高级管理学第八章领导

第八章：领导

管理者（各级领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产。

第1页，共59页。第一节领导的本质与内容第二节领导理论第三节激励第四节沟通

本章内容：第2页，共59页。领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信第3页，共59页。►地位说：上下级►过程说：对人们施加影响的过程►追随说：影响力►行为说：目的性极强的行为►管理说：科学和艺术的管理活动►职能说：管理中的一项职能

本质：影响力----影响他人的行为一、领导的概念与本质第4页，共59页。一、领导的概念与本质1．领导的含义领导的本质是组织成员的追随与服从。即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标2．领导的权力

领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。3.领导的功能第5页，共59页。领导三要素（权力、对人的基本理解、能力）二、领导的要素管理与领导管理领导实现组织目标实现追随者的目标权威来自于正式职位权威来自于追随者的认同具有正式职位发号施令不需要职位可分权，权力和职位有关不可分权，权力固化在人身上对组织负责对追随者负责第6页，共59页。领导与管理的比较三、领导的特质类别管理领导思维过程发起创始集中于事集中于人检视内部观察外界接受现实调查现实指导组织执行计划建立愿景改善现状创造未来即时结算开拓新市场只见树木看见森林类别管理领导与员工的关系严格控制授权隶属关系结交教导学习指导与协调相信与发展执行模式效能感（正确做事）有效感（做正确的事）怎么做，何时做是什么，为什么处理复杂性包容复杂性管理变改创造变改第7页，共59页。领导与管理的比较三、领导的特质类别管理领导决策方法政策、制度与程序价值观与原则依靠过程与系统依靠观念与人力不负所望追求卓越为高层管理者服务为顾客与客户服务第8页，共59页。四、领导与权力权力：从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。

第9页，共59页。四、领导与权力四、领导与权力—权力的分类

职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力（1）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。（3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。2.非职位权力：指与组织的职位无关的权力（1）专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。（2）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。（3）背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。（4）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。第10页，共59页。四、领导与权力权力的来源

权力过程

部属与领导的关系

要求的条件

奖赏权→奖励惩罚权→恐惧服从

想从领导那里得到有利的反应，避免惩罚性的反应领导者必须对部属实施监督

个人魅力→吸引力背景权→相关性感情权→相关性

辨认发现与领导者有满意的关系，希望与领导者建立和保持关系

领导者必须在部属面前占有显著地位第11页，共59页。五.领导的功能

组织功能充分利用主客观条件，制定组织目标并作出决策。

激励功能

提高被领导者接受和执行目标的自觉性激发被领导者实现组织目标的热情提高被领导者的行为效率第12页，共59页。六、领导结构和领导素质1．领导结构

年龄结构：知识结构：能力结构：专业结构：

2．领导的素质

思想（品德）素质：知识素质：业务技能：身体素质：第13页，共59页。表：年龄与智力间的关系年龄智力10—17

18—2930—4950—6970—89知觉10095937646记忆

95100928355比较与判断721001008767动作及反应速度88100979271第14页，共59页。管理学者认为

领导必备的素质可概括为7C

Convition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。

第15页，共59页。美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.第16页，共59页。第二节：领导理论一、领导特性理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论的发展第17页，共59页。一、领导特性理论

特性理论

侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究目的

通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。第18页，共59页。一、领导特性理论1904—1948年，理论界曾进行了了100多种有关领导特性的研究。但无最终结论。如林肯、拿破伦等20世纪70年代，90年代的研究发现：领导者存在六种特质：

进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、业务知识第19页，共59页。二、领导行为理论1．按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：专制型、民主型、放任型

2．按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类：

领导行为四分图二维构面理论管理方格理论第20页，共59页。三、领导权变理论1．费德勒权变模型美国管理学家费德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：

S=f（L，F，E）

其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。

第21页，共59页。被领导者独立、批判性思维依赖、非批判性思维被动主动绵羊局外人有效追随者“是”型人第22页，共59页。费德勒权变理论费德勒认为：

对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。

②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。

①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。第23页，共59页。不利一般

8弱

6弱

4弱

2弱

7强不明确

3强

不明确

5强明确坏强职位结构有利1明确好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构上下级关系第24页，共59页。研究结果：

应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：

改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。第25页，共59页。费得勒模型的发展认知资源理论-----费得勒与乔.葛西亚在原有基础上进一步提出这一理论基于两个假设：1.有才干的领导相比于德才平庸的领导能制定更有效的计划、决策等；2.领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。第26页，共59页。

2、领导的生命周期理论由美国学者科曼（A.K.Korman)提出，后由何塞（P.Hersey)和布兰查(K.Blanchard)进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。第27页，共59页。成熟度分为四个等级：

M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望

M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性

M3，比较成熟：有能力、但动机不够

M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：

命令式：高任务、低关系，对应M1

说服式：高任务、高关系，对应M2

参与式：低任务、高关系，对应M3

授权式：低任务、低关系，对应M4第28页，共59页。领导生命周期模型第29页，共59页。3、目标——途径理论由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提出。该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。即领导者如何影响追随者对工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。第30页，共59页。3、目标——途径理论该理论的关键情景要素是：1.追随者的个人特征2.环境压力3.追随者达到工作目标的需要最佳领导行为方式拜权主义倾向内在控制点类型外在控制点类型追随者特性环境因素领导行为的合适性指示支持参与成就导向型追随者的目标和绩效决定导致第31页，共59页。目标—途径理论①领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。②如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。③如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。第32页，共59页。四、当代领导理论领袖魅力式领导：（罗伯特.豪斯）魅力是远远超过尊重与敬佩的，偶像化的英雄。如杰克.韦尔奇、沃特.迪斯尼、比尔、盖茨等。变革型领导（伯那德.巴斯）：依靠个人魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识。如亨利.福特、李.艾柯卡。第33页，共59页。变革型领导的特点领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任；感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简洁的方式表达意图；智力刺激：鼓励智力、理性活动；个别化关怀：第34页，共59页。第三节激励一、激励的基本概念二、激励理论第35页，共59页。一、

激励的内涵1、激励：

管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。〗第36页，共59页。积极性的表现方式：干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现积极性的一般发展规律是：

参与→负责→主动、创新第37页，共59页。

领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。了解内因：激励因素的分析与研究

创造外因：采用激励手段及建立激励机制内因与外因

第38页，共59页。2.激励的过程需求目标行为动机紧张满足3.激励的方式物质激励精神激励竞争激励第39页，共59页。二、激励理论

激励三要素：需要认识环境第40页，共59页。激励理论的分类内容型的激励理论：静态从激励过程的起点-----需求出发，研究是什么因素引起、维持并引导某种行为去实现目标。如需求层次理论、双因素理论、ERG理论等。过程型激励：动态从人的动机产生到行为反映这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用。第41页，共59页。ERG理论耶鲁大学的克莱顿.爱尔德佛在实证研究的基础上发展了马斯洛的需求层次理论。ERG认为员工有三类核心需求：生存（existence)、联系（relatedness)成长（growth)观点：1.不同类型的需要可同时起作用；2.高层次需要得不到满足，低层次需要会更强烈；第42页，共59页。1.期望理论：

维克多.弗隆姆20世纪60年代提出个人努力个人目标组织奖赏个人绩效ABCA:个人感到努力与绩效的关系B:个人感到绩效与奖赏的关系C：吸引力1.需要付出多大努力才能达到某一绩效？2.达到该绩效的概率？3.如达到该绩效，是否会得到组织奖赏？所得与付出相配与否？4.如果得到奖赏，能否满足个人的目标？第43页，共59页。激励力=效价×期望值效价：对目标的重视程度及评价期望值：目标实现程度的概率应处理好的三个关系根据每位员工对报酬的估值决定报酬形式决定期望的绩效（明确工作标准、数量等）设定的目标要可达到对已达到的绩效兑现承诺确保报酬足够大分析哪些因素会抵消报酬的效价第44页，共59页。2、公平理论

美国心理学家亚当斯，1965年

1．个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx------------------=------------------

个人的投入Ip另一个人的投入Ix2．个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl

--------------------=------------------

个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl第45页，共59页。2.公平理论1.公平的估计：公平是主观的愿望和感觉2.恢复公平：人们用不同的方式来降低不公平感3.程序公平：程序公平同样影响员工对管理者的信任公平理论的不足：员工对公平与否的判断是主观的人们往往倾向于高估自我的付出而低估自己的报酬，对别人正好相反第46页，共59页。3、强化理论正强化

奖励某些行为，使之进一步加强负强化惩罚：惩罚某些行为，直至减弱或消失忽视：对成绩不表扬、对帮助不致谢、对员工“冷处理”等第47页，共59页。4、管理实践中的激励问题目标激励员工参与计划工作设计与工作满意度职工持股与股票期权制薪酬管理的发展团队管理与员工激励第48页，共59页。沟通

一、沟通性质及其作用1．沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。2．作用：让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。第49页，共59页。3．过程：

发送者→编码→媒体传递→接受→

译码→作出反应→反馈→发送者4．类别：按功能：工具式和感情式；按方法：书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。第50页，共59页。二、正式沟通与非正式沟通1．正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：

沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。第51页，共59页。（2）主要形式有：第52页，共59页。2．非正式沟通：

正式系统外的沟通（1）特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：第53页，共59页。第54页，共59页。（3）对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）第55页，共59页。三、沟通的原则：1．准确性原则2．完整性原则3．及时性原则4．非正式沟通策略性应用原则第56页，共59页。四、沟通的障碍及其克服（一）有效沟通的障碍：个人因素人际因素结构因素技术因素（二）如何克服信息沟通检查；改进沟通准则；善于“聆听”；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通第57页，共59页。案例2（8分）在三德厂当了13年的衣料和颜料工人之后，老李开始考虑退出了。他由工厂的最低职位——颜料搬运工做起，而后成为搅拌机操作工。他整天和巨大的颜料搅拌机在一起，严格按照实验室的规则工作。随着知识和经验的积累，他提出了很多有关规则的改进意见。但是实验室的人就是不采纳他的建议。老李说：“他们好象认为我从头到脚一无是处，是个四肢发达、头脑简单的家伙