同仁堂案例成功启示

关于北京“同仁堂”启示摘要：北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号，被列入世界非物质文化遗产，其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度，本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况，列举了其目前存在的问题，详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略，以及成功的海外营销策略，归纳了其在生产经营方面的创新理念，为其他企业提供借鉴。关键词：同仁堂；多元化；创新；海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，中药业的第一品牌，创建于1669年(清康熙八年)，创始人乐显扬。清雍正元年，同仁堂开始供奉御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历经数代、载誉300余年的北京同仁堂，如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年（公元1669年），太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。清康熙二十七年（公元1688年），乐显扬逝世，其第三子乐凤鸣恪守父训，于康熙四十一年（公元1702年）在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。为了方便医家和仕商选购药品，乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册，迅速波及全国，同仁堂声誉大振，不但一般病家、商客前来买药，而且还供奉御药房所需的各种中成药。自清康熙八年（公元1669年）创立以来，到乾隆十八年（公元1753年），这84年之间一直由乐姓人独资经营，乾隆十八年同仁堂因经营不善，将同仁堂卖给外姓人张世基。后来张世基又将自己的股本卖给他姓，同仁堂的外股越来越多。从乾隆十八年一直到道光二十三年（公元1834年），同仁堂的外股逐渐增多，乐姓家族日渐衰落，终于在乐平泉手中恢复了祖业。乐平泉善于经营，勤于管理，将濒于危亡的同仁堂起死回生，其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年，这种影响延续至民国直至北京解放。2.解放期间“九·一八”事变之后，北平市面萧条，同仁堂的营业也日渐衰落，但在中药行业中，依然是头面店家。同仁堂在敌人的重压之下，保持了民族气节。但中国抗日战争的胜利，并没有给同仁堂带来商业上的繁荣，却惨遭国民党反动派的洗劫，同当时国内一切民族工商业一样，受到严重的摧残。解放前夕，同仁堂有职工190人，资金约80万远，年产值16万元，零售额约30万元。设备陈旧，铺物管理陷入困境，已到了濒临破产的地步。3.建国30年的发展北京的解放给同仁堂带来了新生。在国民经济恢复时期，同仁堂在劳资双方的共同努力下，丸散膏丹、药酒以及其它各类成药的产量迅速增加，销路十分畅旺，在很短的时期内，同仁堂不但迅速恢复了元气，而且产销量和利润都大大超过了历史最高水平。仅1950年全年统计，同仁堂所属有的财产净值竟猛增19.5%。1953年7月，同仁堂建立了第一个中国共产党支部，在党的基层组织的领导、监督和帮助下，逐步走向社会主义企业的道路。到1966年，同仁堂由公私合营企业正式转为全民所有制的国营企业。同仁堂这座古老的药铺完成了从私人经营过渡为国家经营的历史性巨变。4.十年浩劫北京同仁堂在1966年转为国营，即将开始新的腾越之时，“文化大革命”开始了。在十年浩劫期间，同仁堂的牌子被取消，产品被改名，科研中断。5.再度腾飞十年浩劫之后，1979年同仁堂恢复原名，经过大力整顿又开始了新的飞跃。企业注重人才现代化的培训，重视知识和人才，推行全面的质量管理，企业的经营管理有了突破性的进展。到1991年，同仁堂的生产规模已达到蜜丸5000万丸/年，口服液1400万支/年，硬胶囊9000万丸/年，冲剂600万袋/年，通过了国家一级企业的考核。6.中国北京同仁堂集团成立1992年7月3日，中国北京同仁堂集团成立。以同仁堂制药厂、同仁堂制药二厂、同仁堂药店、中药研究所等21家工、商、科研单位为基础的中国北京同仁堂集团成立。公司以生产、销售中药为主导，集产供销、科工贸于一体，成为国有大型一类企业。(1)产品多元化：产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。目前创新与发展成为时代的主流，先进的科学技术日益成为企业搏击世界商战的武器。面对新的形式，北京同仁堂在几百年的发展中积累了许多经验，在产品多样化研究方面投入较大精力，努力改进现有传统中药产品并进行天然药物的开发，建立高端科研创新组织体系，同仁堂集团不断加大对科研创新的投入，加强产品生产与现代技术的结合，全力开发新产品，为集团的持续发展奠定了坚实基础；培养高素质的科技人才队伍，为适应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求，同仁堂集团全力培养各类科研人才，并通过人才选拔机制的创新，有计划地引进“海归”学子及硕士、博士等高层次人才；采用国内顶尖的仪器设备开发新产品。研究开发出新一批适合消费者需求的市场前景良好的药品及保健品系列，提高企业的科学量化指标。(2)产业多元化：北京同仁堂着力形成产供销一体化新模式，直接从生产部门到销售部门，形成一条规模巨大的产业链，打破了传统的只管生产产品的旧模式，企业受益显著提高，使企业在社会主义市场经济的新形式下仍能够稳步前进。(3)地域多元化：北京同仁堂虽是中国老药铺，但在经济全球化的推动下，也不断创新自己的发展模式。在地域选择方面，企业逐步跨出家门，把所属企业的分公司开往世界各地，其利处首先体现在扩大企业的影响力上，有利于树立企业品牌，从而获得更广阔的消费市场。再次地域的多元化是企业更好的适应现代市场经济，提高企业的抗风险能力，提高企业的经济利益。总体来说，北京同仁堂集团公司的多元化的成功经营，是现在众多企业学习的典范.3.重视品牌效应北京同仁堂坚持树立自己的商标品牌，确立全面的品牌保护意识。在知识经济时代，品牌之“名”越来越在于产品的知识含量之高，应保持产品在知识含量上的优势来谋求产品的竞争优势，只有企业掌握了过硬的知识产权，才能在市场上推出叫得响的民族品牌，才能在国际市场上占有一席之地；有了自己叫得响的民族品牌，更应该树立品牌保护意识，洞悉跨国集团在华运用的商标战略，强化商标意识，以商标的国际化带动知识产权战略，不仅要利用国内的资源条件和市场，更要充分利用国外的资源与市场，进行跨国经营。北京同仁堂拥有三百多年的老字号招牌，在打入国际市场时，就会自然产生品牌效应，很多顾客就会慕名而来，无形之中就为企业做了宣传，帮助把同仁堂的品牌发展成为全球化的品牌。4.跨国营销策略（1）掌握海外销售的经营管理权:同仁堂这个品牌在海外的影响力能达到今天的程度，关键一点就是掌握了海外销售的经营管理权。1993年，少数公司垄断出口权的状况被打破了。同仁堂成立了专门的公司，自营进出口业务。1993年和1994年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，以品牌作价入股25%，不投现金和资产。在丁永玲看来，“这种方式风险小，但经营管理就只能拱手让人了。”1998年以后，同仁堂集团为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店14家，每家分店的投资额在50万到150万美元之间。（2）在非大陆地区设厂:2004年，同仁堂选择了在香港设厂，把海外已有的研发、销售终端加以整合，然后形成海外市场经营总部，最终通过香港实现到产品输入国建厂的目标。这标志着同仁堂集团真正走上了跨国经营的道路。香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，许多国家对中药产品的认知程度并不高，通过香港可以实现有效地对接。（3）采取适当的营销手段:同仁堂集团积极推出适时的市场营销手段，将文化推广蕴藏其中。比如在马来西亚的分店，同仁堂规定，凡购物满一定规模就赠送《大宅门》、《大清药王》的VCD，既促进了销售，又介绍了中医药历史。在市场策略上，同仁堂将产品推广与文化推广并重。同仁堂是在经营一种文化，而不只是在经营一种产品，它从品牌文化入手，夯实销售终端网络的基础。在同仁堂落户的海外国家和地区，同仁堂几乎都是当地最大的中药店，而且装潢讲究，体现出中华传统中医药文化的气息，在其间消费，仿佛沉浸在中华文化的熏陶中。五.总结北京同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏