《一线主管能力提升》

一线主管能力提升

一般的企业看高层优秀的企业看中层卓越的企业看基层第一课：一线主管角色分析与常见错位第二课：员工快速成长体系第三课：班组团队建设第四课：班组人本激励没有完美的个人，只有完美的团队班组长的成功。首先是班组团队的成功第一课：理解管理和管理者什么是管理？管:“郑人使我执北门之管”------管是指（正北城门的）钥匙.引申为解决与掌控问题。（左传）理:指玉的纹。引申为治理,理顺,泛指按规律办事。现在管理的基本含义：对一经济组织或群体，采取科学有效的手段（计划、控制、领导、沟通、协调、激励等），整合各种资源，达到整体组织之经济目的。管理实施的要点？第一，管理的主体对象是“人”，“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气息。第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而管理又与目标形成对应关系。第三，管理的措施受企业的“大环境”制约，因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的管理成果永远是一个过去式，不一定适用于新的挑战。管人管人心管事防异常没有错误的管理理论，只有错误的时机和对象。管理实施的要点？谁是管理者？

凭借其职位和知识，对该组织的整理绩效和经营能力产生影响的人。----彼得.德鲁克谁是管理者？管理者只有通过他人使用自己的贡献，才能产生绩效。管理者的绩效的两重性：个人直接绩效，管理行为绩效。如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者。如果不需要设计和推行管理变革，就不需要管理者如果不能让一线员工的工作效能提升，就不需要管理者。如果不能用有限的资源完成更高的目标，就不需要管理者。一线主管的位置与作用一线主管—企业第一管理者基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者；控制质量、成本、交期的领导者；控制问题、细节、终端的责任者；企业价值流中的关键节点。高层战略决策文化管理中层运行管理基层执行实施战略实施高层资源提供中层技能支持基层价值实现企业价值一线主管岗位胜任能力班组长胜任素质能力训练模型搭建员工乐业平台能力班组组织运作能力训练班组人员管理能力训练班组工作改善能力训练班组日常事务管理训练班组环境管理训练班组设备管理训练班组安全管理训练班组质量管理训练班组成本管理训练班组效率管理训练班组工作防错训练班组绩效管理训练43专业工作技能创建员工精神家园能力班组文化管理能力训练全员民主管理能力训练透明化机制建设能力训练团队士气管理能力训练2班组长职业角色认知班组长岗位角色认知班组长履岗能力训练班组长心理行为训练班组长职业精神训练1角色胜任素质能力（15%）——角色认知及角色心理行为改善、角色精神训练知需修悟性行需炼精神管理千条线班组一针穿班组团队创建能力（40%）——班组是员工的精神家园知行合一果因基础不牢，地动山摇一切管理基于班组！班组运营管理能力（25%）——班组是员工的乐业福田班组的成功首先是班组精神的体现第二课让员工快速成长案例机器人的高素质表现3天胜任运行点检工作建立员工快速成长的通途化繁为简，以简驭繁一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内容（不是工作量）越少，工作效率越高，对员工的技能要求越低，员工培训成本也越低；二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判断，工作越不容易出现错误，工艺布置越省力越可以降低操作疲劳度，减少失误；现场作业标准的两个“唯一”作业标准化的建立现场督导者建立作业标准以人的动作为核心安全、质量、工艺的确认注意减少操作者劳动强度。检验、设备调整，刀具研磨的标准化建立员工快速成长的通途防错管理—用管理手段预防员工无意识错误你看到了吗?--我们身边的防错方法日常生活可见的：交通标志牌或交通线公共场所的引导牌家用电器的操作面板电视机与多媒体的连接水壶的叫盖

Poka-Yoke（防错）“poka”–错误（不经意的、不小心）“yoke”–预防ShigeoShingo–60年代

通过避免制造过程中简单人为的错误实现现场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保护”。第一次就把事情做对！防错技法十大法则句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使错误不再发生。保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。

目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。防错技法十大法则隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦称保获原理。复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。醒目法则：为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。如颜色、标识警示法则：如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。缓和法则：以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。防错技术开发点检表记录趋势图作业指导书颜色管理标识牌防错技术的开发原则针对过程简单、成本低第一的原则迅速反馈反复使用第四课：班组建设的本质是团队建设西游记给我们讲述了一个什么故事？接受任务：前往西天取经。接纳众徒：踏上求取真经之路教化徒弟：共同完成取经之务战胜妖魔：师徒共渡难关取得真经：历经九九八十一难修得正果：师徒立地成佛问题与互动如果只有唐僧一个人能否取得真经?如果你是唐僧你希望有什么样的人配合你的工作？你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗？为什么收了这四个徒弟？几个徒弟为什么要拜唐僧为师？他们情愿拜唐僧为师吗？观点一西游记为我们描述了走向成功的必备基本条件：愿景、责任、坚韧、团队观点二西游记取经的过程就是打造高效团队的过程：从不得以而为之到心甘情愿从相互博弈到相互欣赏从个性最大化到团队最大化从制度约束到价值观约束从群体转变为团队群体与团队什么是群体？

为了实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体而成的集合体。什么是团队？为完成共同目标而共同工作的群体，他们按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其它资源，具有团队的凝聚力，并通过充分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。群体成员与团队成员的差异差异层面群体成员团队成员目标将个体目标放于群体目标之上将个体目标置于团队目标之下成员身份认同将自己定位为一名普通的成员具有强烈的团队归属感和使命感成员技能组合技能组合是随机产生的，并处于相对静止的状态多元并且互为补充的状态领导权力和作用领导权力更多地集中在少数的个体成员身上领导权力呈下放的趋势，并且领导权力的作用也因此而逐步减少和弱化。成员之间的关系交流往往是非正式的和不充分的，彼此之间不够了解也缺乏信任，沟通的渠道少而不畅互相信任程度高，鼓励发表不同的意见和建议

群体成员与团队成员的差异差异层面群体成员团队成员成员工作主动性比较被动地接受领导所安排的任务，并且在创新方面不会有更多的想法，或者即使有也不愿意去实施其工作的态度是积极主动的，而且在其工作的过程中成员们愿意进行不同的尝试来提高工作效率，推进更有效的运行方式成员的协同行动由领导者统一安排的全部个体行为的简单组合，行为没有或很少能够产生协作是具有严密分工与合作的团队协作，每个成员的个体行动都是完整的团队中重要的有机成分，并且团队力量的发挥高度依赖于个体的相互支持和配合成员参与决策极少有机会参与关于整个群体的决策可以参与任何影响团队的决定，并在各种决定中扮演重要的角色工作结果群体工作的结果通常是小于个体成绩的总和的团队工作的结果是要大于全部个体成绩的总和的团队的四个发展阶段第一阶段：组建适应期

建立架构；确定目标；分配角色；成员感觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。第二阶段：不满期成员发现事实与期望有一点差距，并因实际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。团队的四个发展阶段第三阶段：认同期

逐渐建立和谐且相互信任支持和尊敬带头人的环境，成员彼此之间更开放，且经过环境锻炼，技能逐步提高，在获得个人收获的同时也给予团队更多的回报。

第四阶段：成熟收获期成员随时随刻都感受到团队的温暖和力量，对完成任务充满信心。且在任何时刻都不容许别人破坏团队，时刻维护团队的荣誉和利益，从骨子里体会到唯有团队成员携手同心同德，团队才能茁壮成长，自己才能取得成功。高效团队的成功因素一致的愿景和目标互补的角色和技能有效的领导和授权科学的制度和行为规范建立归属感彼此信任良好的沟通和分享内外部支持观点三西游记取经的过程，是感恩的心路历程感谢困难、感谢挫折、感谢问题、感谢那些制造了这些坎坷的人和客观环境。没有他们，不能激发每个人的潜能，从而形成卓越的能力。他们给予了磨难，给予了心路的磨砺和锤炼，从而成就事业成功的最重要核心--精神品格。在他们的帮助下，取经小组完成了团队成长过程，也获得了事业的成就。感谢领导、感谢顾客、感谢所有提供帮助的朋友。他们，即给予了客观上的帮助，有给予了精神上的鼓励，没有他们，会失望，会沮丧，会无法坚持。观点四西游记取经的过程，是管理变革成功的过程紧箍是如何消失的？军人与囚徒团队测评---盖洛普Q12团队环境测评

我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

最重要的12道问题

请自己打分：每个问题1-5分第四课：班组人本激励经典案例霍桑试验及启示一、照明试验二、福利试验三、访谈试验四、群体试验1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高海尔集团高绩效企业的绩效文化核心业绩理念：分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。

海尔特别注重业绩导向，基础管理口诀中有两句，“管事凭效果，管人凭考核”。每个人的回报只与目标实现挂钩，做事雷厉风行，争事业而不是争风头拉关系，避免了传统国企的比关系搭人脉的老好人作风。这一点，是海尔卓越管理的典型体现联想案例——

不唯资历重业绩，一切凭业绩说话第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组织对员工的最低行为要求

—联想总裁柳传志惠普绩效文化变革—

告别家庭文化，走向绩效文化“现在在惠普工作，年初白纸黑字定下目标，考核评定就看结果，工资与效益严格挂钩。惠普曾经一直奉行家庭化管理的模式，被称为“资本主义社会里的社会主义企业”——重视员工的利益，强调和谐、人性化的工作气氛，薪酬虽然不是很高，但是大家其乐融融。惠普绩效文化两个方面：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。市