XX集团基于价值提升的薪酬体系咨询项目书

2023/5/27XX集团基于价值提升的薪酬体系咨询项目书关于太和顾问北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1,000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一太和顾问的母公司—FESCO集团简介北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务超过50名专业管理顾问超过40名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2005年度均保持超过100%增长率在上海、深圳和广州设有办事处在中国正在进行的项目-17在中国完成的咨询项目–105，行查调研项目–255在中国完成50个城市、100个行业数据库、近千家客户太和顾问公司数据咨询部咨询业务部媒体事业部太和团队中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵石油系统集成医药软件和互联网汽车房地产和物业消费品和零售化工金融电力产品

行业战略人力资源管理系统业绩管理及薪酬激励职位管理及人才管理高管业绩评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问核心优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的优势TaiheConsultinghasbeennominatedfortheAwardofConsultingFirmforHRStrategyandManagement,China杰出咨询机构奖太和顾问北京外企太和企业管理顾问有限公司，是中国本土最著名的人力资源咨询公司，拥有全国最大的薪酬福利数据库，并为全国五十几个城市、一百个行业、数千家本土及外埠企业提供战略人力资源管理系统、业绩管理与薪酬激励、企业改制与企业变革、高管经营业绩评价与激励、组织整合与组织发展、职位管理与人才管理、人力资源审计、薪酬福利数据咨询等服务。太和顾问通过有形的咨询成果与无形的知识传递，始终致力于以高价值的解决方案使客户获得持续改善。太和顾问曾获奖项中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品能源化工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子高科技长天科技检验行业中检集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司太合控股日照港（集团）有限公司港口物流业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心日产投资（中国）太和顾问近期管理咨询客户（摘要）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司

东风标致雪铁龙汽车金融公司对高力集团需求的了解未来发展方向汽配市场发展之后，连锁汽车用品超市会出现，随后连锁大卖场也会出现，它们都会成为汽配流通中比较重要的力量；而我们比较熟识的汽配市场（汽配城）的形式也会存在，并且它仍然是这三股力量中的一股。中国汽配连锁行业的发展趋势市场前景广阔2005年中国汽车保有量大约是3500万辆，而到2020年汽车保有量将达1.4亿辆。如此庞大的汽车消费市场，需要一套适合中国国情、健康有序的汽车配件市场流通模式。国家政策的支持商务部令2005年16号《汽车贸易政策》中，明确指山：“国家鼓励汽配流通采取特许、连锁的方式向规模化、品牌化、网络化方向发展，支持汽配流通企业通过整合，实行结构升级，提高规模效应和服务水平”。消费者观念的变化中国消费者的汽车消费理念已经越来越更加理性化，消费需求更加个性化、复杂化、多样化、理性化成为必然趋势，但是这种需求趋势的核心问题却只有一个：“方便、低价格、质量保障、信誉保障”。竞争格局改变国家在汽车配件流通行业的这一政策意味着汽车配件市场已经向外资敞开大门，世界最大的汽车配件及汽车用品销售商美国NAPA敏锐的看到了中国汽配、养护市场所具备的巨大市场潜力，正式进入中国，必将加剧行业内的竞争。未来发展方向从发展趋势来看，包括贸易招商市场，招商模式的大型零售终端以及自营模式的大型零售终端等三种业态都将会在今后的5年成为业态主流。对于招商模式应该重点加强投资风险管理、商圈研究、营运服务管理和营销创新，这种业态更应该注意终端的营运质量、盈利水平、商圈增值，而不是简单追求新开数量。

中国家具连锁行业的发展趋势家具连锁市场广阔消费市场容量仍然保持着不断地增长，行业进入的门槛仍然比较低，参与的流通企业也不断增加，新的流通企业投资规模不断扩大，同时，对商圈的争夺导致的地价租金成本的提高。企业自身管理提升流通企业更注重商业模式和管理水平的提升，通过提高自身的管理水平，改善消费的购物环境，提高品牌知名度和美誉度，增强自身的竞争力和盈利能力，在各类市场的竞争中占据领先地位。竞争企业成长迅速家具流通企业经营模式逐步朝连锁化、国际化发展，产生了一大批优秀的现代连锁企业；外资继续扩大参与力度，2004年12月，国家取消外资投资零售行业的各种限制，趁此机会，跨国家具流通企业都在加快中国市场的发展步伐。北京高力国际灯具港建成开业2005年4月盐城高力文化市场建成开业南京丁香园住宅小区建成使用1997Year1995200320041992盐城市新潮豪华装饰有限公司1992年扬州高力汽车汽配城开工建设2004年高力装饰城二期及盐城高力小区建成1998年南京高力汽配科技城一期工程开工建设2003年正式组建江苏高力实业集团有限公司1997年2月4日2006南京高力国际家具港建成开业2004年10月盐城市亚大广告装潢有限公司1995年2000无锡高力国际汽车文化村一期工程开工建设2003年12月总部迁到南京，高力轮胎汽配市场2000年盐城高力装饰城和高力宾馆1996年1999年2002年盐城高力汽配科技城开工建设2006年4月自豪的历程与更高的求索使高力集团在市场激烈竞争中面临着经营管理的全面提升高力集团发展历程回顾高力集团有限公司创建于1992年，是以专业连锁市场开发、房地产及商业地产开发、投资、国际贸易为主的大型集团企业；中国企业500强(第465位)、中国服务业企业500强(第150位)、中国房地产企业200强(第9位)、中国民营企业500强(第61位)；是全国家居、汽配商业流通领域具有重要影响力的发展商之一；高力集团有限公司是全国民营企业中较早打破家族制管理、建立现代企业治理结构的企业；集团充分发挥民营企业的机制优势，建立了具有较强市场竞争力的薪酬体系和分配激励机制，全面实施了利润共享计划，期权奖励制度和住房、车辆特殊奖励政策。公司规模和管理结构公司员工现状和文化太和顾问对高力集团的了解高力集团有限公司现有正式职工725人，其中，大专以上学历的288人，本科以上学历的174人，研究生以上学历的16人；工程师以上职称76人，经济师以上职称27人，会计师以上职称约18人，党员人数81人，职工平均年龄29.8岁，所有在职员工全部办理养老、医疗、生育、工伤、失业保险；集团强调员工的忠诚与奉献，寻求长期稳定的人力资源发展策略，并努力营造员工与企业共同发展的氛围；高力人力资源理念：企业善待员工，员工忠于企业！实践检验是衡量人才的唯一标准！发展战略及规划管理年度经营计划获得土地规划设计施工管理招商管理销售管理人力资源管理信息管理财务管理物业管理公共关系管理高力集团价值活动流程高力集团关注并亟待解决的问题多因素确定职位价值从高力集团企业战略角度和需求程度来识别企业的关键岗位与核心员工对职位在组织内部的相对价值关系进行评价，为薪酬体系构建提供依据建立以职位价值为核心的薪酬管理体系，在集团内形成统一的薪酬管理平台多因素确定职位价值新老员工薪酬差异跨地区薪酬差异跨地区薪酬差异缺乏统一的薪酬体系实现对员工的管理和激励不同地区发达水平不同，员工调动后如何确定薪酬水平，提高薪酬的激励效果如何在不同地区通过有竞争力的薪酬吸引优秀人才新老员工薪酬差异新老员工薪酬如何确定没有标准供参考如何实现员工历史贡献与业绩贡献的平衡缺乏绩效和考核来认可员工的工作成果…激励方法对人才的需求企业发展战略核心竞争力关键成功因素从多因素确定职位价值市场把握能力项目开发能力资源整合能力管理服务能力企业发展的核心行业企业发展的重点区域专业能力开发能力管理能力沟通能力资源管理方式人才设置职能序列根据职能序列设计不同的薪酬结构根据职位价值确定不同的薪酬水平根据层级设计不同的激励方式重点问题的解决思路重点问题的解决思路统一的薪酬体系在统一的薪酬体系下体现差异区域薪酬差异指数根据地区发达水平确定薪酬差异指数企业发展战略影响根据企业战略发展规划调整薪酬差异薪酬体系的动态调整根据公司战略、区域经济变化阶段性调整薪酬水平与结构跨地区薪酬差异子公司计划集团公司计划重点问题的解决思路职位管理对各职位的职责与权限进行分析，撰写职位说明书职位评估对职位的相对价值进行评价，为薪酬体系构建提供依据关键岗位与核心员工认定关键岗位以及核心员工，明确激励的重点绩效管理与培训通过绩效考核评价员工工作业绩加强培训提高员工能力新老员工薪酬差异员工的历史贡献，忠诚度和企业文化也是薪酬体系设计时需要重点考虑的因素太和顾问对高力集团需求的理解高力集团的初步需求反映太和顾问的支持梳理部门职责，完善职位说明书根据汽配连锁行业的市场薪酬数据比对，为高力集团提供客观的薪酬调整依据，根据高力集团业务价值链所需的核心人员特征和要求，为高力集团制定合理的薪酬规划；根据不同地区的薪酬差异，设计合理的薪酬体系，以便于高力集团在开展业务过程中人员的有效调动。优化组织和职位体系，改善薪酬激励机制，是获得持续发展和竞争优势的重要保证建立覆盖各地区差异的薪酬体系通过对部门职能的梳理，优化部门间配合效率；利用职位分析工具和方法，帮助高力集团梳理当前职位，建立规范、完整的职位说明书；利用太和顾问职位评估工具，在高力集团开展职位价值评估工作，利用符合高力集团行业特点的评估工具区分职位价值差异，建立职级体系；完善薪酬结构，构建以职位价值付薪的薪酬理念高级管理人员专业的销售人员工程项目人员……是最优秀的人员保持能力的不断提高对企业持续的贡献良性的内部竞争对企业的信任与满意……我们希望的状态是……让我们的最终的核心目标－－通过项目合作，为高力集团培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，以确保方案实施的连续性，并有利于未来人力资源体系的扩展和调整。通过项目运作及实施环节，使高力集团的人力资源部同事掌握太和所采用的策略工具模型，提升高力集团整体的运用能力与管理水平。育成性系统性整合性前瞻性运用结构化的解决方法及工具针对高力集团进行员工薪酬及业绩管理咨询，必须与汽配和家具连锁经营行业发展趋势、国家产业政策及高力集团发展的定位、运营策略结合起来考虑，从实现价值回报最大化的角度进行相关设计，使人力资源机制能满足高力集团的现实操作与长远规划。充分运用太和顾问在这两个行业的咨询积累，结合行业先进企业现行的组织架构与人力资源管理政策，在存续合理的模式与方法的前提下，通过系统化的解决方案使高力集团的组织目标与人力资源各个职能环节及人力资源管理系统各组成部分，互相支撑，目标一致，协调配合，形成一个有机的整体。分析汽配和家具连锁经营行业的发展前景与商业机会，使解决方案能满足高力集团所处的行业及区域的发展现状和未来竞争，结合高力集团对咨询项目的期望进行设计，使之符合高力集团当前及长远发展的需要，并易于操作与实施。太和顾问对项目目标的理解项目内容构成、实施方法和预期成果唯一的长期性、持久性竞争优势在于人企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理部门职责业务流程经营目标业绩管理人力资源规划能力素质模型KPI+GS招聘管理职位评估职业发展管理与股东价值一致组织目标达成市场环境与行业环境人力资源管理职能建设HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统职位澄清本次咨询涉及范围本次咨询选取的工作模型项目作业计划与沟通计划2职位管理1项目启动与调研4项目实施指导诊断阶段设计阶段实施阶段3薪酬管理系统Step1A项目管理管理培训及高力集团人力资源职业团队建设薪酬定位与薪酬战略Step3A职位职责完善Step2B项目实施计划Step4A薪酬水平和结构设计Step3B职位价值评估Step2C实施过程指导Step4B薪酬管理手册Step3C咨询范围及内容部门职责完善Step2A问卷调研与访谈Step1B一、项目计划在此步骤中，我们会与高力集团确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与高力集团商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。二、明晰人力资源策略和企业文化太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。我们将中高层管理人员进行面对面的访谈，以了解业务现状和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合高力集团现有的企业文化作参考。工作步骤三、对当前组织状况进行识别该步骤主要由太和顾问顾问对高力集团现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题进行沟通。四、对当前人力资源管理进行识别该步骤主要涉及高力集团目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理，并针对发现的问题进行沟通。时间安排10工作日交付成果详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划项目沟通记录现行薪酬体系分析1、项目启动与调研1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3.调研分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析行业现状和最佳实践以及需求之间的差距确定咨询重点获得客户认同和承诺访谈调研相关资料诊断分析4.沟通会就项目重点进行前期沟通下一阶段项目准备2.调研、收集资料访谈高力集团和相关子公司高管分别访谈有关部门及人员收集各涉及行业数据及其他相关资料整理调研纪要，绘制现状流程图本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础1、项目启动与调研太和顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计业绩管理结构体系员工太和顾问在此阶段将全方位地审视高力集团人力资源管理目标、管理环境、管理状况，并提交高力集团人力资源审计报告组织架构业务流程信息技术1、项目启动与调研一、职能结构完善在此步骤中，太和会根据高力集团的既定目标及内外部环境分析的基础上，根据高力集团目前的组织结构，围绕核心职能与关键职能，对高力集团的职能结构进行分析，在组织系统的职能结构、业务单元与部门设置完备基础上，充分考虑当前业务运营需求与人力资本效益，并衡量现行职位设计的合理性、必要性，同时提交基准职位列表与高力集团进行沟通与确认，从而界定咨询范围及双方应承担的工作。二、职位分析太和根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而指导高力集团编制基准职位的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求、基本权限等等。工作步骤三、职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围决定薪资范围以及确定利益分配。太和对高力集团的基准职位进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。太和根据评估结果生成职位级别矩阵。时间安排15工作日交付成果部门职能分解职位管理培训基准职位说明书汇集职位评估培训职位级别矩阵2、职位管理太和顾问会根据确定高力集团及下属企业的组织架构与职能结构，在明确企业管理模式、各级部门职责划分和汇报关系的基础上，完善职位管理体系，并相应确定基准职位列表组织策略管理模式总部职责分部职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计和职位设计的关系举例2.1、部门职责完善职位分析通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系以及工作环境和任职资格等职位信息。招聘、甄选、录用招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计与管理职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开发与培训人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计与管理薪酬设计薪酬设计与管理与管理业绩管理业绩管理业绩管理简化工作与改善流程简化工作与简化工作与改善流程改善流程工作分析工作分析组织机构设计组织机构设计组织机构设计战略定位战略定位组织机构与职能确定组织机构与职能确定人力资源计划招聘、甄选、录用招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计与管理职业生涯与职业发展人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与管理薪酬福利管理业绩管理业绩管理简化工作与改善流程简化工作与简化工作与改善流程改善流程职位分析组织机构设计组织发展战略定位战略定位组织机构与职能确定工作信息提供（任职者）信息审核（直接主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况信息清晰YN标注问题个人行为组织控制信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成职位说明书。对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持。2.2、职位职责完善

职责说明流程

4.简要描述各部分的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率

6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务举例2.3、职位说明书职位价值评估体系

投入

参量

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员人力资源部/太和顾问项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员2.审定职位说明书3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重2.形成量表3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导2.评估模型测试3.对发现问题进行调整阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2

熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比2.评估委员会成员对各职位进行评价3.汇总评估委员会成员的评价结果1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批职位评估流程级别252.4、职位评估太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认2.4、职位评估职位级别矩阵图举例2.5、职位评估矩阵薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析、薪酬计算及支付、薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成。其目的在于为管理内部的平衡设立政策和程序，吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标。一、薪酬架构与水平设计薪酬架构是固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况；薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑高力集团薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保高力集团整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。

二、薪酬管理手册薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学工作步骤

、标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为高力集团编制薪酬管理手册时，包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。时间安排20工作日交付成果薪酬定位与薪酬战略薪酬结构设计方案跨地区薪酬水平设计方案员工异地派遣管理办法薪酬管理手册3、薪酬管理系统高力集团及下属企业的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位固定薪酬浮动薪酬业绩管理股票期权营运成本营运成果个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业远景优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当3.1、薪酬战略管理经营战略战略性人力资源计划薪酬理念薪酬构成与市场定位薪酬管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要业绩指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案

战略性的薪酬管理系统外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案3.1、薪酬战略管理影响薪酬激励体系设计的方面未来的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人工成本，与各业务单元持续降低经营成本的策略相一致基于未来业务业绩的驱动因素要求，建立完善的业绩目标体系和相应的激励机制市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位未来的业务发展高力集团的薪酬管理理念组织的业绩目标市场的薪酬情况薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与标杆企业接轨建立业绩考核体系，将薪酬激励和业绩目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感借鉴其他标杆企业在员工薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性高力集团应该考虑未来的业务发展、经营理念和组织的业绩目标要求，以及市场薪酬情况的影响，太和顾问将提供行业市场薪酬战略分析，明晰高力集团的薪酬战略。3.1、薪酬战略管理经理层分析主管层分析专员层分析从XX年度全国XX行业薪酬福利调研状况来看，薪酬结构如何？经理层、主管层、专员层在行业市场上的水平定位，如何建立竞争性薪酬体系？xxx薪酬结构举例3.2、行业薪酬调研报告分析确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有序列及基准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归给出企业总体及各序列现状趋势线寻找市场数据，就企业及各序列进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总体薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本对基准职位进行成本变动分析，明确各职位水平成本太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程完成高力集团的薪酬设计3.3、兼顾内部公平与外