储能行业企业精益生产指导手册

企业精益生产指导手册储能行业2106-02-07深圳市储能电子有限公司工程部

目录1、精益生产简介………22、工业工程基础………163、标准化作业…………294、6S推行……………535、目视化管理………626、仓储管理…………707、标准及异常工时管理……………818、单件流实施………859、线平衡率提升……9110、快速换线（SMED）……………9811、设备管理及保养………………10912、改善提案制度…………………11413、班组长职责……12214、电池基础知识…………………12315、安全生产………134前言精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。一、精益生产简介我们每天上班的工厂？…“成功”的生产会议A“Successful”ManufacturingMeeting精益生产的起源石油危机给日本汽车创造了机会。丰田、日产、铃木等公司迅速成为世界的汽车生产厂。1985年，国际汽车计划组织以JamesP.Womack教授等为主导，对全世界90多家汽车厂进行考察。发现日本人占得先机的原因主要是生产管理方式的革新。1991年，该组织出版了《改变世界的机器》一书，将丰田生产方式定名为精益生产(LeanProduction)。与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现：汽车产业横向比较丰田自身纵向比较精益生产的特点﹕消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。终极目标﹕精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零。★零切换浪费★零库存★零浪费★零不良★零故障★零停滞★零事故丰田管理方式的发展1完成了汽车在日本从工艺品式生产到大量生产在组织、零部件内部生产分工及供应链方面的准备；供应链打造初具雏形；JIT观念宣导，“合理化建议制度”宣导等。丰田喜一郎TPS的提出者1978年，大野耐一编著的《丰田生产方式》一书上市。被誉为“日本复活之父”“生产管理之父”，20世纪可以与彼得.杜拉克并驾齐驱的唯一人选。大野耐一TPS的践行者小结1：丰田生产方式JIT&Jidoka丰田管理方式的发展2小结2：丰田管理方式总结小结3：精益生产架构屋TPS和精益的联系和区别精益生产方式推行的步骤和方法世界级企业精益路径图从1.04.0的逐渐升级路径及项目F公司精益生产推行做法愿景的建构FPS推行阶段FPS推行方式各功能组织专案布建管理机制FPS的活动架构推行精益生产的一般问题及改善研讨（一）•美国通用汽车从在加州与丰田的合资厂那里学到了TPS；•福特汽车从丰田在美国的企业里挖人，做成TPS福特版；•克莱斯勒学习福特。•即使是全球最大的汽车零部件生产商德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将TPS实施得非常彻底。•美国人走的是个大规模按照工业工程体系来设计整体模式的这条路。日本人是确立目标不断改进。•美国人好讲理论，日本人讲实务，而TPS最根本的是要靠现场的细微的改善。你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人。推行精益生产的一般问题及改善研讨（二）•如何学习和导入精益生产•1.系统和文化构建：–TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开始，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。–齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。2.具体工具使用：–丰田公司中山清孝(大野耐一最得意弟子)：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。–工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。–“中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”推行精益生产的一般问题及改善研讨（三）•中国企业推行精益生产的一般问题–中国式的精益生产学习：•即将去丰田参观激动；•看丰田的生产现场管理感动；•回到公司发现自己所处的环境，两个字难动；–企业领导告诉我。我们推过精益生产了。我认为是推行了，过去了。•中国企业推行精益生产的改善研讨–1.建立包含其他日常职能的专业精益推行机构，直接隶属事业部最高主管，人可换，部门不能撤；–2.精益总体KPI与事业部主管、分项KPI与责任部门主管共同承担，变精益部门独自主动为全员主动；–3.重视文化变革优于工具应用，掌握精益生产的精髓，全员持续不断的自主培训；–4.QCD，质量排在第一位，质量是效率的保障，标准化是质量和效率的前提；–5.精益&6sigma是80分100分的飞跃，30分80分则主要关注流程化、标准化、技术能力等基层的工厂管理规范性。二、工业工程基础定义工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物料、设备、能源和信息等组成的集成系统(IntegratedSystem)进行设计、改良、评价和创新的学科。它综合应用数学、物理学和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价。——美国工业工程师学会（AIIE）IE的起源及应用工业工程在欧美企业谓之IE(IndustrialEngineering)，在日本企业界称为“生产技术”或“管理工学＂。IE最早起源于“工作研究＂，而“工作研究＂的主要构成是来自泰勒(F.W.Toylor1856~1915)的“时间研究＂与吉尔布雷斯(F.B.Gilbreth1868~1924)的“动作研究＂，相对“企业管理＂来说，IE起步较晚，但发展快速.二十世纪中期以后，在美国企业界，IE几乎取代了大部分的传统管理工作。IE的工作内容企业的目的是希望以最小的投入(Imput)得到最大的产出(Output)，以致获得最大的效益这些投入包括资金(Fund)、人力(Manpower)、材料(Material)、机器(Machine)及厂房(Workshop)等。如何将这些投入，做最有效的组合，以达到效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低之目的是IE之主要工作内容，故IE是一门应用科学，兼有管理及工程技术的内容。随着IE的导入，传统的工程技术融合于现代的科学管理技巧之中，可弥补原有管理及工程技术的脱节，起到省钱增效之最终目的。IE之目标使生产系统投入的要素得到有效利用；降低成本；保证质量和安全；提高生产率；获得最佳效益！IE的意识成本和效率意识；问题和改革意识；工作简化和标准化意识；全局和整体意识；以人为中心的意识。工业工程之功能规划新产品开发，技术革新，成本降低，产品标准化，库存计划，员工培训设计工厂选址，工厂布置，生产流程，信息系统，安全系统，卫生系统评价产品设计，经济分析，现有各系统，质量控制，员工业绩，制定评价及规程创新产品改进，工艺改进，设施改进，系统组织，工作方法，创新激励（管理创新，体制创新，技术创新）浪费的定义：浪费是指在生产和生活中对人力、物力和财力等资源不合理使用的一种行为和现象。多表示由于管理和配置的失误，导致消耗的资源超出了完成某项活动本身所需要资源的数量。没有产生价值的投入都是浪费杜绝浪费是我们作为管理员的基本意识企业常见八大浪费1、库存的浪费2、搬运的浪费3、等待的浪费4、不良的浪费5、动作的浪费6、过分加工的浪费7、生产过量过早的浪费8、安全浪费（一）库存的浪费库存的浪费（为万恶之源）：是因传统以来的许多错误生产观念所造成的。分三种：1）材料库存：大量采购成本低。2）在制品库存：不良重修机器故障。3）成品库存：预测生产与实际需求量不同。库存所带来的弊端：1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理找寻等浪费；2）使先进先出作业困难；3）损失利息及管理费用；4）物品贬值的风险以及占用空间而引起的投资浪费等。库存三不原则：不大批量生产；不批量搬运；不大批量采购。降低库存三要领：回要多；批量要小；交期要快。（二）搬运的浪费搬运的动作分解开来，包含放置、堆积、移动、整理等动作。若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。增加搬运批量、以及减少搬运频率、也不是合理化的搬运。搬运三不原则：不要乱流、不要粗流、不要停留削减搬运的浪费（产线）1、减少产线库存(半成品、物料)2、改善产线现状作业方法批量式作业3、优化现场布局，确保物流顺畅性4、规范搬运的路线5、导入标准化作业、间接削减整理、囤积、放置的浪费及多余的整理动作投入。（三）等待浪费即等着下一动作的来临。造成原因常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良、修机器、离岗无人顶位、换线……等。等待浪费：（原因）1、工作负荷不平衡；2、生产计划不平衡；3、非计划的停线时间（四）不良的浪费任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。造成原因为制程能力不足、员工操作不当、未制定标准化作业、生产现物管理方式或管理观念错误所造成。造成的原因：1、未使用防错防呆法；2、标准化程度差。（五）动作的浪费动作的浪费：是指作业过程中不佳的浪费；常见的浪费动作有：转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动；将产品重复从箱子里拿出来加工、加工后再放回箱子排列整齐。常见排拉不合理多余的传递弯腰、伸手的浪费。原因：1、排拉布局不合理，2、未制定标准化、作业方式不一（六）过份加工的浪费指在生产过程中有些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。（七）生产过量过早的浪费（最大的浪费）是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货之产品。如：订单500PCS，实际生产600PCS。原因：1、以防万一的逻辑；2、工作站位不平衡；3、生产计划部遵循客户/市场需求。预测生产和提早生产以及过量生产带来的弊端：1）多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。2）过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把“等待的浪费”隐藏起来——因进度提前，主管放心，漠视等待的浪费，同样也造成在制品的积压即库存的浪费，还有搬运的浪费等。故精益化生产强调适时生产。生产三不原则：不预测生产；不过量生产；不提高生产。（八）安全浪费：安全生产防患未然改善现场常见的浪费现象物料从仓库送到生产线，用了一部分又退回。加工用具放在身后某处，每次转身去拿。工具要时候总是难找到，有时临时发现没有了。每次花很长时间调机，材料也用了不少。频繁移动或取放物料。等待设备运作完成才开始工作。作业台混乱影响作业动作的协调性。不良品产生。人员过多闲置动作，无效动作。设备过多闲置时间。物料、制品等流动有障碍。无效的工序（没有直接产生价值的工序）。长时间没有使用的工具、设备、物料。没有使用合适的工具。改善的基本态度1.抛弃传统固定的生产思想。2.思考如何做下去，而不是为何不能做。3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。4.不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做。5.立即改正错误。6.不要花费金钱改善。7.碰到困境时，才会迸出智慧的火花。8.问5次为什么，找出原因。9.集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。10.记住！改善的机会是无止境的。现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯工作的，当首次导入改善时必须克服这些强烈心里上得阻力。IE七大手法简介为什么要有改善(IE)七大手法?以不教而战,谓之杀；徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补；给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术；要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用；改善七大手法(IE7TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术。改善(IE)七大手法有哪些?1.改动法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干。2.防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现。3.五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想。4.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可以改善之地方。5.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可以改善的地方。6.流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可以改善的地方。7.抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。1.改动法又称动作改善法,简称为“改动法”,是＊省力动作原则 ＊省时动作原则＊动作舒适原则＊动作简化原则2.防错法3.五五法5W1H：弄清问题所在，并进一步探讨改进的可能性。考察点第一次提问第二次提问第三次提问目的做什么（What）是否必要有没有其他更合适的对象原因为何做（Why）为什么要这样做是否不需要做时间何时做（When）为何需要此时做有无其他更合适的时间地点何处做（where）为何需要此处做有无其他更合适的地点人员何人做（Who）为何需要此人做有无其他更合适的人方法如何做（How）为何需要这样做有无其他更合适的方法与工具4.双手法研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方。改善之基本原则：A.将步骤减至最低。B.安排最好的顺序。C.结合可能的步骤。D.使每一动作尽量简单。E.平衡双手的工作。F.避免用手持住。G.工作场所应考虑人体工学。5.人机法也称人机配合.通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安排，以减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，以提高产量和质量为目的的工作分析方法。改善之基本原则：A.平衡小组之工作量。B.增加机器使用的比率。C.减轻负担最重的人员之工作。D.删除不必要的步骤。E.合并各步骤。F.使每一步骤容易进行。6.流程法流程分析改善应遵循：1个不忘，4个原则，5个方面，5W1H技术。1个不忘：不忘动作经济原则4个原则：（ECRS）取消、合并、重排、简化5个方面：加工、搬运、等待、储存、检验5W1H技术：时间、地点、人物、方法、目的、原因原则目标实例取消（Eliminate）是否可以不做如果不做会怎样省略检查通过变换布局省略搬运合并（Combine）2个及以上的工序内容是否可以合并通过进行2个及以上的加工作业，同时进行加工和检查作业重排（Rearrange）是否可以调换顺序更换加工顺序提高作业效率简化（Simple）是否可以更简单进行流程优化实现机械化或自动化ECRS四原则运用示例7.抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象,抽查法的益处：(1).观察时间短,并可观测数部机器或操作人员之状况。(2).人力、体力及物力之节省。(3).观测人员不需具备太高深的技术人力。(4).调查时间较长,其结果较为客观可靠。(5).被观测对象的干扰次数较少时间较短。标准化作业标准作业的概述是指以人的动作为中心的作业系统，包括人、机、料、法、环(4M1E)等按照规定的要求(作业标准)进行进行生产的作业方法。作业标准与标准作业作业标准的概念作业标准：就是将品质、工程、技术上的条件转换成必要的作业要求。在生产过程中，每一个工序、制程都有独特的“要求”。标准作业的概述标准作业推行的目的通过有效率的劳动，提高生产效率。标准作业概述标准作业的组成标准作业的三要素标准节拍（TackTimeT.T）-应该用多长时间，即几分几秒生产的一个产品的目标时间值-或者说，根据客户需求计算的应达到的生产节拍-T.T的计算案例：TackTime=标准工时标准作业的三要素作业顺序-作业者能够效率最好的生产合格品的生产操作顺序-作业员在规定的循环时间内必须执行的活动顺序a).提供操作者作业的标准顺序b).指示多能工在循环时间内在各种设备上必须执行作业的顺序标准手持-按照作业顺序操作时，为了维持重复以相同的顺序、动作（连续流）来作业而在工位内有的最少限度的在制品。标准作业的改善标准作业的三票标准作业票的制作过程：工程别能力表人机分离表标准作业票标准作业的改善-在TOYOTA制定标准作业的人是现场的监督人员（组长），同事也负责标准作业的更正。-标准作业并非一成不变，它会随着：-1.作业的改善；-2.设备的更改、生产线的调整；-3.生产量的变化、节拍（T/T）变化而随之变化。标准作业三票找问题现场实施除以上3要素，还要从标准作业规范制定和要求、标准状态的保障入手。如何实施标准作业要遵守作业标准SOP:作业指导书SOP上记录了代表目前最容易﹐最有效率与最安全的方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础做为训练的基础建立成为稽查或诊断的依据防止错误再发生及变异最小化的方法质量标准提高产品质量改善产品设计加速生产流程鼓舞员工的士气和增强质量意识提高市场的接受程度降低经营质量成本降低现场维修成本减少责任事故安全标准①管生产同时管安全②谁主管，谁负责③安全具有否决权的原则④安全管理以预防为主⑤全员参与安全管理标准作业的实施细则A.灌输遵守标准的意识1)教育训练①早会上或下班前倡导②单点教育(OPL)③新进员工较多时开专班培训④在日常的管理过程中向反复输入遵守标准的观念2)管理者应该成为遵守标准的楷模，人人都要遵守，形成良好的风气。B.全员理解标准的意义1)标准的定义要精确2)从管理者到现场人员对标准牢记于心，全员理解。线组长要现场指导并确认不能仅口头交代，必要时需手把手的传授，并且再进行一段时间的追踪，确认是否能够做好。没说的，我不知道；说过的，我起码记得；做过的，才是我的本领。宣传的揭示利用现有媒体资源,进行宣传时大胆创新，别出心裁，吸引人的眼球，让所有人都了解并有兴趣参与进来。宣传版画横幅海报签名活动演讲会辩论赛作业标准文件在显眼的位置能引人注意，并且方便于实际对比。业者随手可以拿到。现场统一的位置。对违反的行为要严厉指责对于不遵守标准的行为，一旦发现就要立刻不留惜的指明，并纠正其行为。如果屡教不改，应向主管反映，并对其进行处分。定期检查修正并不断完善①发现遵守作业标准书有所困难时②产品的质量标准或管理水平有所变更时③机器设备、夹治具有所变更时④发现更佳的方法或找到其它技巧时⑤在管制图上的点易超出管制界限时⑥原材料或零件变更时向新的标准挑战通过对现状的作业情况找出问题点来实施改善，定期修正暂定的标准，修订成新的作业标准。作业出现失误后的解决方案标准作业的实施步骤1.确定标准节拍：严格的按照节拍进行投放计划编排的数量每小时检讨产能是否落后(低于90%)，后一小时能否补足2.确定标准作业顺序包含三方面：3.确定标准在制品包含三方面：4.确定标准作业周期包含3个方面：-必须在每个工序按每个产品分别确定-手工作业时间和自动运送时间分别用秒表测定-要注意测量工具转换时间5.标准作业规范–SOP：公司SOP标准格式的内容包括以下几项以操作内容(包括图片)及注意事项为主。改善作业方法6.标准生产状态：总体模样表象：-区域区隔明显，场地紧凑而不杂乱-物料摆放整齐、无临时堆放现象。定位/定量/定容清晰明显-人员训练有素，整齐有序，无随意走动，动作一致，附带作业内容少-基本品质/效率/生产进度看板完整7.维持标准化-反复测量作业是否落实执行及有效-检查操作员对作业知识是否理解-观察工作习惯及工位之安全性-文件记录所有工作人员之工作方法-保留数据作改进参考-将知识与其他组别共享﹐更新文件8.推行作业标准化之方法多方协作:9.作业标准化的循环图标准化作业指导书作业指导书的定义标准作业指导书(StandardOperatioProcedure)SOP-是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步骤和应遵守的事项；-是作业员的作业指导书；-是检验员用于指导工作的依据。作业指导书的作用-将企业积累下来的技术﹑经验,记录于标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失。-使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术。根据作业标准,易于追查不良品产生之原因。-树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。-是贯彻ISO精神核心(说，写，做一致)之具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。-是企业最基本﹑最有效的管理工具和技术数据。-用途：用来指导生产排线。规定产量、人数、物料、设备/工具、操作步骤、品质注意事项。-是安排生产、控制成本的重要帮助工具。-可以避免我们出错，漏工序，是操作的标准定制；不是大家认为挂在车间里的摆设品。作业指导书的重要性有这样一个问题:品质是1.设计出来的?2.管理出来的?3.制造出来的?4.检验出来的?

答案是3你信服吗?品管专家「戴明」是这样说的.不错,我们不能否认其它三个方面对于产品的质量有很大的影响,但是,工厂中,最重要的人不是厂长,也不是工程师,而是那些默默的在锁合螺丝或是插件的普通员工,正是最最普通,默默无闻的人,支撑起这宏伟工厂。产品要一次做好，关键就在这里,若等到错了再来返工,损失巨大，不良、动作、库存、等待、的浪费，材料、时间的浪费!因此需管制好1.每一个作业员的动作无误；2.每一道工序的管理值(如:烙铁温度，电批扭力、及点焊参数)；3.每一道工序的物料无误。生产现场管理呼吁:1.标准化2.规范化3.操作简单化经验的传承要以文件的方式来记录，传授要以文件为基础储能SOP编写流程作业指导书制作流程-SOP统一由制程部门-工程部制作(包括变更修改)-工程部依新机种(ERP)试作完成之工序进行图片的拍摄及作业内容来制作SOP，并依据试产结果修改SOP,再作为量产之作业依据。-SOP制作后需经工程、品管审核确认OK后送至文控中心进行受控发行；相关单位签核重点:A工程:确认制作或变更的SOP是否符合工程工艺要求。B品质:确认制作或变更的SOP是否符合品质要求。C生产:严格按照SOP作业。作业指导书制作要素储能公司SOP标准格式之内容包括以下几项，其中以操作内容(包括图片)及注意事项为主体。1机种名称(Model)、型号8作成日期(Date)2作业人数、生产节拍、总工时、平衡率、产量9操作內容、步骤、说明3工艺/作业名称(Station)10注意事項(Warningitem)4作业周期时间、作业负荷11重要管理項目(Itemincontrol)5文件编号(DocumentsNo.)12物料(Usingparts)、名称、规格6版本(Version)、变更事项13治具(Usingtools)、设备参数7排拉图14图例说明作业指导书排拉流程图作业指导书范本作业指导书六要素1.物料（准备工作）-在生产前须确认好本工位所需的物料和准备的物料是否一致、数量是否正确，物料是否经过IQC检验。-IPQC于上班前物料确认，换料前物料确认，转拉前物料确认，重点注意新产品试产物料确认。要求所有上线物料都需经确认，且使用的物料与BBOM单或样品相符当全部确认无误后方能上线生产。-生产过程中绝不接受不良品，绝不生产不良品，绝不传递不良品。2.1.工装夹具每天上班前对夹具进行校准检查，确认工装夹具否能够正常使用。2.2.设备、参数设备操作工必须经培训合格后方能上岗操作机器，在设备开启前先仔细阅读设备使用说明书及设备各参数的设定值，然后按照使用说明书对机器进行操作，且确定设定的各参数值与要求的参数值相同。3.首件首件确认工作，上班前一小时内对本车间内生产的机型作首件确认；更换机型后需重新作首件确认；生产需提前生产首件进行确认工作。4.作业步骤-按照作业的步骤，首先检查操作步骤1操作步骤2作业自检；-作业的内容，跟图片是对应的文字，描述操作的每个步骤能用图片体现，也能用文字加以说明；-注意事项：能重点提示作业内容中注意的事项加以说明；5.人员配置SOP中各工位须确定人员，这样可以避免每天上班还得需要班组长对人员进行分配。这样每天上线前员工知道自己要做什么准备，并且可以让他们更熟练本工位工作。工位定员的话既可以节约时间，又可以保证质量。6.注意事项、安全因素任何操作都有可能导致产品的质量问题，所以我们在SOP中必须包含操作的注意事项、检查项目和一些人员安全须知。如电批扭力、点焊参数、烙铁温度、老化时间、丝印温度等。部门职责1.生产部以教育训练为主，监督为辅。向作业员详解SOP之重要性:a.在生产前,应按标准对员工进行培训;b.生产作业标准应放置在工作场所,以便员工生产时参照,管理员指导时检核;c.严格按照SOP要求执行，当有更改流程排序、治工具受台、作业方法及管理值时，应提出需求申请变更,不得私自修改SOP；d.转拉、生产前先确认人、机、料、法及拉速。2.品质部稽核生产线是否按照SOP作业,并核对SOP的完整性,合理性生产工具点检抽查（电批扭力测试、烙铁温度测试、静电环测试、点焊参数、测试参数）；物料规格确认（上班前物料确认、换料前物料确认、转拉前物料确认）、（包括电子料、组装料、包装料确认）对现场作业提出品质改进意见及建议；对制程问题点进行研究与分析，持续追踪,防止问题再发。四、6S推行哪些公司是世界级的公司?三流企业二流企业一流企业环境清洁有序所具有的优点6S起源1955年，日本企业提出了整理、整顿2个S。后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的3个S，从而形成目前广泛推行的6S架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善。现在不断有人提出6S、7S甚至8S，但其宗旨是一致的，只是不同的企业，有不同的强调重点现代企业之屋6S内容整理(SEIRI）整顿(SEITON)清扫(SEISO)清洁(SETKETSU)安全(SAFETY)素养(SHITSUKE)整理(SEIRI）不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是“处理”所有持怀疑态度的物品!目的a.腾出宝贵空间b.防止误用c.防止变质和积压资金d.创造清洁的工作场所指导内容:1、不必要的物品是否全部及时清离现场2、作业指导书是否放置在适当的位置3、现场是否有未及时归还的夹具、刀具、量具等4、工具、器具等是否摆放整齐、规范5、现场物品是否摆放整齐、规范6、通道是否畅通7、料架上物品是否摆放整齐、规范整顿(SEITON)将需要的物品合理放置,加以标识,以便于任何人取放!目的缩短前置作业时间。b.压缩库存量。c.防止误用、误送。d.塑造目视管理的工作场所。指导内容:1、机器设备是否干净、整洁，状态是否最佳2、图样、作业指定书是否有目录、有次序，是否整齐，并能很快找到3、仓库是否按货物分类进行区域管理4、仓库货物是否进行分类目视管理5、特殊材料是否按相关规定处理6、成品、半成品测试、废品是否分别放置，并区分及标示清扫(SEISO)去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是清洁的目的减少工伤。b.保证品质。c.维护机器设备。d.制造高效率的工作场所。指导内容:1、作业场所、通道等是否打扫干净2、工作台面是否擦拭干净3、作业中是否有零配件、边角废料等掉落地面4、工作结束后是否及时进行清扫5、设备、工具、量具等是否有油污、灰尘、生锈等6、作业现场是否悬挂不必要的东西清洁(SETKETSU)制定并规范行动的标准是用来维护3S成果的方法是建立在前面3个S正确实施的基础上。目的a.提高产品品质b.塑造洁净的工作场所c.提升公司形象指导内容:1、整理、整顿、清扫是否规范化2、通道、作业区等地面是否有画线清楚、清晰，地面有无清扫3、现场标语、提示牌等是否清洁、整齐4、现场对吸烟场所有无规定5、现场是否恰当设置垃圾桶6、工作场所环境是否随时保持清洁干净安全(SAFETY)遵守各项规章制度，消除事故隐患并排除险情。目的保障员工的人身安全以及生产的正常运行，减少经济损失。指导内容：1、安全通道是否通畅2、消防器材是否有明确标示3、用电线路布局是否规范合格4、仪器设备时有无安全防范措施5、电芯误操作时是否有应急措施6、车间有无成立消防队7、并进行消防演练素养(SHITSUKE)形成合理维护正确程序的习惯。目的：a.养成良好习惯。b.塑造守纪律的工作场所。指导内容：1、是否遵守劳动纪律2、公司规章制度是否能遵守3、是否有时间观念，开会有无迟到4、员工穿着是否按规定5、是否有改善提案及实施计划6、工作时间是否吃零食7、是否在规定的时间、地点吸烟五、目视化管理可视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入公司的员工不询问或不教他们也能把在制造现场发生的问题点、异常、浪费等一眼认出来，即通过可视化形成一个防止人的失误而且能早期的发现异常的预防性管理体系。赛场的显示屏可以一眼看出比赛状况，这就是可视化管理的好事例。通过显示屏能更清楚地了解比赛的现况，所以观众能更加地投入到比赛里，也加倍地感到有趣及喜欢它。又如，百货店的柜台标示挂牌及柜台上面物品的定位、场所标牌等也可以称为可视化管理的一例。那么，把我们的现场与办公室、仓库、休息室比喻成赛场，百货店会怎样？可视化管理的对象有哪些？进行可视化的方法、工具又是什么？在制造现场看得见、摸得着的所有物品，都可以成为它的对象。比如在现场的基本管理上必须要管理的共同项目为例，如对垃圾箱、清扫工具、灭火器、使用工具、搬运工具、维修物品等的可视化管理手段就是[定位]，也就是通过线标、整顿及挂上标牌的信息标示来达到可视化管理的目的。即[可视化管理]就是对现场、现物制定管理规则并遵守。对现场隐藏的各种生产信息的管理（例：设备运转现况、品质现况等），使这些隐藏的对象实现可视化管理的手段为标示出信息的内容。如标示各种计量表的范围界限；标示排管的流体及方向；标示设备振动部位的螺丝、螺母的原位。也可用活动板、信息挂牌等方法。这一切是为了简单、正确、迅速地掌握正常、异常的信息，事前防止失误，且能迅速采取相应措施。应铭记，可视化管理并不单纯是为了“可视”，而是进行Action（改善）的一种手段。概要可视化管理对企业内一切看得见、摸得着的物品对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标识牌等方法实现管理的可视化，使员工能及时发现现场发生的问题。另外对现场各种生产管理信息也进行可视化管理，如对仪表的允许范围、管理流程、计划指标等执行情况进行看板管理，方便员工正确、迅速掌握正常与异常情况，进行事先预防且及时迅速采取相应措施。可视化管理正在成为企业的重要管理模式。定义可视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后，通过人的五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）能够感知现场、现物的正常和异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理，体现了主动性和有意识性。可视化管理也称为一目了然的管理。目的明确告知应该做什么，做到早期发现异常情况，使检查有效；防止人为失误或遗漏，并始终维持正常状态；通过视觉，使问题点和浪费现象容易暴露，事先预防和消除各类隐患和浪费。原则视觉化：全面标示、标识、进行色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；界限化：即标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然。作用想要管理的地方一目了然；易知正常与否，且容易被发觉；从远处就能辨认出正常与异常；使用时容易遵守，容易更改；有助于把作业场所更加明亮、整洁；有助于维持安全、舒适的环境；营造员工和客户满意的场所。范围人的行动；厂房、办公室的状态、名字、用途、使用或联络方法；设备、装备的状态；材料及备品的良/不良、数量、位置、品名、用途；工具的良/不良、数量、位置、品名、用途、使用方法；制造方法、条件的标准；生产的进行状态、显示看板；文件的保管取拿方法；其他管理信息。工具油漆、胶带、看板、颜色；文字、数字、线条；一览表、图表、照片；特殊设施、“防呆”装置等。步骤先明确可视化管理的目的；确定实现目的的管理关键部位；准备管理部位的可视化管理的模拟工具和材料；制作并设置；做成正式工具并维持管理；持续改善。检查要点在远处也清楚可见吗？需要加强管理的部位标示了没有？好坏状态容易被指正吗？任何人都能使用并使用正确吗？任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗？使用可视化工具能增添现场的明亮整洁吗？是否按“（模拟）工具→设置→（模拟）使用”顺序进行？有不足点时是否进行改善，直到（模拟）工具符合要求为止？没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗？可视化与公司标准一致吗？目视化管理部分案例六、仓储管理基本术语仓库：仓库是指在产品或商品流通过程中因各种原因而使产品、物品暂时存放的场所。仓库管理：仓库管理就是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况以及目前所在的地理位置，订单归属和仓储分散等情况的综合管理形式。呆料：所谓呆料即物料存量过多，耗用极少，而库存周转率极底的物料，这种物料可能偶尔耗用少许，很可能不知何时才能动用，甚至根本不再有动用的可能性。呆料为百分之百可用之物料，一点都有未丧失物料原有应具备的特性和功能，只是呆滞在仓库中很少去动用而已。废料：所谓废料是指报废的物料，即经过相当使用，本身已残破不堪或是磨损过甚或已超过其寿命年限，以至失去原有的功能而本身无利用价值的物料。旧料：所谓旧料是指物料经过使用或储存过久，已失去原有性能或是色泽，而致物料的价值减低者。残料：所谓残料是指在加工过程中，所产生的物料零头，虽已丧失其主要功能，但仍可设法重用者。仓库管理至少应具备的条件1．材料、半成品、成品的进出仓管理2．材料、半成品、成品的分类，整理，保管3．供应生产所必需的材料，并做好服务4．材料的帐务记录，使帐务一致（ERP系统）——APICS-美国生产与库存管理协会常见的几种物料堆放法1．五五堆放法：五五成方、五五成行、五五成堆、五五成串、五五成层2．六号定位法：库号、仓位号、货架号、层号、订单号、物料编号（物、卡、账一致）3．托盘化管理法：物料托盘化堆放4．分类管理法：电芯、PCBA、五金、胶壳、包材、辅料等（或按客户分类）A对于储位箱物料摆放，必须先把里面的物料腾出到外面，把新进的物料放入到里面，并整齐摆放好.B.对于储放区摆入,必须先把原先的材料腾在一边,然后将新进原材料置放底部,再把原先材料放置上面.物料验收包括的几个方面1．品名规格2．数量3．品质4．单价5．交期验收原则：单据不全不收，手续不全不办；入库要有入库单据及检验合格证明，出库要有出库单据。仓库物料出库的两种形式1．发料物料由物料管理部门或仓储单位根据生产计划，将仓库储放的物料直接向生产现场发放的现象。2．领料物料由制造部门现场人员在某项产品制造之前填写领料单向仓库单位领取物料之现象称之为领料。仓储三原则1．防火、防水、防压2．定点、定位、定量3．先进先出原则仓库安全预防安全预防火、水、压、尘、锈、腐、爆、电、晒、潮、倒塌、变形、变质。危化品做到三远离一严禁：远离火源、水源、电源；严禁混合摆放。如何做到帐实相符1．期初盘点前期初盘点至关重要，也就是说一定要确保期初数量是准确的，所以为什么当要换仓管员或仓库主管时原则上会做临时盘点。2．定量包装同种物料尽量做到只有一个尾数。

3．随机性盘点动用该物料时（入库或出库）点包数或件数，注意尾数。4．建立抽查制度每天对发货频率较大的物料进行抽查核对电脑帐。5．及时入帐遵循“当日事当日毕”的原则，先做入帐，再做出帐；手工帐（卡帐）与电脑（系统）帐对帐，做到第一时间“发现差异，找出原因，改善对策，效果确认”。

6．自检错误注意手误与笔误（自检），避免做漏帐，做重帐，做错帐（张冠李戴）。7．避免混料标识很关键，对产品的熟悉也很重要。仓库——FIFO目的：确保物料使用在有效期内,保证原材料和成品质量。先进先出:物料出库的时间按入库时间的顺序进行,把最先入库的最先出库.先进先出实施意义预防造成物料呆滞防止超出有效期被使用对物料批次质量严格控制，预防混批使用管理变更前后物料，防止新旧版本混用物理先进先出可以避免不必要的移库等无增值的活动防止老化变质对保存条件差的仓库起到降低受尘埃，潮气，光照影响利用物理原则实施FIFO物理原则看板发料灯系统利用标示颜色实施FIFO颜色月份标签管控FIFO颜色月份标示进行管控，来料检验合格OK后IQC贴上当月月份标识，以便仓库管控FIFO另后续颜色标签统一后要求供应商贴附物料摆放说明，优劣势对比库存降低原理按下游需求量生产按需求均衡化生产降低批次大小提升同步化水平，同步化水平低的建立合理库存水平推行模块化生产降低产品的复杂性准时化生产、及采购、排单基于ABC-XYZ矩阵分析的物料管理对策仓库管理的基本要求区域划分要规范收料之时数数看检验标志要清楚手续不全不入库特采不慎是自杀该退就退不讲价先进先出是原则随意发料要不得物料摆放有学问小件物品不能混辅料管理不糊涂物料帐目及时做呆料坏料分好类退来物料有审批盘点工作要做细不用物料封存起报废大笔不乱挥发现问题赶快追特别物料特别管堆放搬运要安全生产发料要配齐例外补料要手续标准及异常工时管理标准工时1．目的确保工厂生产运营的有序进行，准时给顾客交付合格产品，力争工厂各环节准时化进行，推行精益化生产，不断标准化各种流程，推行科学的工时管理，制定标准工时，为做好产能分析提供准确的依据。2.定义由作业纯熟的作业者,对指定的制程工作项目,在符合作业标准状态下,以正常速度完成该项操作所需的时间。3.职责工程部：标准工时修改和补充及执行过程监督；财务：核算异常工时的依据；PMC：根据标准工时，合理安排生产计划，达成交货期；生产部：过程实施；其它部门：协助生产部达成每日生产计划，异常损失工时降低改善。4．标准工时制定及发行4.1制定：4.1.1产品的标准工时配合新产品开发流程,于首批量产(含未完成先量产者)时,由技术部工艺工程科人员通知该生产车间主管或由技术部工艺工程科人员测定工时,原则上以秒表测时法为准。4.1.2标准工时包含观测时间,及8%宽放率。4.1.3技术部工艺工程科人员测得标准工时后,工时定额明细表提供生产单位、PMC及财务部、人事行政部作为效率计算、生产排程及标准成本计算。4.1.4未定标准工时的产品生产效率：依生产日报表中的实作工时统计后,以其85%作为暂定工时计算。4.2修改：4.2.1有关质量、制程技术等工作改善的工时修改,需由工时使用单位提出申请或由技术部工艺工程科视需要提出修正。4.2.2技术部工艺工程部接获标准工时修改的申请,经调查并重新测定实际工时后,依标准工时发行流程重新发行工时定额明细表或更改通知单。标准工时计算公式：标准工时=观测时间*评定系数*（1+宽放率）；标准产能计算公式：标准产能=3600/节拍时间；5．注意事项5.1生产线每小时未达成（超出）标准产能时（产能波动范围±20%）需及时通知IE现场评估未达成（超出）原因并做处理：异常工时分析、标准工时核准；5.2本公司各产品的标准产能在业指导书上均有体现，也可进入系统进行查询核实。异常工时1．目的1.1为明确各类工时损失责任归属和统计计算方法，有效管制人工成本；1.2体现对生产管理人员绩效的公开化和公平合理化，加强对生产管理人员的激励效果；1.3体现完整的损失项目及时间，以降低损失，提高工时的有效利用率；1.4规范工时损失填写，签核，转嫁依序进行，特制定本办定义。2.定义2.1工时损失是直接人员投入工时中的非正常工时；2.2工时损失分为额外工时和异常工时；3．职责3.1E组：异常工时定义，制定修改和补充及执行过程监督；3.2生产部：过程实施；3.3其它部门：异常损失工时的签收审核和确认，及异常损失工时降低改善。4．异常工时统计与计算方法4.1停线返工开立方式：a.按照IE与相关部事先评估返工工时为依据，生产部需确保返工效率，若不能达到事先评估标准，需知会相关部门人员并在损失工时单上注明，异常工时需经责任部门同意（返工所发生的管理员工时可计入此重工工时内)。4.2因异常导致生产线停线及等待：a.由于异常造成相应段别停线的人力工时计入异常工时，如发生过程中生产线做调班处理的,调班工时不计入损失工时.4.3因异常导致生产线瓶颈无法达到IE标准效率：a.需临时增加人力来消除瓶颈以达到IE标准效率的,只计算增加的人力工时。b.无法通过克服来消除瓶颈达到IE标准效率的，按影响实际产能所需的人力工时计算。例如：正常10小时生产3000台,20人,实际10小时生产2000台,其计算方法是：损失工时=(实际产能-临时产能)/每小时产能*影响人数=(3000-2000)/300*20=66小时c.无法通过克服来消除瓶颈达到IE标准效率，同时产生量不良的，按影响实际产能所需的人力工时计算.例如:正常10小时生产4000台,20人,实际10小时生产2500台,100台WIP或不良,清理需4人1小时,损失工时=(实际产能-临时产能)/每小时产能*影响人数+清理之WIP或不良之时间=(4000-2500)/400*20+4*1=79小时.4.4其它原发生之损失依实际情形来计算，原则为各段若未发生关联停线影响则工时分开计算。5．注意事项5.1填写异常工时日报表和异常通知单,需对异常工时事项做简短陈述,并阐明其工时的合理性。5.2异常工时单开出后，责任单位签收并给出临时方案和长期方案。5.3异常工时须经责任部门主管以上确认有效,如有争议,由双方经理判定,如仍不能判定,经生产总监判定确认生效。单件流实施一个流作业的定义及特点一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费提高产线效率的最好方法。特点:*按产品别布置的生产线*多制程的生产方式*固定的、单一的物流*采用稳定性好的小型设备（流水拉、电焊机、超声机）*产品单件流动*作业员一人多岗（多能工）“一个流生产”的优点1.生产时间短2.在制品存量少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.容易适应市场与计划的变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产8.不需要高性能的、大型化的设备9.减少管理成本、确保财产安全“一个流生产”的遵循原则一《物流同步原则》一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；前后工序生产不均衡；因某一工序的问题使物流出现停顿。为实现物流的同步，要求各拉不断开展“5S”活动。“一个流生产”的遵循原则二《内部用户原则》实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：每一道工序是前道工序的用户每一道工序是后道工序的供货商每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道工序只提供合格的产品给后道工序“一个流生产”的遵循原则三《削除浪费原则》一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：在制品过剩供货拖拉排除设备故障的时间长信息交流不畅通工艺纪律差上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。“一个流生产”对人员的要求多能工一人多岗制少人化有弹性的组织辅助人员做非标准的工作（拉长、物料员、IPQC/顶位员）团队协作荣辱与共（TEAM）作业标准化改善的前提（按SOP作业）“一个流生产”推行的条件条件一：单件流动将浪费显现化，消除批量不良条件二：按排拉流程图布置消除搬运的浪费条件三：生产速度同步化消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业。可实现制程合并,少人化条件五：作业员的多能化。作业标准化,制程合并条件六：机器设备的小型化。易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件七：生产线最短距离的布置（U型化）消除走动的浪费、最经济的作业布置方式“一个流”生产方式推行的步骤步骤1全员的意识建立观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部步骤2成立示范改善小组不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施步骤3选定示范生产线应从最容易的地方下手作示范步骤4现况调整分析选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)步骤5设定产距时间产距时间是以每日的工作时数除以每日市场的需求数即目标时间（规制时间）许多改善的出发点以产距时间为依据产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。步骤6决定设备、人员的数量根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉少人化。步骤7布置一个流的生产线要依制程加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。步骤8配置作业人员依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“产距时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产距时间”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。步骤9单件流动流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。步骤10维持管理与改善流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受步骤11水平展开与无人化目标此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进一个流作业一个流之定格作业流水作业中，定格作业是依据生产节拍在流水拉输送带上的具体体现，是确保产品品质和生产计划达成的重要方法。生产作业现场必须依定格方式要求实施作业（如一格放一个产品，或一格放两个产品等）。线平衡率提升生产线平衡概述它决定了生产线的生产能力、生产速度流水板10S流一块，求生产节拍。相关概念节拍案例研讨-1某制品流水线计划周销售量为20000件，另需生产备件1000件，废品率2%，每班8小时，时间有效利用系数95%，求流水线的节拍（周生产天数5天）。T效=5×8×60×95%=2280分钟*60=136800秒Q=(20000+1000)/(1－2%)=21428件r=T效/Q=136800/21428=6.3秒相关概念瓶颈产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈决定产出的速度、产能线平衡线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：☆提高人员及设备的生产效率☆减少产品的工时消耗，降低成本☆减少在制品，降低在库☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性相关概念平衡率各工站标准工时之和÷(瓶颈工时×总人数)×100%平衡率=（T1+T2+T3+T4+T5）÷（T2*5）*100%各工站的工时相差越大,则平衡率越低。相关概念时间损失率损失率=各工位损失的时间之和÷（瓶颈时间*人数）*100%损失率=（T1+T2+T3+T4+T5）÷（T2*5）*100%案例研讨-2.1：工站：一个人、一个产品计算生产线平衡率及损失率?平衡率=总工时÷（T2*7）*100%平衡率=53.6÷（9.33*7）*100%平衡率=82%平衡损失率=1-82%=18%瓶颈改善的方法什么时候需要进行线平衡分析需要缩短生产周期时随着生产量的变动决定适宜的工人人数时编制新的生产线时与大设备相连平衡率达85%以上为佳无大设备相连平衡率达95%以上为佳十、快速换线（SMED）精益生产之快速换线(SMED)快速换线的定义换线的定义就是：前一机种和后一机种的转换。而换线时间就是指前一机种最后一个（台）良品流出到后一机种第一个良品流出之间的时间间隔。而换线时间包括两部分时间即外部时间和内部时间。内部时间：是指生产停滞时所进行的换模(线)作业时间（停机后才可以继续的工作）如换超声模、注塑模。外部时间：是指生产运行的同时进行的换模(线)作业，(可以在机器运行的情况下操作所需要的时间)如备料、备工具等。快速换线的原因为了建立柔性生产线，快速响应市场需求，减少浪费，提高时间利用率从而提高生产效率。换线时间定义快速快线就是在最短的停机（停线）时间内因更换产品（机种）所需要的时间。切换时间损失换模换线损失属于那一块时间的损失？换线慢的原因换线的外部时间与内部时间划分不清；内部操作：必须在设备机器停止进行时的操作;外部操作：可以在设备机器运转时进行的操作;很多操作是可以在设备机器运转时进行的操作实际上却在设备机器停止时进行。举例：如图一台机器运行中，可以准备另一台机器为下一款产品切换做准备。改善案例2.切换工作没有进行优化没有制定合适的标准，何人何时何地做什么怎样做；工具、物料远离作业现场，难以找到；很多部件需要装配；有很多困难的设置，需要进行调整。举例：寻找模具改善建议：定位放置，摆放规则常用易取，重量大在底层，重量小在上层。工具优化、标准化换线慢的原因体现人:上料员上料时无岗位表与物料标识卡，(具体为哪个物料在哪个工序怎么样加工操作混乱不清)，IPQC首检及核对物料需较长时间（具体表现为已经换线首件却未承认或首件不良），机：未及时调试或机器故障未及时申报与修理，夹具、模具未及时。料：出现缺料少料时增加寻找时间，产线处于等待中，签领料单与领料时间较长。法：备料及上料方法无标准，未统一。环：区域划分不合理。解决换线慢、换线时间过长的方法划分清楚内外部时间并减少内部时间；将内部作业转移到外部并尽可能缩短外部时间。（要求：换线前做好换线的准备工作）传统的切换观念1.传统的切换观念认为：要求很高的知识和技巧，2.只有通过经验的积累才能提高；3.为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大，没心思去改善。4.这些都是基于切换时间不能大量减少的错误结论。如何才能解决换线慢，提升换线速度？现今在工业工程最流行的换线方法就是“SMED”法即“60秒即时换线法”（SingleMinuteExchangeofDies）。SMED系统是一种有效缩短产品切换时间理论和方法。SMED在50年代初期起源于日本在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。SMED的阶段和法则1.迈向快速切换的三个阶段阶段一：传统切换通常数十分钟甚至数小时一天，尚未认识缩短切换时间的必要性。阶段二：各位分钟切换10分钟之内，首先提高认识，必须缩短切换时间。阶段三：瞬间切换更短的时间;在一分钟之内完成切换。SMED的法则法则一：平行作业--指两个人以上共同从事切换动作。法则二：手动、脚勿动--主要靠手，减少脚的走动、移动。法则三：使用专用的工装夹具--提高切换的效率，而缩短切换的时间。法则四：剔除螺丝--滥用螺丝，拧螺丝的圈数太多，也耗费时间。用插销、压杆、中介夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。法则五：一转即定--限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下螺丝的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。法则六：标准化--排除调整的浪费，在方法上要掌握住标准不动的法则，在机器上已经设定好的标准，不要因为更换模具，而有变动。法则七：事前准备--事前准备作业是属于外部作业的工作。外部作业如果做得不好，就会影响内部作业的顺利进行，使切换时间变长。还没有停机的时候就做好前期准备，比如：如工装夹具准备；零部件准备；作业指导书准备；升降工具、作业台准备等。进行一些与模具有关的预先工作，比如：预装配、预设定、预清洁、预热等方法优势1.提高工作安全性；2.缩小批量大小，提高生产计划的弹性；2.减少加工中的存货；3.缩短备货时间；4.减少工艺流程的变异，提高生产的灵活性；5.降低废品率，提高品质；6.减少浪费，提高产能；7.提高设备的稼动力。这些都是显而易见的，也是我们所在寻求的目标。方法步骤导入“SMED”，运用系统方法缩短换线时间第一步：观察当前的流程，第二步：区分内部和外部的要素，第三步：将内部作业转换到外部，第四步：减少内部工作，第五步：减少外部作业。导入快速换线需要做的工作第一步：成立快速换线推行小组，制定推行计划和日程，小组成员由装配主管、各装配拉长、物料员、仓库主管、仓管、PE、IE、修理、IPQC等组成。换线小组举行换线会议，检讨换线状况，共同讨论换线中发生的问题并提出改善对策；第二步：选择线别，测量并详细记录换线时间。详细记录所有动作，以发现任何问题或任何机会；第三步：资料分析，改善对策拟定。分析第二步收集到的当前数据，确定在停机前后有哪些事情可以做，将内外部时间分开来，对内部的活动进行严格的检查分析、考察第二步发现的机会、集思广益地讨论新的办法和创意、工具标准化、确保人与物在正确的时间配置到正确的位置，并制作“工具更换流程记录”“供料流程记录”等以供应小组成员使用；第四步：对策执行，量测并记录对策执行后的换线时间。制定换线流程及推行细则等相关的文件资料，将改善对策试运行到换线中，对比第二步并记录对策执行后的换线时间及相关的问题点等事项；第五步：效果追踪、验证，对策检讨，标准化制定。对改善后的换线方法进行数据化的分析、检讨，验证、确认改善效果，直到达到标准换线的时间；第六步：标准化实施，所有生产线水平化展开。围绕新的方法提供培训，将最后的标准化换线实施于观测线，并以点带面地展开于其它线，同时完善相关资料；第七步：标准化维持，持续改善。对流程实行监控，不间断地汇报换线部分的业绩表现。快速换线作业指导书（附页）十一、设备管理及保养目的：1、掌握一些基本的设备、刀、模具保养知识，提高“预防为主、维修和保养并重”的意识。实现：要我保养→我要保养→我会保养2、学会识别工作环境的需要保养点。3、遵守设备操作与保养规程。4、最终，贯彻“预防为主、维修和保养并重”养成一种习惯，做到定期保养、强制进行，正确处理使用、保养和维修的关系，不允许只用不养，只修不养。机器保养不良导致后果不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率，同时，产品质量无法提升；故障多，减少开机时间及增加修理成本。设备维护保养目的减少设备事故的发生，保证设备正常高效的运转，减少停台时间，避免影响生产进度，间接节约公司使用成本！保持、提高设备的性能、精度、降低维修费用，提高企业的生产能力和经济效益！延长设备使用寿命！加强设备操作中的安全性!营造舒适的工作环境!设备维护的基本要求1.及时性:根据生产实践经验和设备设计要求特点,及进对事先确定类别，修理间隔期及维护部位等进行维护，这样不仅做到设备在无隐患状态下作业，而且还做到了因提前停机维护所带来的不必要的损失。2.正确性:熟悉设备结构，遵守操作维护规程并合理使用，精心维护，做到设备无隐患，安全生产。3.可追塑性:每次维护要有详细的维护记录单，作为以后维修和维护的可追塑的凭证。设备维护保养的基本要求设备维护保养的基本内容：一般包括日常维护、定期维护、定期检查和精度检查。设备的日常维护保养设备在使用过程中，应经常性的进行维护保养，尽可能地保持设备的精度和性能，延长设备的使用寿命。设备维护保养：就是对设备的技术状态进行经常的检查、调整和处理，是通过擦拭、清扫、润滑、调整等一般方法对设备进行护理，以维持和保护设备的性能和技术状况。注意:a.注意设备的运行声音。b.设备的温度。c.压力、液位、液压、气压、电气系统.d.气压系统，仪表信号e.安全保险是否正常。在使用过程中要求设备责任人做到事项：（1）严格按照操作规程使用设备，不要违章操作。（2）设备上不要放置工、量、夹、刃具和产品等。（3）应随时注意观察各部件运转情况和仪器仪表指示是否准确、灵敏，声响是否正常，如有异常，应立即停机检查，直到查明原因、排除为止。（4）设备运转时，操作工应集中精力，不要边操作边交谈，更不能开着机器离开岗位。（5）设备发生故障后，自己不能排除的应立即与维修工联系；在排除故障时，不要离开工作岗位，应与维修工一起工作，并提供故障的发生、发展情况，共同作好故障排除记录。班后四件事a.关闭开关，所有手柄放到零位。b.清除铁屑、脏物，擦净设备导轨面和滑动面上的油污，并加油。c.清扫工作场地，整理附件、工具。d.填写交接班记录和运转台时记录，办理交接班手续。设备维护“三化”为提高设备维护水平应使维护工作基本做到三化，即规范化、工艺化、制度化。规范化就是使维护内容统一，哪些部位该清洗、哪些零件该调整、哪些装置该检查，要根据各企业情况按客观规律加以统一考虑和规定。工艺化就是根据不同设备制订各项维护工艺规程，按规程进行维护。制度化就是根据不同设备不同工作条件，规定不同维护周期和维护时间，并严格执行。设备操作人员条例对设备操作人员的要求1.自觉遵守定人定机制度，听从统一安排使用设备。2.工具及必须使用的附件要放置整齐并保管好，不损坏和丢失。3.设备上的防护装置和线路管道要经常检查，保证完整可靠。4.凭操作证使用设备，严格遵守操作规程和维护保养制度。5.对设备不超载使用、不带病运转，不准在设备运行时离开岗位，发现故障应立即停车，自己无法处理的应及时通知维修人员。6.不在设备运转中变速和装卸工件，要精心操作，力求防止事故发生。7.在维修工帮助下，逐步掌握一般修理技术。8.能独立排除一些设备的小故障。9.熟悉设备结构，掌握设备的技术性能和操作方法。10.懂得加工工艺，合理地选择参数调节量（例：车床切削用量），做到正确使用设备。11..正确地按润滑图表规定加油、换油、保持油路畅通和油线、油毡、滤油器的清洁。12.保持设备内外清洁，无油垢、无锈蚀，达到“漆见本色铁见光”，做好日常保养和一级保养。13.了解设备的精度标准和加工规范。14.会检查与加工工艺有关的设备异常状态。15.能对不正常的声音、温度和运转情况进行分析，发现设备异常，能采取措施排除一般故障。16.参加设备的事故分析，查明原因，吸取教训，做出预防措施。十二、改善提案制度什么是改善提案活动？改善提案活动（也称合理化建议，在丰田公司被称之为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。改善提案是指公司内的个人或团体在生产、技术、品质、材料、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来写在改善提案用纸上。一句话，只要是对公司经营有利的革新、改善、合理化建议都提出来，并书写在规范的提案报告书上，这就是一份提案。改善提案活动鼓励提案者（个人或团体）自主实施。改善活动的基本思想作为个人为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到奖励、自我成长。作为公司1、开发个人能力开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。2、创造易于劳动的工作场所不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。3、提高工作场所的活力提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间)4、创造出成果通过改善使企业直接获得效益。改善活动的意义突出改善效果1、改善作业方法2、创造易于劳动的场所3、降低成本4、提高安全意识5、提高品质6、事务的合理化，高效率化员工能力开发和活用1、养成经常考虑问题的习惯2、加强发现问题的意识3、提高工作的主人翁责任感4、提高成本意识提高人与人之间的交流1、加强部下与上司交流2、加强横向交流3、提高工作场所内的协作关系提高员工参与经营的意识1、加强公司与个人的一体感2、提高工作热情3、勇于参加公司经营的实践4、企业文化的形成问题表面化1、使工作现场的问题能够及时暴露在表面2、使用提案用纸作为现场问题的情报源3、上下沟通、知晓问题4、解决问题的起点——把握现