第一章决策力和企管培训资料经营决策条件分析

PAGE122|大专佛青领导与管理手册领袖训练|PAGE123第一章 决策力一、管理决策的过程在任何工作开始之前，都要先进行决策。制定计划，在两个备择方案中，选定一个行动方案是决策；设计组织结构，确定权责分工是决策；进行实际情况与计划的比较，选定控制手段也是决策。也就是说，决策要贯穿於计划、组织、控制等各方面，而且，组织的各个阶层人员都要进行决策。最高阶层的领导层决定组织的目的和总方针，基层领导员为了执行组别的目标和计划，进行平日活动的安排。甚至在办每个活动，都要进行对象、工具、方法等方面的选择。总之，决策贯穿於组织的各个方面、各个阶层和组织活动的全部过程。因此，西蒙(Simon)在《管理决策新科学》(TheNewScienceOfManagementDecision)说：“为了了解决策的涵义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几近同义”。首先，就决策的一般过程来看，决策是一个由系列相互联系的阶段构成的完整过程。按照西蒙的说法，决策是由下列四个相互联系的阶段构成：a．情报活动阶段：收集和分析组织环境中有关技术，经济，社会因素的情报和组织内部各种经营要素的情报，以便提出需要决策的问题和目标，找到制定决策的依据。b．设计活动阶段：针对需要决策的问题和目标，依据已经得到的各种情报制定和分析可能采取的行动方案。从若干不同的方案比较分析中择优。c．抉择活动阶段：先从设计出的各种备择方案中选一个执行方案，以便采取行动，实现预期的目标。d．审查活动阶段：实施过程中进行一步审查，评价该方案，以便对方案给以补充和修正，使其更趋於合理。决策过程表图表：C1.1解决方案简化解决方法敏感度分析选择最佳方案计划执行抉择活动阶段抉择确定，检查所提议之解决方案执行与审查活动阶段假定图表：C1.1解决方案简化解决方法敏感度分析选择最佳方案计划执行抉择活动阶段抉择确定，检查所提议之解决方案执行与审查活动阶段假定简化确定模式现况设定模式设定标准寻找抉择预测成果设计活动阶段情报活动阶段组织目标寻找程序收集情报确定问题问题拥有者问题分类问题陈述问题陈述问题陈述二、决策的类型西蒙(Simon)认为，一切组织内部的活动都可以划分为例行性的和非例行性的。与此相适应，组织的决策，也可以划分为两种类型：程式化决策与非程式化决策。程式化决策，是指对重复出现的活动制定的决策。从实践经验中可以找到它的规律性，因而可以制定一套例行的程序加以解决，不必每次出现都重新进行决策，如此就能加强组织的控制系统和协调系统。成员之间与各集体之间在活动的方式和节奏上应有良好的协调，确保整个组织活动的正常进行。佛学会之例行活动如每星期开办的佛学班，每学期举办的生活营和会员常年大会等，都可以依其规律性，制定一套清楚的程序供各单位成员参考与遵守。非程式化决策是指对第一次出现的，其性质和结构还不清楚的活动进行决策。按照一般的决策过程，依次经过决策过程的各个阶段来完成。当这种类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化，例行化。例如针对佛学会会员人数下降问题，领袖培训计划和成立特别任务小组等，都是属於非程式化决策。1.程序化和非程序化决策的制定技术程序化决策的制定技术当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。非程序化决策的制定技术1．掌握职务所必备的技能和习惯。1.根据决策者的个人经验，洞察力，创造精神和直觉进行判断。2．建立事务性常规工作，标准操作规程。3．建立一定的组织结构，部门化责任分工，明确规定的目标，许可权和资讯管道。2.遴选人才和进行培训，以提高决策者的决策技能。图表：C1.22.决策规范模型规范模型是弗鲁姆和耶顿著手研究，并於1973年提出的一种较新的领导权变理论，这套理论较其他的领导理论，更接近实际情况与更具实用价值。弗鲁姆的规范理论认为，领导可以通过改变组织成员参与决策的程度来体现自己的领导风格。其基本特点是，将领导方式即决策方式和组织成员参与决策联系起来。为进一步使领导者能够正确地根据自己所处的环境特性，有效地使用规范模型选择决策方式，弗鲁姆用7个问题加以概括。决策者通过对这7个问题逐个做出“是”或“否”的回答，用“决策树”选出一个或若干个可行的决策方式。这实际上是根据环境性质，选择适宜的决策方式。（可参阅图表C1.3）三、决策方法1.小组决策群体决策最重要的，是意见要一致，让所有关心的团体都同意某个决策，则此项决策的成功率就愈高。群体决策比较正式化的型式，是根据脑力激荡把小组的创意带进决策的层面来。许多概念，均可用比较、分析、评估、和判断的程序，来达成一致的意见。将众人所提出的意见都印在纸上接受评分，通常分成一至五的等级，算出平均值，然后把较好的意见提交另一层次的评审小组。接下来将得分较低的意见除去，把得分较高的意见拿出来组合或修改，再转交最高层次的评审小组，假如决策决定了，把最后决策交给有关单位执行。这种小组决策方式比较适合大组织采用，使群体决策制度化，但很消耗时间，而且需要有足够的专才和管理人员。2.个人决策在一人决策的情况下，人的因素便影响极大。要做一名十分客观的决策者，领导人必须了解自己的主见、位置、及个人的目标，才能做出最适合组织的决策来。有些中层阶级的领导人，常常对自己单位的目标格外关注，因而无法认清整个组织的总目标，只注重自己所参与的工作，而无法与组织的总目标相配合。许多人害怕亲自做决定，这些人在早期可能都有过被批评、被指责的经验，因此内心有着恐惧心理。有效率的管理人应了解，人非圣贤，谁能无过，而且有时犯点小错，反而能让你由错误中学习，应该多多利用辅助工具来评估各种状况如此，所做的决策就比较不容易出差错。决策过程不可能完全机械化，它靠的是智慧和领导人对问题的洞察力，分析问题，预见问题发生的能力。3.折衷协调折衷协调(Compromises)的重点是“什么是对的”，而非“谁是对的”。在折衷协调的时候，千万要把握住大原则，不可因安抚对方而失去自己的主要目标，也不可因政治因素而勉强接受不合理的方案。好的协调工作要特别注意“何者可以让步”和“何者不可以让步”。有些部属会表现出倔强不合作的态度，喜欢自己原来的工作方式，拒绝任何改变。有时候，是因为这些人对新方案有无力感。对这种情形，先了解对方抗拒的理由，如此才知道该做何种程度的让步。4.回馈装置在每个问题的解决方法当中，设立一个“回馈装置”(FeedbackMechanism)，以随时将定案的执行结果报告给领导人。领导人可由其中获得各种报告、电脑印制图表、定期检验以及其它各种可以显示状况的资料，并藉此判断决策是否正确，任何地方必须修正，便可立即采取行动。领导人本身应该时常与决策执行人员会面，以随时了解执行的状况和成效。“人为观察”也是很重要的“回馈装置”之一。最后目的，是要判断整个决策是否达到了公司的总目标。四、决策的十大陷阱1.立刻的处置：立刻的收集资讯和做决定，没有仔细的考虑问题的重点和想想类似问题应如何做决定。2.模式的盲点：用你既存在心里的模式去看、解问题，常导致解错的问题。3.缺乏模式的控制：缺乏多方位的问题看法或很容易受别人模式的影响。4.过分的自信：因大相信自己的假设或定论，而没有收集实际的资讯。5.短视的简化：依靠不适当的“方便法”，如相信最容易取到的资讯，或常与最方便的事实比较。6.直觉的决定：相信自己头脑清楚，能消化所有发现的讯息，因此可凭直觉做决定，而不须有系统的程序来做最后的决定。7.群体的失败：假设有许多聪明的人在一起，好的决定自然就会产生，而没注意到“团队决策程序”上的管理。8.对资讯回馈的自我曲解：没有正确的解释资讯回馈的意义，要保护自我重要感或受“事后观察”的影响。9.不保存记录：假设经验会自动的教训我们，因此不保存记录，没有系统的记载“决定的结果”和认真分析“决定结果”的教训。10.没有审查你的决策过程：缺乏一套系统的方法来了解你的决策过程，因此会常患上述的错误而不自知。决策规范模型之7道问题与决策树：是否是否是否是否是是是否是否是否是否是是是否否1-AI4-AI10.AII14.CII是是是否是11.CII否9.AII5.AI3.GII2.AII否否否是13.CII12.GII是否6.GII7.GII8.CI否是否A.决策质量的重性是否有品质上的要求？B.领导人本身具有做出高品质决策的充足资讯与专业是否有做出高品质决策的足够资讯？C.问题的结构是否属於结构性问题？D.组织成员的认可对有效执行决策的重要程度组织成员对决策的认可是否具有重要作用？E.领导人受到属下认可的事前概率是否有适当的把握能得到组织成员的接受？F.可激励组织成员实现组织目标的程度组织成员是否会分担解决？G.组织成员冲突的程度组织成员之间是否在偏好方案方面产生冲突？决策问题属性具体问题图表：图表：C1.3决策方式代码类型领导方式(决策方式)参与程度AI独裁者制型(A)1.领导者选用手头现有的资料自行解决问题最底AII2.领导者向下属取得必要的资料后自行决定较底CI协商型(C)3.以个别接触的方法，让有关下属了解问题，听取他们的意见，然后由领导者做决策。中等CII4.让下属集体了解问题并听取集体的意见，然后由领导者做出决策。较高GII群体决策型(G)5.让下属集体了解问题，并且与领导者共同提出决策方案。领导者愿意接受任何一个集体支持的方案参与程度最高参考资料：李鹏、袁霞辉编著，《25本管理学经典》，灵活文化事业有限公司，2003。Simon,“TheNewScienceOfManagementDecision”。VictorH.Vroom,“ANewLookatManagerialDecisionMaking”。

企管培训资料经营决策条件分析一.企业外部环境分析企业的外部环境是指“存在于企业之外，对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。”企业外部环境主要包括企业的宏观环境、微观环境两部分。（一）宏观环境分析企业的宏观环境，是指企业所面对的其所在产业外的宏观环境，是企业的间接环境因素。它主要包括经济环境、政治法律环境、社会人文环境、科学技术环境和国际环境等。1.经济环境。它主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。2.政治、法律环境。它主要指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素的总称。3.社会人文环境。它主要指企业所在社会中成员的民族特征、人口统计特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会人文环境直接影响着居民的消费结构和偏好，强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。4.科学技术环境。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺和新材料的出现和发展趋势以及应用前景。5.国际环境。经济全球化作为不可逆转的进程，使得世界各国经济愈益相互开放和融合。从世界经济联系的范围和广度看，经济全球化囊括了世界所有的国家和地区，无论发达国家还是发展中国家都无法回避，任何一个国家都成为世界市场的一部分。在这个大背景下，企业管理者应十分关注全球范围内的环境机会和威胁的战略分析。一方面，企业应正确确定自己在经济全球化进程中的位置，以此为前提，制定企业的全球战略；另一方面，也要充分认识国际跨国集团在世界内建立市场的形势，努力做到准确定位，充分发挥自己的优势和克服自己的劣势，在与跨国集团的竞争和合作中，不断提升竞争力，维持自己的生存和争取更好的发展。（二）微观环境分析企业微观环境是从个别企业视角来观察、分析其竞争对手竞争实力的分析。对竞争对手的分析有三种诊断因素：未来目标、现行战略、假设。1.未来目标.分析与了解竞争对手的竞争目标，有利于预测竞争对手对其自身定位及检测财务成果的满意度，有助于推断竞争对手改变竞争战略的可能性及对其他企业战略行为的反应程度。竞争对手未来目标的关键问题主要包括了：竞争对手追求的市场地位总体目标；竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见；竞争对手的当前财务目标及未来财务目标；竞争对手的核心领导的个人行为对整个企业未来目标的影响。2.现行战略.对竞争对手现行战略的分析，目的是观察竞争对手正在做什么以及能够做什么，对竞争对手作分析，主要包括了三个关键性的问题：竞争对手的研发能力如何和投资能力如何；竞争对手的市场占有率如何以及采取什么样的销售方式和促销策略；竞争对手的产品价格如何制定以及在产品设计、要素成本和劳动生产率等因素中哪些对产品成本影响较大等等。3.假设.它包括竞争对手自身企业的假设和所处行业及其他公司的假设。自我假设是企业各种行为取向的最根本的原因。但是，对竞争对手作出分析也是重要的，竞争对手的自我假设包含了几个关键性的问题：竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力；竞争对手如何看待自己在战略方面的优势和劣势；竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势及其预测依据是否可靠；是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条。二.企业内部条件分析企业在制定经营决策时，不仅要考虑企业所处的外部环境，而且还要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部条件是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业经营的基础，是企业制定经营目标和经营决策的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本，对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的目标能够实现，并使选定的经营活动能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件分析包括以下内容：第一，基本情况分析。包括企业领导状况、企业经营目标与经营方针、长远计划、企业改造、经营组织等等。第二，生产分析。包括生产概况、生产计划、工序管理、作业管理、质量管理、搬运管理、设备、动力管理等等。第三，销售分析。包括市场调查及情报工作、销售计划、产销衔接、销售渠道、销售策略等等。第四，科技分析。包括有科技人员结构及分布使用情况、科技手段、科技开发、科技工作组织等等。第五，财务分析。包括对企业的收支、决策的经济评价、财务管理等方面的问题。企业内部条件分析的主要内容是以上几个方面，但是企业并不是经常进行全面的分析，企业内部条件的分析应该有重点，我们认为企业内部条件分析的重点是产品、市场和财务。产品分析是为了产品品种决策，市场分析是为了销售决策，而财务分析是为了财务决策，同时也是产品和市场在经济上的反映，三者是密不可分的。（一）产品分析产品分析主要是对产品的现状进行分析、评价，并做出预测。具体的分析如下：1.竞争能力分析.竞争能力是综合性指标，它包括的内容视产品而定。可从产品的竞争性强弱、价格、成本、质量、服务、信誉六个方面入手。竞争性强弱是指一种产品有多少与它的用途、功能相同或相似但又不是同类的竞争产品。一般竞争性越强，对企业的生产经营越不利；价格和成本分析，主要是确定其现状，预测其发展趋势，并用预测和现状作比较。这两项分析的目的是与同行业作比较，看自己企业产品在同行业中价格和成本是否占优势；质量、服务、信誉主要是比较本企业产品在同行业中的地位，通过质量、服务、信誉的分析以确定本企业产品在同行业中的地位。2.销售增长率或产品所处寿命周期位置分析销售增长率是销售增长额与基准期销售额之比。销售增长率和产品所处的寿命周期是一致的。企业的产品一般都经历了这样四个时期，各个时期的决策是不一样的，投放期主要是宣传、改革产品；成长期是扩大产品的影响；成熟期大量销售，并进一步判断是否接近饱和点；衰退期主要考虑淘汰或改进产品，这种分析是很重要的。3.市场容量分析.市场容量是指市场需求量，它取决于产品的市场面和各类用户的需求数量。它对于企业增加销售，扩大生产规模的决策有很大影响。一般来说，产品适应性大，服务面广，市场容量就大；反之，市场容量则偏小。4.市场占有率分析.市场占有率是指企业某种产品销售额占该种产品全部市场销售总额的比重。这个指标综合地反映了本企业产品在市场上的竞争能力。（二）市场分析市场分析主要分析企业产品市场面分布情况及其发展变化趋势以及产品在有关市场的竞争情况。分析所提供的资料是企业制定经营决策、销售策略的重要依据。市场分析主要有以下几个方面的内容:1.市场面分布分析.运用市场细分法可以获知企业产品市场面分布现状。通过比较分析近几期的资料，还可以找到市场各类用户的发展变化情况，市场面分布分析，主要目的是看企业产品的销售市场主要是哪些？有无变化？等等。2.价格变动对需求影响程度分析.产品需求与价格水平有关，但是其敏感程度不同。为了制定正确的价格政策，通常用试销或临时调整价格办法进行侦察、试探来了解它们之间的影响关系。3.开辟新市场分析.当企业准备把产品投入新市场时，需要对该市场的情况详细分析，要分析市场可能的用户及市场容量，竞争对手占领该市场所用策略及其产品销售情况，本企业产品与竞争对手的对比，可以选择的销售渠道及所需条件，进入该市场的其它各种障碍等。（三）财务分析为了弄清企业生产经营效果的现状，必须对企业的财务状况进行分析，财务分析主要是分析企业的盈利能力。常见的衡量财务状况的指标有以下几个：1.收益性指标.分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标有资产报酬率、所有者权益报酬率、市盈率、销售利润率、毛利率及净利率等指标。2.安全性指标.安全性指的企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。