模块六组织与人员配备

模块六组织与人员配备经济管理学院工商企业管理专业教研室任务一：组织结构的设计任务二：岗位设计与人员招聘任务三：团队组织管理目录：一、组织结构设计

总经理

副总经理（主管生产）质检部经理制造部经理运输主管制造主管采购主管副总经理（主管营销）研发部经理客户研究主管广告研究主管广告部经理销售部经理分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）（一）组织结构的概念组织结构是组织设计的结果之一，它是指组织内部的结构框架，明确组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门上下隶属关系。（二）组织结构设计的目的1.岗位明确，使每位员工从事专门化工作，有助于技能的开发和利用，从而提高效率；同时，明确每个部门和岗位的任务和职责，有助于进行考核和公平的奖惩，调动员工积极性。2.每个人归属于特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理。3.明确了各个部门之间的权责关系，有助于相互之间的协调配合和信息沟通，也有利于员工之间建立稳定的工作关系。4.清楚组织资源配置是否与组织发展相匹配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进。（三）组织结构设计的基本原则1.目标原则2.分工与协作原则3.信息沟通原则4.有利于人才成长和合理使用原则5.逐步发展和经济原则（四）组织结构设计的基本过程1.岗位设计——工作的专门化(1)将必须进行的活动划分成最小的有机关联的部分，以形成相应的工作岗位。(2)然后通过估算每一项工作所需的时间，就可计算出完成组织目标所需的操作人员数。(3)操作人员数等于各项工作所需时间之和除以每个人一年的有效工作时间。2.部门化——工作的归类(1)职能部门化（四）组织结构设计的基本过程优点：有利于专业人员进行归口管理，便于监督和指导，

可提高工作效率。缺点：容易出现部门主义，整体管理较弱。优点：便于本部门内进行更好的协作，可提高决策效率，

易于保证产品质量和进行核算。缺点：易出现部门化倾向，整个组织行政管理人员过多，

管理费用增加。（四）组织结构设计的基本过程2.部门化——工作的归类(2)产品部门化举例：通用汽车公司的产品部门化优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应。缺点：与总部之间的管理职责划分较困难。(3)地区部门化（四）组织结构设计的基本过程2.部门化——工作的归类优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销缺点：只有当顾客群体达到一定的规模时才比较经济（四）组织结构设计的基本过程2.部门化——工作的归类(4)顾客部门化(5)综合部门化：既有按职能划分的部门，也有按其他方面

划分的部门3.确定组织层次（1）管理幅度：管理者有效管理下属的人数。（四）组织结构设计的基本过程3.确定组织层次（2）组织的层级化与管理幅度（四）组织结构设计的基本过程（3）管理幅度设计的影响因素管理者的能力工作的标准化程度下属的成熟程度工作条件工作环境3.确定组织层次（四）组织结构设计的基本过程（五）常见的组织结构类型1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.网络组织结构6.矩阵制7.多维立体组织结构特点：规模较小，业务单一，职能简单优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确适用：环境和业务较稳定的小型的、初创的组织直线制组织结构优点：职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性；员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性。缺点：职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加；整合机制可能会使管理层次过度扩张；当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载；本位主义（localism）。职能制组织结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作，各职能部门人员只重视与其有关的专业领域，不利于培养熟悉全面情况的管理人才，分工细，规章多，反应慢，不易适应新情况。直线职能制组织结构优点：从事专业管理，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。特点:以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构；公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定；每个事业部都将制造、营销等多个职能整合在一起；事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责；与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境。缺点:“本位主义”与“短期行为倾向”；可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用。事业部制组织结构1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。网络组织结构网络组织结构是一种以只完成价值链某些活动的组织组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式。优点：精干灵活缺点：难以控制其他组织项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商优势将职能人员按项目需要组合在一起注重市场需求（项目）与技术的组合不同只能人员间的结合有利于部门间的协调与一致劣势组织所化的时间与精力高昂不存在指挥链（一个成员同时有多个上司）经理人的权责出现交叉，易引起冲突有时难以对下级说清分派的任务矩阵制组织结构适用于跨国或跨地区企业多维立体组织结构（一）岗位设计的主要内容二、岗位设计与人员招聘工作内容的设计是工作设计的重点，包括：（1）工作的广度，即工作的多样性（2）工作的深度（3）工作的完整性（4）工作的自主性（5）工作的反馈性1.工作内容2.工作职责（1）工作责任（2）工作权力（3）工作方法（4）相互沟通（5）协作（一）岗位设计的主要内容二、岗位设计与人员招聘3.工作关系：组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。（二）岗位设计方法1.职责专门化2.职责扩大化3.职责丰富化二、岗位设计与人员招聘（三）影响岗位设计的主要因素1.员工的因素2.组织的因素3.环境因素二、岗位设计与人员招聘（四）人员配备的原则1.因事择人，适应发展原则(因事择人原则)2.因材器使，客观公正原则(因材适用原则)3.合理匹配，动态平衡原则(用人所长原则，人事动态平衡原则)二、岗位设计与人员招聘1.外部招聘：（五）人员招聘的途径二、岗位设计与人员招聘优势：具备难得的外部竞争优势。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。局限性：外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘行为对内部员工积极性造成打击。（五）人员招聘的途径二、岗位设计与人员招聘2.内部提升优点：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。局限性：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。可能会引起同事之间的矛盾。招聘需求确定招聘机构分析招聘信息制订招聘方案选择招募途径发布招聘信息接受应聘机构审查申请资格组织申请测试确定录用名单订立聘用合同招聘计划的制定（六）人员招聘的程序二、岗位设计与人员招聘（一）团队的概念团队，是由一群有着共同目标、分工