2022年四级人力资源管理师教材要点：绩效管理系统设计的五阶段法

2022年四级人力资源管理师教材要点：绩效管理系统设计的五阶段法二、绩效治理系统设计的五阶段法

该系统设计方案认为，绩效治理作为_个完整的系统，详细应由绩效打算、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结五个阶段或局部组成。

(一)绩效打算

绩效打算的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限、各项任务的重要性程度、绩效的衡量标准、可能遇到的困难、新技术新技能及培训的需求、上级可能供应的帮忙及解决问题的途径和方法等一系列问题，共同进展探讨并达成共识的过程。绩效打算是整个绩效治理体系中特别重要的环节，它具有前瞻性，其作用在于帮忙员工认清方向，明确目标。

(二)绩效沟通

绩效治理是在互动中实现的，主管通过与下属的有效沟通，可以准时对下属的工作进展必要的指导，帮忙下属解决工作中遇到的困难和问题。这时，主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“帮忙者”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。在这个过程中，应当使被考核者亲身感受和体验绩效治理的乐观意义，绩效考核不是员工劳动、活动的“桎梏”，而是激发员工斗志的有效手段。

绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施打算的过程，是双方保持不断联系，全程进展指导、沟通、沟通并产生互动的过程，也是不断完善、充实打算，以及依据客观环境条件的变化，对打算进展必要的调整修订的过程。绩效沟通与指导使绩效治理建立在科学合理、现实可行的根底上，从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效治理体系的灵魂。

(三)绩效考评

绩效考评是绩效治理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进展全面回忆和总结的过程。在组织进展绩效考核的过程中，应留意使员工对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉，尽量削减歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己训练自己，自己对自己有客观、全面、正确的熟悉；在绩效考核的活动中，凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推想，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考核应在融洽和谐的气氛中进展。由于在平常的沟通中，员工已就自己的工作进度和成果业绩状况，与主管根本上达成共识，因此，绩效考核只是对这些活动的进一步复核和总结。假如在绩效打算和绩效沟通的阶段就能够仔细严格地贯彻执行有关标准和要求，那么考评时产生严峻分歧的可能性就很小。

(四)绩效诊断

绩效诊断是对绩效治理中各个环节和工作要素进展全面监测、分析的过程。诊断的详细内容包括：

1．对治理制度的诊断。如现行的绩效治理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍，难以贯彻，绩效治理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2．对企业绩效治理体系的诊断。如绩效治理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调协作的状况如何，目前亟待解决的问题是什么等。．

3．对绩效考核指标体系的诊断。如绩效考核指标体系与考核评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4．对考核者全面、全过程的诊断。如在执行绩效治理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些胜利的阅历可以推广，有哪些问题亟待解决；考核者自身的职业品质、治理素养、专业技能有哪些提高，还存在哪些缺乏等。

5．对被考核者全面、全过程的诊断。如在企业绩效治理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参加绩效治理活动，员工有何转变，实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

对绩效治理的诊断活动中，最重要的是准时发觉员工绩效低下的缘由。绩效不佳的缘由可以分成两种：一种是个体缘由，如力量缺乏、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的缘由，如目标设置不科学、工作流程不合理等。绩效诊断应领先找出组织或系统的缘由，再考虑个体缘由。员工是查找缘由的重要渠道，但要努力制造一个宽松的环境，确保员工不会由于明白真相、吐露实情而受到卑视。一旦找出缘由，主管和员工就需要齐心协力，共同解决问题。．

对于绩效考评的结果进展准时的反应，无论对企业还是对员工个人都是非常重要的，通过考核发觉的问题以及对这些问题的诊断分析，既有利于改良企业总体系统的工作，也有利于提高员工的素养和工作质量。

(五)绩效总结

绩效治理的目的是为了促进企业和员工的共同提高和进展。在每一轮绩效治理活动完毕时，都要对绩效打算、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进展深入全面的总结，通过总结发扬成绩，订正错误，以利再战。

(四)绩效诊断

绩效诊断是对绩效治理中各个环节和工作要素进展全面监测、分析的过程。诊断的详细内容包括：

1．对治理制度的诊断。如现行的绩效治理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍，难以贯彻，绩效治理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2．对企业绩效治理体系的诊断。如绩效治理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调协作的状况如何，目前亟待解决的问题是什么等。．

3．对绩效考核指标体系的诊断。如绩效考核指标体系与考核评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4．对考核者全面、全过程的诊断。如在执行绩效治理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些胜利的阅历可以推广，有哪些问题亟待解决；考核者自身的职业品质、治理素养、专业技能有哪些提高，还存在哪些缺乏等。

5．对被考核者全面、全过程的诊断。如在企业绩效治理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参加绩效治理活动，员工有何转变，实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

对绩效治理的诊断活动中，最重要的是准时发觉员工绩效低下的缘由。绩效不佳的缘由可以分成两种：一种是个体缘由，如力量缺乏、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的缘由，如目标设置不科学、工作流程不合理等。绩效诊断应领先找出组织或系统的缘由，再考虑个体缘由。员工是查找缘由的重要渠道，但要努力制造一个宽松的环境，确保员工不会由于明白真相、吐露实情而受到卑视。一旦找出缘由，主管和员工就需要齐心协力，共同解决问题。．

对于绩效考评的结果进展准时的反应，无论对企业还是对员工个人都是非常重要的，通过考核发觉的问题以及对这些问题的诊断分析，既有利于改