2023年师范大学预算管理办法

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篇1:师范高校预算管理方法

第一章总则

第一条

为了加强学校预算管理，维护预算的严厉 性和权威性，充分保证资金的合理使用和正常运行，促进学校教育事业的进展，根据《中华人民共和国预算法》和《高等学校财务制度》的规定，结合我校实际状况，特制定本方法。

其次条

学校预算是依据学校事业进展方案和任务编制的年度财务收支方案，它由收入预算和支出预算组成。

第三条

预算管理必需坚持以下原则：统一领导，权责利相结合原则;收支平衡原则;合理性原则;公开性、民主性原则。

第四条

学校预算管理的主要任务是：合理编制单位预算，照实反映学校财务状况，合理组织收入，努力节省支出，建立建全财务管理制度，加强经济核算，提高资金使用效益。

第五条

实行一级预算管理体制。

学校的年度预算实行综合财务方案，本着"统收统支'的原则，将财政拨款收支和其他收支全部纳入预算管理，统一方案，统一核算，统一管理，全面反映学校经费收支。

第六条

学校预算的编制坚持"量入为出，收支平衡'的总原则。收入预算坚持乐观稳妥的原则，支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节省的原则。

其次章预算的编制和管理

第七条

根据国家有关方针政策和学校事业进展规划及近期目标任务，由计财物资处汇总各部门提出的预算方案，充分考虑预算年度收入增减因素，参考以前年度预算执行状况，测算编制收入预算，并依据学校事业进展需要与财力可能测算编制支出预算。年度预算草案在事业年度开头前编制完成。

第八条

预算收入是学校办学的全部资金来源，因此编制收入预算要本着"打实'的原则。

对于事业收入的多渠道性和易受政策因素影响的不稳定性，要做深化细致的调查讨论，切合实际。对各部门制定各项收入目标要签订目标责任书。对事业收入要按收费项目，收费标准，逐项计算出来。

对于收入预算中的科研事业收入，要按预算内容逐项具体反映，准时组织收入。

对于经营性收入，则留意收支配比问题，防止经营性支出混淆，变相增加事业支出。

对于校办产业等附属单位上缴的目标利润，应依据目标责任书准时催收到帐，同时留意分清应归还学校的各项垫支性费用。

第九条

在编制支出预算时，必需坚持统筹兼顾，量入为出，收支平衡的原则。正确处理需求与可能的关系，实事求是，量力而行，不搞赤字预算。区分轻重缓急，科学合理地支配各项支出，在保证学校正常运转及教学科研等需要的同时，集中资金有方案地进行重点项目投入。支配预算支出时必需先保证常常性支出，再支配基建性支出。在常常性支出中，必需先保证人员经费和必不行少的公用经费和教学业务费开支，在此前提下妥当支配其他各项支出。支出预算编制时，还应保证"打足'的原则，确保预算的执行。

第十条

校内各单位向学校申报专项经费时，项目申报单位应于每年元月底以前将论证报告报送计财物资处，经校长办公会讨论，同意立项的纳入年度预算。各项单位要加强专项经费的使用管理，保证专款专用，对于专项经费管理要实行综合反馈责任制，专项工程(或事项)结束时，项目单位要准时将专项执行的状况书面报告计财物资处备查。

第十一条

年度预算核定以后，学校对各教学单位核定的预算指标，坚持"包干使用，超支不补，结余留用，自求平衡'的管理方法。对不实行限额包干的专项经费，结余部分用于弥补学校其他经费的不足。

第十二条

学校年度预算草案由计财物资处每年3月份编制完成，在征求教代会看法后，报学校校长办公会争论修改，并经校党委常委会讨论批准后执行。

第三章预算的执行

第十三条

预算的执行由主管财务的校长负责，计财物资处组织实施，校内各单位详细执行。

第十四条

预算一经通过即具有掌握全校经济活动的强制性，非经法定程序不得变动。学校计财物资处有权拒绝执行越权做出的减收增支打算，杜绝用款上的非程序化和随便行为。

计财物资处对校内各单位月份收支方案的执行状况实行同步监督，分管各单位预算执行的会计核销人员要在借款和报销两个环节上进行监控，对超预算指标的款项有权拒付。同时对自己分管的经费项目开支要严格把关，所分管的部门和单位所发生的往来款项要准时清理，年末结算时清到没有余额或最低额度。

第十五条

学校下达该各单位的预算经费实行"一支笔'财务审批制度。专项经费由主管校长审批，不行预见项目开支由主管财务校长审批。原则上各学院(部，处，室，馆)"一支笔'财务责任人应由该单位行政一把手担当。

第十六条

计财物资处应定期向主管财务的校长汇报预算执行状况。每月月末打出预算执行掌握账，向各预算单位财务供应预算执行状况明细账，从而掌握经费使用进度，保证各项人员经费和公用经费的开支。

第四章预算的调整

第十七条

年度预算执行后不能随便变动，如因上级主管部门下达的事业方案有较大调整，或依据国家有关政策增加或削减支出对预算执行影响较大的，应在本年度10月份调整一次。收入预算调整后相应调增或调减支出预算。

第十八条

对学校临时性发生的，未列入预算项目的开支需追加预算的，金额2万元以下的，项目单位提出申请，经计财物资处审核同意后，报分管领导批准追加预算;2万元以上5万元以下的，由分管财务的副校长审批;5万元以上10万元以下的，由校长审批;10万元以上50万元以下的一次性的基建修理、设备选购、后勤和校办产业投资等项目，由校长办公会讨论打算;50万元以上的项目由党委常委会讨论打算。

第十九条

学校预算调整，仍坚持"量入为出，收支平衡'的原则，当年收支平衡确有困难的，其超支部分可由学校事业基金弥补。

第五章决算

其次十条

预算年度终了，计财物资处根据上级主管部门的要求，准时编制年度财务决算报表，并对预算执行状况进行全面深化细致的总结分析，写出决算分析报告。

其次十一条

财务决算报告的数字要真实精确     ，决算报表和书面分析报告应于次年元月报送省教育厅，并按规定报送学校领导和相关部门。

第六章附则

其次十二条

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本方法自二○○三年一月一日起执行。

其次十三条

本方法解释权归学校计财物资处。

四川师范高校

篇2:全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章总则

为增加各经营单位的方案组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部掌握和防范经营风险，建立全面预算管理体系，实现公司经营目标和进展战略，制定本制度。

其次章全面预算管理体制

实行公司统一规划、责任单位分级管理的预算管理体制，确定以下原则：

一、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相全都，各级预算单位必需听从于公司的战略目标和经营目标。

二、分级管理原则。

全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行状况分析考核。

第三章全面预算组织体系

全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。

预算决策机构：预算管理委员会

1、预算管理委员会，董事长或总经理任组长，财务总监任副组长、由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

预算管理委员会职责：审议公司预算管理制度；依据年度经营目标，审批确定目标分解方案；负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整看法；依据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批掌握；组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作方案；依据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核；预算考核看法的审核；其他相关事项。

预算组织机构：预算管理部

财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、详细指导子分公司、部门预算的编制；依据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。依据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；汇总和分析预算责任单位的预算执行状况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；

三、预算执行机构：预算责任中心

预算执行机构即各预算责任中心，是依据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，担当肯定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。各运营单位应设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

预算执行机构的主要职责包括：依据下达的年度经营目标编制业务方案和

年度预算报相关部门审核；执行和掌握预算委员会下达的预算；定期分析、报告预算执行状况；依据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请；协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。

四、预算监控机构：财务、审计部门

公司预算监控机构为预算监控小组，由财务和审计部门负责人等组成。其主要职责包括：对预算执行状况进行监控和预警；定期或不定期进行预算执行状况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核；对预算制度的执行状况进行检查和监督。

五、预算考核机构：人事、财务部门

公司预算考核机构为预算考核小组，由人事和财务部门负责人等组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批；

依据各预算责任单位的预算执行状况，由各详细负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和看法，组织实施考核工作。

第四章全面预算期与全面预算编制期

一、全面预算期，指预算编制掩盖的经营期间和预算的实际执行期。

年度预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。

二、全面预算编制期，指全面预算实际编制的时间。

年度预算编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。

第五章全面预算的编制

一、全面预算编制的主要内容如下图所示：

按预算涉及的业务活动领域划分为业务预算与财务预算两类。

（1）业务预算详细包括销售预算、生产预算、材料选购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；

（2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

二、年度全面预算的编制程序

1、全面预算编制预备

在编制下一预算年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织各预算单位做好各项预备工作，包括信息收集、本预算年度经营方案及预算的执行状况资料的整理，分析下一预算年度的进展趋势，猜测下一预算年度全面预算的总体状况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2、全面预算编制流程如下：

编制汇总阶段实行"上下结合、分级编制、逐级汇总'，并反复修订、平衡、调整的方法。主要程序如下：

（1）目标下达：董事会依据战略规划确定预算年度经营目标，将全面预算目标详细分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

（2）编制上报：各预算单位在下达的全面预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制方案要求，编报本单位的财务预算方案；

（3）审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发觉的问题提出初步调整的看法，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批；

（4）审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最终报董事会批准后执行；

（5）下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责

任单位和责任人严格遵照执行。

第六章全面预算的执行、掌握与分析

一、全面预算的执行部门

1、各预算责任单位是全面预算的执行机构。

2、各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，详细业务负责人对预算执行负主要责任；

二、全面预算执行掌握

预算掌握主要体现在预算审批方面，流程如下图：

各责任中心

预算管理部

总经理

财务部

预算外支出

申请

审核

审核

审议

预算内

预算拨付

台帐

预算执行

台帐

预算委员会

董事会

责任中心领导

审核

预算外

批准

审核

支付

规定内

会计帐表

审批的要求

1、本着"先算后花，先算后干'的原则，一般状况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。

2、假如客观环境、内部条件以及公司经营方案发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。

3、预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

三、全面预算分析

1、月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行状况。

2、财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导供应决策信息。预算分析报告应包括以下内容：

（1）进度分析：累计计算并汇总各月完成预算状况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整方案和掌握供应指导。

（2）业绩分析：依据各部门预算完成状况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核供应依据。

（3）各级预算管理机构依据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施。

第七章全面预算的调整

一、调整原则

1．不随便调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般状况下不得随便更改和调整。

2．内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素消失后，应首先通过内部挖潜或实行其他措施弥补，只有在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请。

3．乐观调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应乐观主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际状况。

二、符合预算调整的条件

1．董事会调整公司进展战略，重新制定公司经营方案；

2．客观环境发生重大变化（如市场需求、行业进展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；

3．公司内部条件发生重大变化；

4．发生不行抗力；

5．董事会或预算管理委员会认为必需调整的其他事项。

三、调整方式

1．定期调整

每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参与的预算分析协调会，争论预算调整事宜。

2．不定期调整

公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以依据状况随时提出预算调整申请。

四、调整的类别

1．自上而下的预算调整

当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商全都后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行状况分析报告，说明调整内容和缘由，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。

2．自下而上的预算调整

当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行状况分析报告，说明调整内容和缘由，交主管领导审批后，报预算管理部审核；预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。

第八章全面预算考核评价

一、预算执行按月份进行评价，考核奖惩按详细考核制度周期执行。

二、财务、审计部监控全面预算执行状况，组织进行预算差异分析，

找缘由，落实责任归属，提出对相关责任单位全面预算执行的考核看法。

三、各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，

报集团预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关看法审批后转人力资源部执行考核。

四、人力资源部接收审批后的预算执行结果及看法，依据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

篇3:董事会预算管理委员会工作细则

董事会预算管理委员会工作细则

第一章总则

第一条

为适应****有限公司进展需要，增加公司核心竞争力，进一步强化董事会决策功能，充分发挥预算规划、协调、激励及监管的作用，完善公司治理结构，依据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，****有限公司特设董事会预算管理委员会，并制定本工作细则。

其次条

董事会预算管理委员会（以下简称"预算委员会'）是董事会下设的特地帮助工作机构，依据预算编制的总原则对公司进展方案和年度预算进行编制、修订和监督，为董事会供应决策依据，对董事会负责。

其次章人员组成

第三条

预算委员会成员由现任董事组成，包括独立董事。

第四条

预算委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

第五条

预算委员会设主任委员（召集人）一名，负责主持委员会工作；主任委员由董事会在选举委员会成员时直接选举产生。

第六条

预算委员会任期与董事会全都，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担当董事职务，自动失去委员资格，并由董事会依据上述第三至第五条规定补足委员人数。

第七条

预算委员会下设工作小组，作为预算管理委员会的执行机构，公司财务中心经理担当预算委员会工作小组组长的职责，其他部门相关人员参加，为预算委员会供应综合服务，负责日常工作联络、会议组织等事宜。

第三章职责权限

第八条

预算委员会的主要职责权限：

一、审议有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

二、负责将战略规划分解为战略方案，确定年度预算目标；

三、提出公司预算编制方针和编制基本要求；

四、组织召开公司全面预算管理例会，对预算管理办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

五、审议、确定特殊重大的预算调整项目；

六、审议、评价预算执行状况，并提出以预算为基础的经营者奖惩方案。

七、董事会授予的其他事宜。

第四章议事程序

第九条

预算委员会工作小组负责做好预算委员会会议的前期预备工作，组织有关部门向预算委员会供应与会议提案相关的书面资料：

一、公司相关财务报告；

二、经汇总的公司初步预算报告；

三、公司预算部门及相关部门提出的建议事项；

四、比较与分析实际执行结果与预算的差异状况；

五、公司重大投资事项的预算报告；

六、其他预算委员会要求的相关资料。

第十条

预算