华为制度历程

华为的制度历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司1987年任正非创建于中国深圳全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品电领域为世界各地的客户提供网络设备务解决方案为在全球建立了0多个分支机构美国达拉斯度加罗尔典德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京海地建立了研究所为产品已经进入德国班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国40多个国家和地区。在2011年1月8日公的2011年国民营500强业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世5强唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为的发展经过一下几个阶段：第一阶段（1988—1995）草创阶任正非带领华为以弱胜强打败了跨国企业占领了中国市场华为发展为一个中型企销售额4亿元工00多人阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司1997年人战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。任正非之所以对中国国情如此熟悉及对中国文化领悟如此之深全由于他在青少年时代经历了中国的苦难正非念高中时上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力资。其中高工资是推动高效率高压力的核心动力。有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”时国通信市场有着巨大的空间正需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。对那个年代的中国人来说资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。我给2万然后你给我把放在那里的00万拿回来。这就是任非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。天下没有免费的午餐与高工资随而来的当然就是高效率压力任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化企就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉是不屈不挠不身的进攻精神是群体奋斗的意识子心，在中国人的心目中可是个不好的东西复杂系统的等级来看类会比狼群社会更为复杂得多人类的文明也远远于狼群的“文明”果要求人去向狼学习岂是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为个要的原因是他看到了狼文化的弊端而不能接受狼文化实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限以他规定市场部的一线员工不能超过三年什任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前脑还比较简单较易接受华为的这套理念灌输反过来看如一个员工接触社会现实几年以后为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了什么？因为不那么好蒙了已学会在心里去算

这笔帐划算还是不划算了。划算，我就听；不划算，我当然不听了。这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本理本一直居高不下危险的是如果一旦市场环境恶化例通产业发展减速或者华为的扩张速度减速或停（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。第二阶段（1995—1998）基本法段随着华为的扩张员模的扩为面临的组织管理问题越来越,也越来越复杂光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大。华为扩大后上级之间的冲,部门之间的冲,员工之间的冲突都越来越多如何来协调他们的矛盾如何来统一他们的认,拿现在的流行术语来,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿使命价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。以上原因导致了《华为基本法》的出台基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。其实为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了正非都承本法起很大的作用么因？根据复杂第三规生相克规律约部前个中国社会的动态核孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子然很难建立起被中国人认同的核心价值观如华为的愿景是丰富人们的沟通和生活为的使命是实现客户的梦想。首先是要学会爱自己的亲,包子,然后把这种爱推广扩大到公司中的员,然后再扩大到祖国和人民,这是型的儒学的思维方式—推己及人(齐-治---平天下,这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样,督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神.反对空洞的理想就反对那些无法被国人理解接并执行的理想要敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。为什么任正非悟到的儒学的精华,无传递给他的员工呢?因任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的历所悟到,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历再加上从小学习的都是西方文,然总觉得任正非在讲非总觉得员工笨得象猪一样.任正在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段（1998—现在）管理西阶段一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功员工暂时的遇比较高就生了许多明哲保身的干部们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”（任正非语方面华为开始大规模进军海外市场图成为一家国际化公司以正非急于找到能够帮助华为提升管理能力管人才的办法求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包BM在内的世界知名企业如HAY（在人力资源管理方面（财物管理方面国FHG在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。而今营网络销售收入增放缓的情况下正不断扩大在电信管理服务、企业业务、消费者终端业务等领域的投入，并希望以此来推动华为营收的持续增长。华为公司在“2012年全球分析师会”上提出在012年的营收增速将保持在15%-20%之间，增长空间将主要自电信管理服务、企业业务以及智能手机三大业务领

域。这意味着华为既要通过企业业终业务来拓展新的增长空间要对多年来为其带来高额收入的运营商业务进行战略投资方向的调整信管理服务可能是运营商市场中最具增长潜力的业务领域。华为经过三个阶段的的管理蜕变路走来都离不开敢于创新与实践为集团市场部在内部被称作是“做战略市场”的从领导到成员很多都是研发出身说所以这样就是因为这个市场部核心不是去投广告而是去发现分和引导客户的需求，然后给研发体系信号用尽可能的创新