管理学基础第章组织

第四章组织第1页，共44页。学习目标知识点1．掌握组织职能的基本内容2．掌握组织设计的内容、总原则及影响因素3．掌握职权配置的途径及方法4．了解组织结构各种类型的特点及适用范围5．掌握人员配置的原则及内容6．了解组织协调联系的方式与组织管理规范的设计技能点：1.培养组织设计的能力2.培养组织结构分析的能力3.培养人员配置的能力第2页，共44页。学习内容4.1组织与组织设计4.2组织的部门化4.3组织的层级化4.4组织结构的类型4.5人员配备4.6组织协调联系与组织管理规范第3页，共44页。4.1组织与组织设计第4页，共44页。4.1.1组织与组织设计的概念组织的概念从静态来讲，组织代表一个实体，是指人们按照一定目的、任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体，是为了达成一定目标而有意识地建立起来的人群体系。组织一般具有以下三个特征：（1）既定目标（2）既定分工（3）既定秩序从动态来讲，组织是指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的活动过程。这一过程包括三方面的活动：首先，进行组织结构设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和相互关系以及信息沟通的渠道第二，根据环境的变化，对组织结构进行改革和创新或再构造。第三，协调人力、物力、财力和信息，使组织结构得以高效地运行组织的完整定义应该是：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。第5页，共44页。2.组织的类型根据组织的目标划分：互益组织工商组织服务组织公益组织根据组织满足其成员心理需求来分类划分：正式组织：正规性、目的性和稳定性非正式组织：自发性、内聚性和不稳定性

第6页，共44页。组织设计的概念组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。第7页，共44页。确定实现组织目标所必需的活动对活动进行分组，形成职位，部门和层次配备人员，划分职责和权限设置横向纵向联系手段和基本制度规范目标环境资源组织变革组织运作组织设计1234.1.2组织设计的过程第8页，共44页。目标导向原则统一指挥原则有效管理幅度原则权责对等原则稳定性与适应性相结合原则4.1.3组织设计的总原则第9页，共44页。组织战略组织环境科技组织规模组织文化4.1.4组织设计的影响因素

第10页，共44页。4.2组织的部门化

第11页，共44页。因事设职和因人设职相结合原则分工与协作相结合原则精简高效原则4.2.1组织部门化的基本原则

第12页，共44页。职能部门化产品部门化区域部门化顾客部门化流程部门化4.2.2组织部门化的基本形式与特征比较

第13页，共44页。

4.3组织的层级化

第14页，共44页。4.3.1管理层级与管理幅度

管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。管理层级实质上反映提组织内部纵向分工关系，各个层级将担负不同的管理职能。管理层级与管理幅度的概念管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。第15页，共44页。（1）工作能力（2）工作内容和性质。①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少（3）工作条件。①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的接近性（4）工作环境2.影响管理幅度的因素第16页，共44页。3.管理层级与管理幅度的关系4.扁平式结构与高长式结构扁平式结构是指组织规模已定，管理幅度较宽，管理层级较少的一种组织结构形态。其优点是管理层级少、管理人员也少、可以节约管理费用；要求上级授权；必须制订明确的目标、政策和计划；必须谨慎的选择下属人员。其缺点是上级主管负担较重；上级有失控的危险；要求管理人有较好的素质。高长式结构是指管理幅度较窄，管理层级较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点是可以进行严密的监督和控制；上下级之间的联络迅速。其缺点是上级往往过多地参与下级的工作；管理层级多，管理费用多；最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。第17页，共44页。4.3.2职权配置

职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。职权配置途径主要有两个：一是制度分权二是授权1．职权配置的含义与途径

直线职权参谋职权职能职权2．职权的类型

第18页，共44页。集权与分权集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。分权的标志：一是决策的频度二是决策的幅度三是决策重要性四是对决策的控制程度。集权与分权的相对性第19页，共44页。集权与分权的比较集权：优点：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可以使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动一致性，提高组织的控制力，防止政出多门，互相矛盾。缺点：可能降低决策的质量速度，影响组织对外部环境的适应能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性。分权：优点：激励员工，提高员工的工作积极性和工作满足感；能够满足局部不断变化的需求；使低层管理者得到良好的培训机会；使最高层管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在重大的长远的战略问题上。缺点：总部控制较困难；需要进行更多的汇报或视察性工作；分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张

第20页，共44页。①组织因素。包括：组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要政策的一致性要求管理控制技术发展程度②环境因素。包括：外部环境内部环境③人员因素。包括：管理者被管理者影响集权与分权的主要因素第21页，共44页。4.授权授权的原则目标结合原则适度授权原则责权利相当原则有效监控原则职责绝对性原则授权的过程

①选择授权对象。

②下达任务和授予权力③监控和考核第22页，共44页。

4.4组织结构类型

第23页，共44页。特点：不设职能机构，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导优点：结构简单，权责分明，命令统一，决策迅速，指挥及时，工作效率高缺点：所有的管理职能都集中由一个人承担，对最高管理者要求高，可能会发生较多失误适用范围：企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的小型企业，或者是现场的作业管理4.4.1直线型组织结构

第24页，共44页。特点：各级行政领导者，都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构，并由职能机构按各自的任务需要直接向下发号施令优点：分工较细，各职能都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从适用范围：较少采用4.4.2职能型组织结构

第25页，共44页。特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统优点：集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，不利于培养综合型的人才适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳定的情况下4.4.3直线职能型组织结构

第26页，共44页。特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企业与企业集团4.4.4事业部制组织结构

第27页，共44页。特点：纵横两套管理系统叠加在一起组成一个组成矩阵，其中纵向系统是按职能划分的指挥系统，横向系统一般按产品、工程项目或服务组成的的管理系统优点：较大的灵活性、适应性，能够把横向部门的联系，纵向项目小组的协调，集权和分权有机结合起来。各种不同专业职能部门的人员集中在一个项目小组里，有利于相互沟通、协作，集思广益，更好的发挥专业人员的潜力，推动项目的完成缺点：双重领导可能带来的使执行人员无所适从、领导责任不清、决策延误适用范围：创新任务较多、生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业4.4.5矩阵型组织结构

第28页，共44页。特点：利用现代信息技术手段而建立的，基于契约关系的新型组织结构优点：保持了组织的极大灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力缺点：不够稳定适用范围：环境动荡、产品批量化、品种复杂化的现代社会，多见于商业组织

4.4.6网络型组织结构

第29页，共44页。

4.5人员配置

第30页，共44页。人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。包括管理人员的配备和非管理人员的配备。

人员配备是组织有效活动的保证4.5.1人员配备概念及其重要性

第31页，共44页。用人所长原则公平竞争原则优化组合原则权责利一致原则不断培养原则动态平衡原则人员配备是组织有效活动的保证

4.5.2人员配备的原则

第32页，共44页。

人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。人员选聘人员组合人员考评人员培训

4.5.3人员配备的内容

第33页，共44页。

人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。

1.人员选聘第34页，共44页。内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工应聘者可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”内部矛盾进入角色慢对求职者了解少，招错人可能影响内部员工积极性选聘的方式与途径第35页，共44页。录用

录用笔试面试审核申请表初次面试

淘汰体检测试人员选聘的程序与方法第36页，共44页。2.人员组合人员组合是指组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。

人员组合的综合效应：1+1﹥2。即发挥优势，取长补短。1+1=2。即相安无事，彬彬有礼。0﹤1+1﹤2。即貌合神离，问题成堆。1+1=0。即两方斗气，躺倒不干。1+1﹤0。即矛盾激化，互相拆台。第37页，共44页。实现最佳人员组合的途径：实现最佳知识、技能组合实现最佳年龄组合实现最佳气质、性格组合人员组合模式：人员组合时空模式人员组合职、权、责、利模式人员组合的社会心理模式第38页，共44页。人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。

3.人员考评人员考评的内容：德勤能绩人员考评的程序与方法：确定考评内容选择考评主体实施考评工作分析考评结果反馈考评结果考评结果存档第39页，共44页。

人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。

4.人员培训人员培训的目标：发展能力更新知识改变态度传递信息人员培训的方法：课堂培训工作轮换设立“助理”职位临时职务代理参加委员会工作第40页，共44页。

4.6组织协调联系与组织管理规范

第41页，共44页。4.6.1组织协调联系

组织协调联系方式是指为使组织平衡、有效地运行和稳定地发展，所设置各层次、各部门之间纵向横向协调