国企“双百企业”如何推行两书落实

2020年初，国务院印发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，经理层的任期制契约化改革逐步在2022)》发布以后，“推行经理层成员任期制和契约化管理”已从2020年初双百企业的范围覆盖到所有国企。国企改革三年行动临近收关，国资委要求按照“一个抓手、四个切口”和“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，在2021年年底前完成三年改革任务的70%以上，要求企业倒排工期、加快推进，以钉钉子精神抓好重点专项任务落实落地，确保国企改革三年行动各项任务按期保质保量完成，以实际行动庆祝中国共产党成立一百周年。时间紧，任务重，为完成上级要求，大部分国有企业本着实事求是的态度，根据企业的客观实际，科学合理的制定了该项制度，完成了市场化经营机制的改革。但不少国有企业存在应付改革任务，做表面文章，“交作业”心态非常严重，该项改革与混合所有制改革和员工持股等改革任务相比，任期制契约化改革方案相对容易，且不需要走很长的审批流程，牵涉利益也少，也有往年的“任务书”、“责任状”作为基础，最重要的是实施过程也比较简单：经理层班子成员一切不变，草草签订“两书”，完成了形式上的改革任务，交差十分方便。甚至于部分国企领导对于任期制契约化改革的认识还是比较粗浅的，西姆接触到的一些国企领导认为，任期制契约化和原来的管理制度大同小异，无非换个名字或者提法而已。至于说刚性兑现，制定目标的时候尽量低一些，让大家都能完成就行。某些国企经理层成员在签订两也有的国企干部对于其中觉得疑惑的地方，想着后续再说吧。多年来旧模式下的惯性依然引导着他们的行为，显然改革前的思想临近改革任务节点“交作业”，导致的仓促实施，很多措施根本难以落实到位。比如，缺乏董事会对经理层的充分授权，没有授权清单，经理层“法无授权”不敢为，拿什么完成业绩目标？业绩目标仓促制定，如何评判其合理性，更如何去评判考核与激励的公平性？管理层的改革牵一发而动全身，与整个公司的改革如诸如以上问题，如果没有考虑清楚，制定合适而详细的方案，那就为后续的实施埋下了隐患，注定改革难以取得良好的成效。我们认为这种“假”改革不仅对企业发展没有好处，还会大大伤害企业管理者经营管理企业的积极性。这绝不是国务院国资委改革的初衷，经理层成员任期制契约化改革是国企改革三年行动的“标志性改革动作”，是改革的一个重要支点，通过这项改革希望撬动国有企业整体改革大局，拉开改革序幕。这不是草草签订几个协议就能完成的。经理层成员任期制契约化改革要做到实处，其意义远不止“一纸协议”，把改革落到实处，不是一件简单的事情，重要的是要我们的国企干部或者有关部门进一步明确任期制和契约化这项工作，我们到底要达到什么目的，通过这项改革一、经理层成员任期制契约化改革可通过对经理层的责任落实倒逼董事会对经理层充分授权根据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》的精神，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层、行为规范责任追究等条款；经营业绩责任书根据岗位职责和工作分工，主实施任期制和契约化的企业，管理层面对“离职或解聘”的风险，当然会感觉到这个责任。而责任和权利是对等的：没有权利，就没有责任；反之，没有责任，也就没有权利。在过度强调其他治理主体责任和权利的时候，我们往往忽略管理层的经营自主权，“执行董事会决议”是经理层的天职，但拥有经营上的自主权，也是公司法赋予的一项重要权利，否则，市场化主体难以建立，在实施任期制和契约化的这项市场化改革的企业，不赋予经理层的权利，让其承担契约到期后的“刚性考核和刚性兑现”，谈何对于经理层的定位，国企改革三年行动方案作出比较明确的定义：“经理层谋经营、抓落实、强管理。”董事会向经理层授权，根据公司法的有关规定，经理层的权利一般包括财务管理实施、人力资源管理、安全生产管理、市场营销管理、技术研发管理、招关于经理层行使权利的具体形式，一般情况下，经理层实行经理班子成员，所提出的议案意见，只是给公司总经理提供建议和参考，最终是否采纳、如何采纳，要看公司总经理的意见，最终的综上，任期制和契约化本质上要求经理层的“责权利”三者关系的平衡和对等，就倒逼着那些在授权不明的企业，董事会必须按照国企改革和公司法的要求，向经理层授权，明确他们之间的权责界面，完善市场化经营机制，充分发挥经理层的积极性和能动二、经理层成员任期制契约化改革可以通过对经理层的充分授权倒逼董事会职权落实，从而完善公司治理结构建立中国特色现代企业制度，国务院办公厅2017年4月印发的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》提出，到2020年，国有独资、全资公司全面建立外部董事占多数的董事会等目标任务，并且从理顺出资人职责等五个方面规范了各个治理主体的权利和责任。国务院办公厅还印发了《关于开展落实中央企业董事会职权试点工作的意见》，根据文件规定，国资委将把中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等6项权力授予企业董事会。诸多因素，董事会的六项职权事实上很难落实到位。尽管国资国企在一些重大问题上进行了积极探索。比如，在探索坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者有机结合的有效途径上，试点企业一方面把党管干部原则贯穿选人用人全序、参与考察、推荐人选等环节，党组织发挥了主导作用，董事会做好协同配合；另一方面，在选聘环节，充分尊重法律赋予董事会的权力，由董事会最终确定人选并签署聘用协议，维护了董事会不论何种原因，现状就是本应授予董事会的权利难以下放。当董事会的职权不能落实到位，那么，董事会对于经理层的授权就是因此，在实施经理层任期制和契约化的企业，完成对经理层授权的落实，倒逼着国有资产管理体制的改革，否则，这项改革措施就难以闭环。如果董事会职权落实到位，董事会就会把自己的重心放在本该属于他的六项职权，呈现有权状态，而不是霸占经理层的生产经营权不放，经理层授权就能到位。这一环套一环的改革，是一件系统工程，需要各方努力。因为存在以上客观上的两三、经理层成员任期制契约化改革通过经理层成员的激励倒逼公三项制度的改革经理层成员的激励改革是公司三项制度改革成败的关键，解决经制契约化改革的一个重要目的就是通过改革激励经理层成员，提高他们的积极性，促进企业经营发展。把经理层的收入和公司业绩深度挂钩，若想获得更高收入，必须以完成业绩为前提，这就倒逼经理层去调动全体员工积极性，提高工作绩效，推动三项制经理层是一个团队，有总经理、副总经理等不同成员组成。这个团队中，每一个人的责任和贡献是不同的，对应的每一位成员的激励和收入应当也是不同的。在改革之前，我们看到不少国企在这点上是吃大锅饭，搞平均主义，往往是，副总经理的薪酬都取总经理薪酬的80分位。实际上每一位副总的分工是不同的，在不同时期不同业绩下他们的贡献和责任也是不同的。如此的薪酬现状，很容易影响他们工作的积极性，“出工不出力”现象时常发生。经理层成员间激励的公平性和合理性是一个不可不解决的通过任职期契约化改革，我们把经理层成员业绩工作指标分为共担指标和分管差异化指标两类。其中共担指标是指经理层成员作化指标是结合经理层成员不同的分管领域实际情况，突出不同的考核重点，科学设置业绩考核指标及权重，并合理确定差异化考核标准。每一位成员的考核指标都由这两部分组成，而两部分的权重则根据各自的分管领域(职能、业务)分别制定，确保公平、合理。每个人的绩效考核和激励和各自具体工作高度结合，是确定。一旦经理层的胆子重了，压力就会向下传递，企业内部的市场化机制就会顺势建立，三项制度改革就能落到实处。再说，经理层如何在员工间建立有效的绩效考核机制，推动企业良性健康发展是三项制度改革的一大难题。绩效的公平和合理一直是困扰企业员工绩效考核的核心问题，“吃大锅饭”，“干好干坏一个样”这是国企的常态，也有损于企业的长远发展。国有企业既要有稳定，又不能让干实事的人吃亏，绩效改革也迫在眉睫。然而，有了经理层成员任期制契约化改革作为样板，公司绩效改革的推动阻力就大大降低了。“干部能上能下”做到了，“员工能进能出”自然也不远了。往往自上而下的改革，需要上面率先做出示范性的效果，下面自然就有理可循，容易参照。更何况经理层的绩效目标完成有赖于公司全体员工的共同努力，这就迫使经理层必须企业员工的绩效考核要做实，就必须和员工自身岗位职责密切相关。而梳理一个员工的岗位职责远没有经理层成员难，既然经理层成员能做到，那员工绩效考核落实的难度就不用说了。此外，