动态过程管理之创新与变革

组织理论与设计江南大学太湖学院杨伟东2023年5月12日第一页，共四十一页。第十二讲：动态过程管理—创新与变革（上）12.1变革的战略角色12.2技术变革12.3新产品和新服务第二页，共四十一页。12.1变革的战略角色第三页，共四十一页。12.1变革的战略角色12.1.1驱动变革的力量市场：经济的全球化使改变了竞争的程度和范围，使变革成为需要；技术：技术保障了变革的进行，使变革成为可能。总之只有一句话可以形容当今的世界：唯一不变的就是变革。第四页，共四十一页。12.1变革的战略角色12.1.2渐进式变革和激进式变革渐进式变革（IncrementalChange）持续性部分改进的过程激进式变革（RadicalChange）大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程第五页，共四十一页。12.1变革的战略角色12.1.2渐进式变革和激进式变革第六页，共四十一页。12.1变革的战略角色12.1.3变革的策略类型1.技术变革：通过生产流程方面的变革，提高生产效率。2.产品及服务变革：提供新产品或新服务增加市场份额或进入新市场。3.战略和结构变革：对组织的管理发起变革，寻求更高的管理效率。4.文化变革：改变企业的思维方式，以适应环境的需要。第七页，共四十一页。12.1变革的战略角色12.1.3变革的策略类型第八页，共四十一页。12.1变革的战略角色12.1.4成功变革过程的要素1.构想：新的事物或新的做事方式；2.变革的需要：使构想得到重视；3.采纳：决策者采用新的构想；4.实施：将新构想付诸实际应用；5.资源：需要人投入精力和行动。第九页，共四十一页。第十页，共四十一页。12.2技术变革第十一页，共四十一页。12.2技术变革12.2.1两栖组织法有机式：强调弹性、但可能因分权而松散机械式：强调规则、但可能扼杀创新双面灵活方式当需要产生新想法有机式组织（Christensen：应变型策略）当要实现新想法机械式组织（Christensen：计划型策略）第十二页，共四十一页。12.2技术变革12.2.1两栖组织法第十三页，共四十一页。12.2技术变革12.2.2促进技术变革的具体方法1.可变化结构（SwitchingStructure）临时任务编组，以脑力激荡方式解决问题有机式问题解决后，再各自回到原单位机械式第十四页，共四十一页。12.2技术变革12.2.2促进技术变革的具体方法2.创造性部门（Creativedepartment）设立专职从事变革的部门，如研究中心等第十五页，共四十一页。12.2技术变革12.2.2促进技术变革的具体方法3.创业团队（ventureteams）具有较大的独立性，可以摆脱组织中各种规章条例的束缚，是使创新活动具有更大自主性的一种方法。第十六页，共四十一页。12.2技术变革12.2.2促进技术变革的具体方法4.公司创业精神在公司内部培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。第十七页，共四十一页。12.3新产品和新服务第十八页，共四十一页。12.3新产品和新服务12.3.1新产品的成功率第十九页，共四十一页。12.3新产品和新服务12.3.2新产品成功的影响因素1.对顾客有较深入了解2.有效利用外部技术与设备3.高层管理者的支持第二十页，共四十一页。12.3新产品和新服务12.3.3横向协调模式为达成新产品创新，组织设计的三部分部门专业化（DepartmentalSpecialization）边界跨越（BoundarySpanning）横向协调（HorizontalLinkage）第二十一页，共四十一页。12.3新产品和新服务12.3.3横向协调模式第二十二页，共四十一页。12.3新产品和新服务12.3.4快速产品创新赢得竞争优势过去成功典范在最低成本下提供最有价值的产品新成功典范在最低成本及最短时间内，提供最高价值的产品第二十三页，共四十一页。第十三讲：动态过程管理—创新与变革（下）13.1战略和结构变革13.2文化变革13.3实施变革的策略第二十四页，共四十一页。13.1战略和结构变革第二十五页，共四十一页。13.1战略和结构变革13.1.1战略和结构变革战略和结构变革又可以称为管理变革，与技术变革构成了组织变革的全貌。技术变革往往产生新的产品或服务，而管理变革则是从组织上保障了技术变革的内容可以成为现实。因此，管理变革通常对组织的影响比技术变革要来的更大。第二十六页，共四十一页。13.1战略和结构变革13.1.2变革的双核心模式组织变革的双核心模式将管理变革和技术变革结合在一起进行比较。管理变革和技术变革相比有两个特点：1.发生频率较低；2.由于环境不同，因而变革的过程也不同。第二十七页，共四十一页。13.1战略和结构变革13.1.2变革的双核心模式变革的两个核心：管理核心位于技术核心之上，关注组织本身的控制，技术核心关心客户和产品。第二十八页，共四十一页。13.1战略和结构变革13.1.3实施变革管理的组织结构设计第二十九页，共四十一页。13.2文化变革第三十页，共四十一页。13.2文化变革13.2.1文化变革的动力1.流程再造和横向型组织根据组织的核心业务流程来安排组织结构。每一个核心流程的员工不再只关注自己的工作内容，他们必须熟悉每一个流程的工作以便更好的发挥作用，创造新的价值。第三十一页，共四十一页。13.2文化变革13.2.1文化变革的动力2.多元化企业所面临的环境越来越复杂，会采取内部的多元化来应对。常见的有：文化的多元化，产品的多元化，管理方式的多元化等。第三十二页，共四十一页。13.2文化变革13.2.1文化变革的动力3.学习型组织环境的不稳定性趋势促使组织产生自我变革的能力，因此学习型组织产生了。学习型组织中更强调组织的横向沟通，授权和团队合作，信息被广泛分享，以便组织具有“柔性”的特征。第三十三页，共四十一页。13.2文化变革13.2.2文化变革中的组织发展策略1.大规模群体介入法将组织内部的员工及关键外部利益相关者集中在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织所面临的问题和机会，并拟定组织变革的计划。参加人员较多，与会者可达50~500人。第三十四页，共四十一页。13.2文化变革13.2.2文化变革中的组织发展策略2.团队建设法将一组人集合到一起，以团队的方式讨论冲突、目标、决策过程、沟通、创造性以及领导等问题，并且制定出解决问题并改进结果的计划。第三十五页，共四十一页。13.2文化变革13.2.2文化变革中的组织发展策略3.组际活动法来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并制定出计划改进相互间的沟通和协调。第三十六页，共四十一页。13.3实施变革的策略第三十七页，共四十一页。13.3实施变革的策略13.3.1变革的领导第三十八页，共四十一页。13.3实施变革的策略13.3.2变革的阻力1.过度重视成本2.认识不到变革的益处3.缺乏协调与合作4.不确定性的规避5.担心利益损失第三十九页，共四十一页。13.3实施变革的策略13.3.3变革的实施技巧1.树立变革的紧迫感2.建立一个引导变革的联盟3.创造变革的愿景和实现愿景的战略4.找到适合变革需要的构想5.提出克服变革阻力的计划6.创建变革团队7.培育创新带头人第四十页，共四十一页。内容总结组织理论与设计。市场：经济的全球化使改变了竞争的程度和范围，使变革成为需要。总之只有一句话可以形容当今的世界：唯一不变的就是变革。4.文化变革：改变企业的思维方式，以适应环境的需要。1.构想：新的事物或新的做事方式。具有较大的独立性，可以摆脱组织中各种规章条例的束缚