康地恩药业集团-企业成长：文化与制度

康地恩药业集团-企业成长：文化与制度康地恩药业集团讲座企业成长：文化与制度中国人民大学商学院教授深圳华为公司高级管理顾问杨杜.eduyang3>cn004799@268>3.net杨杜版权所有敬请关照青岛的特色经济发达，现代时尚，真诚实在历史悠久，眼界开阔，思想解放世界眼光、国际标准，本土优势具有很强的地域自信心和自豪感，中国有四个地方的人具有如此气质：青岛人不说自己是山东人大连人不说自己是辽宁人广州人不说自己是内地人上海人不说自己是中国人**杨杜版权所有杨杜版权所有山东的大企业数目全国最多！**杨杜版权所有组织性强，纪律性强。儒商多，文化深，追求高。杨杜版权所有*杨杜版权所有敬请关照*？问题的提起1为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了?2为什么有的企业一做大了就分心分家？3忠诚的能力不足，有能的不够忠诚怎么办？4为什么“59岁”现象在中国成为普遍？5怎样才能成为长寿公司和成功的管理者？杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*主要内容一企业的成长二企业文化建设三成长机制建设杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*一企业的成长杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*1、为什么有的企业一做大了就分心分家？现代企业追求的目标就是做大、做强、做久杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业可持续成长的关键要素三年发展靠运气十年发展靠亲情卅年发展靠文化百年发展靠制度一代人几代人杨杜版权所有敬请关照康地恩药业集团文化使命全程为中国农牧业创造价值战略目标把康地恩药业打造成为中国动保第一品牌核心价值观善、干、学、和企业精神点滴做起，追求完善服务理念为用户提供最大价值*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照康地恩生物集团文化使命：一切为了生命企业观：以人为本经营理念：用户价值最大化管理理念：向下级负责核心价值观：技术创新是企业生命的源泉等等什么叫企业文化建设？*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有:eduyan在都正确的观念中进行选择才是文化建设多种企业观：企业是谁的？股东？社会？员工？多种客户观：上帝？衣食父母？朋友？人质？多种竞争观：垄断？竞争？竞合？你死我活？多种员工观：资源？财富？成本？包袱？多种责任观：利润最大化？社会责任？慈善？例1：企业就是要实现国有资产的保值增值！例2：为客户服务是公司存在的唯一理由！例3：把公司建设成为员工安居乐业的美好家园杨杜版权所有:eduyan杨杜版权所有:eduyang*投资者：源泉员工：主体客户：动力企业首先是员工的企业企业与员工共同成长企业存在的理由我们不是人，客户才是人！以人为本杨杜版权所有:eduyang*杨杜版权所有敬请关照*假设有效率的管理幅度是8个人，我们看一个公司是怎样长大的？1个老板8个员工几个人的小公司主管部长64个员工近百人的小公司512个员工6百来人的公司4096个员工4千多人的中大公司主管主管部长副总32768个员工3万多人的大公司主管部长副总总裁杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*图示老板总经理部长主管员工亲情文化制度亲情亲情亲情制度杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*人管人靠亲情人通过人管人靠文化人通过人再通过人管人靠制度面对面管理的靠亲情隔1级管理的靠文化隔2级以上管理的靠制度不能太亲密杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*这样画可能意思更明确老板部长老总员工主管亲情亲情亲情亲情文化文化文化制度制度制度杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*从直接管理到间接管理经常见得着的管理靠亲情——日久生情、触景生情、一见钟情。偶尔见得着的管理靠文化——理念、习惯、仪式、故事。基本见不着的管理靠制度——距离产生美、没规矩不成方圆。杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*做大，做强，做久小公司靠亲情中公司靠亲情+文化大公司靠亲情+文化+制度文化和制度决定企业的可持续成长！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*情有五种：亲情——血亲和姻亲等友情——朋友（发小，战友，同学，同好等）乡情——同村，同县，同省市等组织情——同党、同团、同行等“爱情”——情人、二奶、小蜜等爱不成则恨！情不成则仇！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*从家族亲情到企业文化文化的演进家族亲情泛家族亲情企业文化文化建设宗教信仰企业伦理杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业中的三种人Ａ：企业家Ｂ：家族Ｃ：企业人Ｄ：外人ＡＢＣD杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*超一流的人才挣什么？超一流的人才挣自由一流人才挣股权二流人才挣奖金三流人才挣工资杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*如何让员工成为企业人？关键在激励制度设计：解决为谁干的问题你们在为谁干？第一阶段：老板为自己干，员工为老板干。第二阶段：员工为自己干，老板为企业干。第三阶段：员工为自己干，干部为企业干，老板为社会干杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业家的脱胎换骨1、把钱分给别人，是想自己挣更多的钱功利人格2、把钱分给别人，是一种高尚道德修养伦理人格3、把钱分给别人，是一种职责要求职业人格4、把钱分给别人，是一种习惯和自然超然人格杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*“四分”的激励制度分钱——工资奖金分红——利润分红分权——股票期权分产——公司资产进入成本：为别人干剩余价值：为自己干未来收益：为企业干风险共担：为社会干杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*2、忠诚的能力不足，有能力的不够忠诚怎么办？杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*传统的“德才模型”高品德低低才能高双低高低双高低高杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*蒙牛的用人原则有德有才破格使用有德无才培养使用无德有才限制使用无德无才坚决不用杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*慧聪的用人原则有德有才破格使用老板是傻瓜有德无才培养使用功臣变能臣无德有才修德敢用改变德行，制度限制无德无才老板没用只有无能的老板杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*ＧＥ公司的干部四分法未完成绩效完成认同价值观不认同21猪狼牛马34表现杰出：将会提升到重要的领导位置仍有第二次机会的人：再给一些时间或承担其他角色撤换：资历不再保护你或帮助你延长在职时间失败者：毫不客气地淘汰杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*修正后的用人原则有功有德有才破格使用有功有德低才培养使用无德有才修德敢用无德无才老板没用什么是功：对企业的贡献——KPI指标考核制度杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业对不同人员的使用标准%选用标准关系密切可信任老实可靠关系户有技术有关系网其他总经理86.076.320.003.793.790.00部门经理22.7820.2511.3921.5122.781.26部门主管3.795.0618.9856.9612.652.53一般员工0.0030.373.7958.221.266.32有才有德有功杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*学出来、引进来、养起来功臣学出来——学习培训，综合管理能臣引进来——很难学会的专业智能忠臣养起来——监事、参事、导师重要的是将功臣培养成能臣，否则无法传承企业。关键在于功臣的学习能力！！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业组织和干部分层结构总经理财务总监市场总监技术总监主管主管一般员工主管主管主管主管主管主管主管创业者功臣变能臣事业部总经理地区部总经理事业部总经理能臣闲臣杨杜版权所有敬请关照晋商300年，成功的组织东家：投资者财股家族传承掌柜：职业经理人，身股企业文化伙计：员工，工资年薪规章制度*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*慧聪的九种人不用员工间有亲属关系的不用（上市之后）高官、有钱人之后尽量不用老跳槽的不用不愿学习的不用没有再学习能力的不用培养不出接班人的不用太高学历的不用不能吃苦的不用太漂亮的女孩子不用杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*旭阳公司干部行为准则不能打麻将不能进夜总会不能抽烟不能离婚杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*华为的战略与观念变革示意图种庄稼，打粮食战略战略转折点凿石头，修教堂战略铺铁路，扳道岔战略7-8年一周期88-9596-0202-至今知道必须赚钱！知道如何赚钱！知道如何做企业！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*华为的文化与人事变革示意图英雄主义，狼性，献身精神集体大辞职管理主义，狼狈机制，基本法流程化，职业化，IPD,ISC7-8年一周期88-9596-0202-至今世界级企业中国级企业内部大创业老员工大让位杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*离开岗位和企业的人“三不能”不能变穷人吃不上饭不能变仇人让你无法经营不能变敌人和你恶性竞争杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*二企业文化建设杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*1、企业管理：文化+制度目标WHATHOWWHO观念态度行为流程标准机制领导干部员工文化制度绩效杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*可持续成长的内在机制结构1宗旨：有可持续成长的企业最高宗旨或核心价值观；2队伍：有一支认同这一宗旨的职业经理人队伍。3制度：有支撑和落实这一宗旨的价值创造、价值评价和价值分配体系。杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*文化和制度的作用高速成长主要靠一位有能力的企业家；健康成长则要靠一个完善的制度和文化。企业家力量制度与文化力量杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业之德包括三个方面：企业之德老板之德经理人之德员工之德不腐败有干劲有理性负责任不欺上不坑下会做事用育荐不损人不偷懒能吃苦爱学习杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*金钱给人以诱惑！机会给人以成就！文化给人以自律！制度给人以约束！杨杜版权所有敬请关照没有坚定的企业文化和理性的企业制度，就抵挡不住金钱的诱惑，摆脱不了亲情的羁绊，控制不住权力的膨胀。管理的意义就在于：使亲情融入文化，使文化渗透制度，将制度置于阳光之下。*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*2、管理者最难的是自律！三流管理者管下级二流管理者管同级一流管理者管上级超一流的管理者管自己权力影响力艺术力定力价值观、信念、信仰！所有权考核权巴菲特对人理解力杨杜版权所有敬请关照定力从何而来？来自于你坚定的组织立场,来自于你明确的价值观念，来自于你虔诚的职业信仰。一个优秀的管理者必定是一个有定力的管理者，有定力的管理者才能够控得住欲，抵得住诱，压得住火，弯得下腰，闭得住嘴，藏得住身。*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*慧苏格拉底的美德定义美德就是抑制自己欲望的知识和智慧，具有此智慧即为善，不能自制或不具备自制的智慧就是恶。佛学：定戒杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*主动寻找多种约束职业约束时代约束伦理约束法律约束良心约束等杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*您信点什么吗？你信仰佛教吗？你信仰上帝吗？你信仰共产主义吗？你总得信点什么吧！？只信自己！只信钱！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*再想一想：你怕点什么？你怕大自然吗？你怕生病吗？你怕死吗？你总得怕点什么吧！？就怕老婆？就怕没钱！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*极端地讲不信点什么，则难有精神生活！不怕点什么，则难有文化意识！什么叫成功？成功就是得到了你想要得到的东西什么叫成道？成道就是失去了你必须失去的东西杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*3、四合管理原则上限合德合理管理空间合规下限合法法律底线道德上线下须合法，中要合规、合理，上求合德杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*4、管理者的思维模式成事思维与对事思维对人思维与对己思维how思维与why思维灰度思维与两极思维杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*思想影响语言，语言引导行动，行动养成习惯，习惯构成性格，性格决定命运。杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*5、三代领导人的思维模式杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*马克思主义的道理，千头万绪归根结底，就是一句话，造反有理。以斗争求团结，则团结存，以妥协求团结，则团结亡。与天奋斗，与地奋斗，与人奋斗，其乐无穷。谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命战争的首要问题。凡是敌人反对的我们就要拥护，凡是敌人拥护的我们就要反对。思维特征：革命思想，矛盾哲学，斗争文化，两极思维。毛泽东——典型语录有哪些？第一代领导人*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*邓小平——典型语录：以经济建设为中心，发胀是硬道理。经济挂帅不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。目标导向社会主义也有市场，资本主义也有计划。不争论坚持改革开放，一百年也不变。稳定摸着石头过河。探索仇和：先干不争论，先试不议论，先做不辨论。允许探索中有失误，不允许无所作为。在干中积累经验，在干中完善政策。思维特征：建设思想，统一哲学，致富文化，并存思维第二代领导人杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*胡锦涛——典型语录：以人为本和谐社会科学发展观（硬发展不是道理）统筹兼顾，全面协调持续发展不懈怠，不动摇，不折腾思维特征：执政思想，平衡哲学，和谐文化，融合思维第？代领导人杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*江泽民——典型语录：与时俱进讲三讲（政治，正气，学习）三个代表（先进生产力，先进文化，根本利益）我讲三句话思维特征：政治思想、权变哲学、代表文化第三代领导人三点式思维杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*领导人思维模式比较邓小平建设思想统一哲学致富文化并存思维胡锦涛执政思想平衡哲学和谐文化融合思维江泽民政治思想权变哲学代表文化三点式思维第一代第二代第三代第X代毛泽东革命思想矛盾哲学斗争文化两极思维思想哲学文化思维杨杜版权所有敬请关照三代领导集体思维模式的发展毛泽东：一分为二邓小平：合二为一江泽民：要点有三胡锦涛：融合为道杨杜版权所有敬请关照**杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*目的1——“权力智慧化”过程将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。6企业文化建设的四大目的杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*目的2——“理念政策化”过程阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约。目的3——“行为规范化”过程指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。目的4——“企业公民化”过程为了在社会上树立良好的企业形象。好形象会获得比竞争对手更高的价格，更多的客户。杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*三成长机制建设*杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*1功利机制：生存再做强调：企业是个经济组织企业的使命是价值增殖。功利机制功—做事须有成效；利—投入须有回报。企业不追正义？三株常德“企业不赚钱，是对社会的罪恶！”付出总有回报吗？*杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*2市场机制：导向农民自给自足企业产销者消费者为他人提供价值。主观为自己，客观为他人！满足客户需求是企业存在的唯一理由！客户关系*杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*3竞合机制：平台客户竞争企业竞争企业企业互补企业协作企业同盟企业客户关系竞争关系联盟关系政府（政策，政治）舆论媒介公共关系*杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*理性合作恶性、弱肉强食型竞争：规避反倾销良性、战略双赢型竞争：规避反垄断核心部件共同开发；行业标准共同制定；合资企业；专利交换；共享资源等。做卓越企业的客户！与精明的商人打交道！做优秀企业的供应商！傍大款、攀高枝、访名门、拜大师。求财求位求名求道不轻易破坏规则。*杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*4“开水”机制：激励煮青蛙的故事，保持危机意识。建立移民文化；不断引进新人，鲶鱼效应；定期岗位轮换；GE活力曲线；许继的死亡线。*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业短命的主要原因有四条：一是方向不明——有所为与有所不为的战略抉择失误；二是速度不控——踩油门与踩刹车的动作协调失误；三是潜力不足——长个子与长脑子的并行处理失误；四是危机不防——抓机遇与防风险的处理措施失误。5运营机制：调控杨杜版权所有敬请关照财务管理原则财务稳健和现金流量管理资产负债表（骨架）损益表（胖瘦）现金流量表（血液）不走死胡同：不将活资产做成死资产；不将短期资源用作长期投资。保持经济周期意识。*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照财务稳健五比例自有资本比例：占总资本比在40%以上；固定资产比例：占自有资本比低于1：1;流动资产比例：与流动负债比保持2：1；活期资产比例：与流动负债比高于1：1；投资利润比例：总投资不超年利润的3倍。*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*建立内控机制反偷盗者：受贿、采购回扣；反腐败者：腐化、以权谋私；反偷懒者：奸猾自私、得过且过。杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*6“狼狈”机制：配合狼的三种特性：敏锐的嗅觉（抓机会）不屈不挠，奋不顾身群体奋斗。狼狈配合：前狼后狈，男狼女狈。*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*7“齿轮”机制：流程互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*从上到下的目标管理+从下到上的倒逼管理：以目标倒逼进度；以时间倒逼程序；以客户倒逼部门；以下级倒逼上级；以督察倒逼落实。杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*8“拧麻花”机制：悖论这是一种悖论管理方式。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。DNA结构，太极结构杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*拧麻花的多种拧法前后拧：也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。顺序法：先靠直觉，再靠理性。先左脚，后右脚。左右拧：在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张，我制约，你攻城略地，我管理经营。狼狈机制。上下拧：企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和效益上拧。对员工宽松，对干部严格。里外拧：内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。决不让雷锋吃亏！杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*再拧麻花文化越是强调团队合作，政策越是要鼓励个人创新和结果导向。文化越是强调奉献，政策越要注意对奉献者给予合理回报。文化越是强调忠诚，政策越要保护不同意见，务使知无不言，言无不尽。越是强化控制，越要加大激励力度。领导越是无为而治，越要奖励一线英雄。高层越是抓战略，基层就越是抓细节。等等杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*考核被免职了，就不要再损面子；制度考核上严厉，文化氛围就宽松一些；说的严厉，处理上缓一些；心里再激动，做起事来也求稳。得意不忘形，失意不失态。升官、发财和荣誉要分拆给不同人。再拧麻花杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*再拧麻花拧过去：教育员工：打工就是您的命!加把劲：你要认命地打工！拧回来：改变您命运的办法就是“奋斗和贡献”！这样你就可能做管理者，甚至老板！！华为公司的奋斗者自愿选择申请杨杜版权所有敬请关照杨杜版权所有敬请关照*企业家就是“做企业的”。企业领导者的三大任务：不是做商人去赚钱，而是设计一个长久赚钱的商业模式；不是做伯乐去相马，而是构建一个人才辈出的机制；不是使自己成为企业离不开的人，而是建设一个离开谁都能很好运转的企业组织。9“出口”机制：传承*杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*10企业管理者的十大陷阱1）技术陷阱（领先几步？科学家？）2）理论陷阱（创造思想？知本论）3）成长过快陷阱（管理必须跟上）印第安谚语：如果我们走得太快，停一下，让灵魂跟上来。杨杜谚语：如果我们长得太快，慢一些，让管理跟上来。4）过度跳槽陷阱（学习曲线）5）保守陷阱（适应环境和变化）6）法律政治陷阱（安全管理，挣自由，退得出，好下场）杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*企业管理者的十大陷阱7）权力分配陷阱（分权与授权，流程化）8）利益分配陷阱（拿不到，富为负）9）事业陷阱10）杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*.eduyangcn004799@263.net杨杜版权所有敬请关照2、青岛的中国级，世界级企业青岛企业的成长，是通过不断的做大做强，突破市界，省界，成为中国级企业，并继而突破国界，成为世界级企业。**杨杜版权所有杨杜版权所有**杨杜版权所有青岛的国家级企业杨杜版权所有3、60年青岛工业巨变：万亿7年11年14年**杨杜版权所有杨杜版权所有“十一五”的青岛工业“十一五”期间，青岛工业实现了如下六大变化：优势由规模优势向竞争优势提升：由大到强工业结构由轻低端向重高端提升：由低到高技术结构由学习型向创新型提升：由学到创空间结构由城区向市郊转移集聚：由城到郊管理手段由制造型向信息型提升：由手到脑政企关系由监管型向服务型转变：由管到扶**杨杜版权所有杨杜版权所有“3+4+5”的产业发展格局青岛市政府确定的产业发展战略图景3大传统产业：纺织服装、食品饮料、机械钢铁。4大主导产业：家电电子、石化化工、汽车机车、船舶海洋工程。5大新兴产业：新能源、新材料、生物医药、节能环保、信息技术。不一定要特，但一定要强。**杨杜版权所有杨杜版权所有“十二五”的青岛工业“十二五”基本延续”十一五”的发展思路，依然是实现六大转变。第一个转变是目标，由大变强；后五个转变是途径：如何由大变强？以提升青岛工业的核心竞争力为目标以转变工业结构、技术结构、空间结构，和完善管理手段和政企关系为途径。做大：2万亿的目标（工业总产值）**杨杜版权所有杨杜版权所有康地恩药业集团发展战略定位：政府最关注谁？最好的企业——GDP大户，纳税大户最差的企业——破产企业，人多企业*杨杜版权所有*杨杜版权所有聚焦核心，持续成长战略定位：药业哪些核心？核心产品、核心市场、核心团队、核心客户、核心产品背后是核心技术核心团队和客户背后是核心价值观。*杨杜版权所有敬请关照*核心竞争力杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*五成长的陷阱杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*1冒进陷阱与保守陷阱创业期成长期成熟期衰退期陷阱Ⅰ陷阱Ⅱ规模时间杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*7年之痒创业成功后：盲目自信，多元投资，快速膨胀，管理失控，昙花一现措施：花大力气办三件事1企业文化2决策机制3管理机制一个理念一个班子一个组织华为：企业生存理由和价值是满足客户需求民主决策，权威管理，从贤不从众管理的目标是流程化组织建设杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*顾雏军案例海尔、新飞模式——技术、品牌、营销格林柯尔模式——规模生产代工产能垄断联盟：2001开始，掌控了科龙、小鸭、远东阿里斯顿、吉诺尔、上菱和美菱的冰箱生产线，占据中国25%的产能。三个壶两个盖战术：规模扩张快于资金积累。超过35-50%就赢，否则满盘皆输。必须保持高速扩张，还有与GE、LG、日立和伊莱克斯的竞争。杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*东方没亮又亮四方：走向歧途当顾雏军应该把精力放在消化、吸收一口吞下的白色家电产业链巨龙的时候，他过于自信了。他开始相信这个尚未成功的模式，能够复制在其他行业。他花费了大笔金钱于整合亚星客车、襄樊轴承和欧洲客车公司。而且这时他出名了。开始有很多人盯上他了。主要原因：速度失控、多元投资。冒进陷阱杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*20年之恋对企业太投入感情！将企业看成自己的孩子！对己负责不对企业负责！没有一个人，一种产品、技术和管理模式可以支撑企业永远的成功！产品发展的路标是客户需求导向不断的自我批判，持续的管理变革晋商：票号到现代银行、权利再分配、承当战乱责任。三换：换人、换脑、换规则杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*2成长的战略转折点遵从规律与突破规律创业期成长期成熟期衰退期AB杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*A-B点之间的决策战略转移的时机至关重要什么时机可以进入别的业务？在自己最熟悉的行业做好、做大、做强。东方亮的标准：做到行业的前三名，寡占地位才能稳赚。什么时机上马新业务？对新业务有50%——70%的成功把握时。50%的把握时有暴利可图，80%的把握有平均利润，100%的把握一上马就亏。杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*案例：海尔的战略转移创新一个做不好，很难做好另一个：缺好产品不缺需求。多元化战略吃休克鱼国际化战略进美国7-8年的周期管理和文化价值不能发挥，失去多元化的机会：缺管理不缺资金为国际名牌打工：缺中国品牌不缺中国制造创新84-91年91-98年99-创新品牌战略砸冰箱杨杜版权所有敬请关照*杨杜版权所有敬请关照*华为的成长与观念示意图种庄稼，打粮食战略战略转折点凿石头，修教堂战略铺铁路，扳道岔战略7-8年一周期88-9596-0202-至今知道必须赚钱！知道如何赚钱！知道