2015年生产企业采购信息系统设计

1.引言

本次课程设计主要内容是以生产型企业为例，运用所学知识并查阅相关资料

完成以下四大部分课程设计详解：（1）生产型企业采购分析；（2）管理信息系统

简介；（3）采购信息系统设计；（4）采购信息系统实现。通过以上四部分内容的

详细设计了解生产型企业采购的内容、方法、流程等相关知识。

本次课程设计主要有以下3个目的：

1.通过贯穿课程全部内容的综合性实验，使得同学对学习的各章内容有更系

统、更深入的领会，便于将理论和实际结合起来。

2.通过将企业的实际问题融入到课程教学过程中，以学生小组研讨的形式，

提出构建企业采购信息系统的具体方案。

3.通过课程设计，提高学生对理论知识学习的主动性，以及分析解决实际问

题的能力。

本次课程设计有如下儿个要求：

1.将题目补充完整，分析所选类型企业采购的特点、存在的主要问题；

2.管理信息系统在该类型企业采购中的作用；

3.企业采购信息系统设计；核心内容应该包括采购信息系统的所有系统功能

模块，各模块的主要作用和内容。

4.采购信息系统设计中应注意的问题。

5.企业采购信息系统实现；因为时间的限制，不要求实现全部的信息系统的

功能，要求做出采购信息系统的首页——要有所有功能模块按钮，从系统功能模

块中选择一个模块做出完整的信息系统。要求：实现的相应部分的系统要有系统

截图。

根据课程设计的目的和要求完成我们组五名成员各自设计的内容。

2.课程设计详解

2.1生产型企业采购分析

1.采购概念

采购一般是指从多个对象中选择购买自己所需的物品的意思。一般包括以下

一些基本的含义：①所有采购都是从资源市场获取资源的过程：也就是说，采购

的基本功能就是帮助人们从资源市场获取链柱3所需要的各种资源。②采购郎是

一个商流过程，也是一个物流过程：采购的基本作用就是将资源从资源市场的供

应者手中转穆到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从

供应者手中转移到用户手中——商流过程，二是要实现将资源的物质实体从供应

者手中转移到用户手中——物流过程。③采购是一种经济活动：采购足企业经济

活动的主要组成部分。一方面，通过采购获取了资源，保证了企业的正常生产的

顺利进行。这是采购的效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就

是采购成本。

2.采购的类型

本文按两种标准(按采购主体和采购方法)对采购进行分类

1.按采购主体分类：分为个人采购和集团采购;其中集团采购又可分为家庭

采购，企业采购，政府采购，事业单位采购，军队采购;企业采购分为流通企业

采购和生产企业采购，在这里，我们主要讨论生产型企业的采购问题。

2.按采购方法分类

(1)传统采购：企业的传统采购一般模式是，每个月的月末，企业各个单位

报下个月的采购申请单，报下个月需要采购的物资的品种数量，然后采购科

把这些表汇总，制订出统一的采购计划，并于下个月实行采购实施。采购回来的

物资存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购，以各

个单位的采购申请单为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响

应不灵敏、库存最大，资金积压多、库存风险大。

(2)定货点采购：是紧密根据需求的变化和定货提前期的大小，精确确定定

货点定货批量或定货周期、最高库存水准等，建立起连续的定货启动、操作机制

和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。这种采购模式

以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法，兼顾满足需求和库

存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，使得

该方法同样具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。

(3)MRP采购：主要应用于生产制造与加工行业，它是生产企业根据主生产

计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材

料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采

购时间和采购回来的时间。计划比较精细、严格。它也是以需求分析为依据、以

满足库存为目的。它的市场响应灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。随着

敏捷虚拟管理思想的出现和信息时代的到来，逐步的产生了JIT采购、供应链采

购、电子商务采购等。

(4)JIT采购：也称准时化采购，是一•种完全以满足需求为依据的采购方法。

它对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的

数量送到用户需求的地点。它是以需求为依据、改造采购过程和采购方式，使它

们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变

化，又使得库存向零库存趋近。准时化采购策略能保证敏捷虚拟企业运行的协调

性、同步性和集成性，这是一种比较科学、比较理想的采购模式。

(5)供应链采购：是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，采购

不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把自己的需求规律信息

即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及

时连小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。供应链采购对

信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。

(6)、电子商务采购：也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。

它的基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上定货甚至在

网上支付货款，但是在网下送货进货。这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、

缩短了供需距离，简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了

工作效率，是一种很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流

配送水平的提高。而这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。

我国现在已经有不少企业以及政府采购采用了网上采购的方式，但是要把网上采

购真正搞好，还需要一些时日。

随着经济全球化和网络化进程的不断深入，市场竞争越来越激烈，生产型

企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进服务的压力。采购

管理作为企业生产经营中非常重要的一环，在新的竞争环境和企业管理模式下面

临着极大挑战，原有的采购管理模式已不能完全满足企业的需求。信息技术的快

速发展促使供应链上纵向和横向的战略信息共享、知识协同合作逐渐应用实施，

联合采购正成为一种重要的企业间电子商务应用模式，帮助企业扩大采购规模，

降低采购成本，提高竞争力。

一、生产型企业的特点

近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位

逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购物流在不同的企

业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、

毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采

购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。采购管理的研究一

般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者

对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息

化建设的步伐还是比较缓漫。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔

纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购,

还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系

统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的儿

家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

1.生产型企业物资采购的流程

生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业

内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下，

这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然

采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下儿个程

序组成。

(1)在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚

动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并

结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购

单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。

(2)采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良

好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的

供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。

(3)如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业

务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日

期、数量或者价格。采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提

议是否符合生产计划的需要。如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥

协。而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。

一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，

上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。

(4)签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。货到使用单位后，

使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标

准进行验收。

(5)厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容

是否正确，并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后

付款。付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。凡厂商所交货品

与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以

结案。

2.生产型企业的物资采购管理模式

生产型企业物资采购有以下两个特点：

(1)采购物资的多样性：一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外

庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需

要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业

设计的要求，同种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、

规格复杂占据物资的十八大类五万多个品种。另…方面，由于企业设计者的水平

技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条

件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等

方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

(2)物资供应的多变性：企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位

是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需

要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需

求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响

生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定

性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才

能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。

3.生产型企业物资采购管理的特点

3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次

(1)技术层次上的采购管理：供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客

户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确

满足客户需求。所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部

市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质

保障。从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段

与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着

重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。

(2)战略层面上的采购管理：供应链管理下的企业采购是建立在供需双方

良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点

从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是

指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略

性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此，企

业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选

择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问

题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。

3.2采购管理模式的关键点分析

传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考

虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此,

企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数

量来降低采购的价格。在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变

化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对

总成本也有相当的影响。

高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较

高的产成品价格和质量。在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大

地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，

在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此，采购方制定采

购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此，在

供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货

及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链

的整体优势将无法体现。

3.3系统模型设计

在系统模型设计中，首先要进行需求和市场分析，根据供需对比情况选择供

应商和采购方式；接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合

作协议，进行合作试运行；然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期

合作协议，进入正式合作阶段。双方开始正式合作后，采购就是在既定的合作协

议框架下进行，无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商

发出采购订单，供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中，采购部门要不

断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划，保证供需一致、平衡。最后是采

购评价与供应商评价，采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评

价，并把评价结果反馈给供应商，以便供应商进一步改进，同时根据评价结果，

对供应商进行相应的激励。

4.结论

过去的儿十年中，大多数生产型企业采购采用传统的方式，即整个供应链的

采购过程由一系列相互独立的买卖子过程构成。材料管理不仅包括采购，还包括

库存管理、供应配送管理等活动，采购活动与这些活动相联系，大大提高了采购

效率。现在许多企业都意识到采购活动不断与其它活动直至整个供应链密切结合

对子生产型企业圆满实施的重要性，正因为如此许多企业更加注重采购管理的研

究。

二.生产型企业普遍存在的问题及解决方法

1.目前，国内制造行业的生产型企业，具有如下特点：

特点一，公司的主要业务是买和卖，因此对原材料依赖性强，采购原料时，

品种规格繁杂，订货合同、库存、财务应付款之间的数量和金钱关系复杂、混乱,

对帐要求特别高；

特点二，产品销售制约企业经营状况，要求所有销售开票数量、库存数量、

合同执行数量、开票未提货数量，以及合同金额、逐笔收款金额、累计应收款金

额等动态信息都要核对清楚，同时，现有的业务系统也基本上是手工管理，部分

部门虽然采用了微机管理业务，也都没有联网，因此许多业务数据不能共享；

特点三，各部门之间的信息基本是采用报表形式传递，信息传递不畅、不及

时;而且由于很多信息不能直接来自生产部门，还需要人为的加工和传递，这种

做法一方面很容易造成混乱，另一方面也增加了企业人员的工作量，造成分工的

混乱和重复劳动。

目前，国内制造行业的生产型员工，具有如下特点：

特点四，80后、90后是就业主力。由于生产型工作属于体力劳动为主，18-30

岁年龄段往往是主要的劳动力来源。这也决定了80后、90后年龄段的年轻人是

生产型员工的主体。但工作具有危险性因素或者体力劳动强度比较大的生产型

工作，80后、90后一般都不愿意选择，而是由60、70后等群体在承担。

特点五，整体文化程度不高。由于生产型工作，重复性强，对脑力要求不高,

因此中专、技校、高中、甚至初中等低学历人群基本上可以满足需要。再加上生

产型工作在企业里属于低收入的群体。因此，对大专及以上学历人群的吸引力不

够。但在比较知名的制造型企业，由于薪资、福利待遇相对较高，也可以吸引大

专及以上学历的人员担任生产型员工。

特点六，重视物质待遇。生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的

物质待遇，例如企业食堂的饭菜质量、企业宿舍的住宿条件、加班工资、节假日

福利等。生产型员工一般最烦恼的问题竟然是企业食堂的饭菜质量问题，其次才

是工资问题，另外节假日问题也是关注重点。

特点七，讲究实干。生产型员工在企业里属于执行层面，日常的工作主要是

做事，完成下达的工作任务，这种工作任务一般是可以量化的。把自己的工作做

好，就是一个好员工。所以，在生产部门，员工要想服众，一般需要是技术能

手或者生产骨干。如果其上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般不能够赢

取生产型员工的信任和服从。

特点八，非正式团体影响力大。在制造型企业，生产型员工一般都有自己的

老乡、校友、亲戚、同学等，以这种人脉关系形成了非正式团体。这种非正式团

体往往比企业的正式团体对员工的影响更大。而非正式团体的有影响力人物，如

果对对所在企业不认同，往往会传播负面信息，影响企业的管理。国内不少制造

型企业都出现过部分区域的员工集众闹事现象，就是这个原因。

特点九，使命感不强。国内制造型企业，一般都无法像日本的丰田汽车一样

对生产型员工给予具有保障作用的工资水平和充分的尊重，导致大多数生产型员

工都会认为自己只是一个打工者，而很难形成职业的使命感。使命感不强，会使

得生产型员工不爱惜产品，对质量关注不够，这也是国内制造型企业产品质量不

高的重要原因。

外部市场的竞争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要

取得品质，价格，服务的绝对领先。随着业务量的不断增大，各种业务信息统计

和分析工作会日益繁重，各类统计数据难以及时上报，这使得上层管理人员不能

全面准确的掌握整个公司的生产经营状况，从而无法及时做出正确的决策。

生产型企业工作分析难点:在开展企业内部工作分析之前，要充分估计可能

遇到的障碍和困难。

一.理解障碍。从大多数工作分析中遇到的困难来讲，绝大多数的问题来源

于员工对工作分析的误解。比如有人对工作分析表示恐惧，认为工作分析是确定

增加工作量或者裁员降薪的前奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过

场，对企业没有任何意义。因此，在着手做工作分析之前，要让大家正确理解工

作分析是对岗不对人的，其目的不在于管理本身，它是精细化管理的开始。工作

分析结果直接运用在工作优化和招聘工作，并对绩效考核指标、薪酬体系建立时

岗位价值评估具有指导作用。

二.表达障碍。无论采用何种工作分析方法，都需要各个岗位任职者提供充

分的信息。有些工人学历水平很低，甚至连通畅的文字表达都很困难，这为工作

分析带来一定的难度。工作分析顾问或者人力资源管理人员可以简化工作分析专

业用语和措词，教会岗位信息提供者按照一定的方法组织语言，提供一些考虑的

思路，以尽量统一和规范用语。

三.组织障碍。工作分析所涉及的岗位范围很广，上到总经理，下到所有一

线操作工人岗位。这样全体动员的工作，需要调动全公司人员配合与支持。对于

一个拥有儿千人、多到儿百个岗位的事情，如何有效、正确传递和反馈各类岗位

信息，就需要考虑如何建立合理的岗位分析的组织结构。

四.心理障碍。即便员工正确理解了工作分析的意义，但是毕竟这是员工日

常工作之外的事情，很多员工心理认为增加了自己的工作量，而这个工作量又不

会体现在自己的月收入中，因此会有草草了事应付的心理问题。对于这种问题，

除了必要的培训、说服之外，充分调动部门经理监督本部门各个岗位按要求提供

信息也是很有必要的。

2.生产型企业工作分析关键对策

结合生产型企业的特点，在充分估计该类企业在工作分析中可能遇到困难的

基础上，我们提出生产型企业进行工作分析的四点对策：

第一，明确目标。建立目标导向的工作分析，使得工作分析从最开始到结束,

都能紧紧围绕着特定的目标展开。这不仅有利于人力资源部有针对性的收集相关

的信息，并对其进行分析，而且保证了工作分析结果在企业中能够得到实际的应

用。从而能真正为企业建立和完善内部管理体系中发挥基础作用。

第二，充分培训。保证员工正确理解工作分析、懂得如何进行工作分析，有

效的培训是非常重要的。培训的对象要广，即基层的员工能够接受工作分析的培

训，这样才能保证工作分析能够广泛的开展；并且，培训的对象要有重点，即管

理者必须要通过培训对工作分析有正确的认识，这样才能有助于工作分析的推广

和深入。

第三，精心组织。减少岗位信息发生偏差的一个办法，就是要能够精心对工

作分析的组织进行设计和策划。工作分析的组织包含了人力资源部、各个部门经

理（各层管理者）、核心员工、普通员工。他们分别在工作分析中扮演不同的角

色，并通过各用所长、相互配合来保证工作分析的质量。

第四，借助外力。对于缺乏工作分析经验的企业来说，借鉴成功企业的做法,

或者通过咨询公司专业支持，能够较快掌握工作分析的工具、方法、经验等，从

而更有把握地开展本企业的工作分析工作。

从品质管理来看：1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工

作教导实务经验。3.整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。4.虽然问

题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）

5.人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。

内部品质管理

1.1内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过

程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制

造出优良的产品。

1.2产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料•，法，环）尤

其人的品质是决定产品品质的关键。

1.3品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼

骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施

方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理

疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。

1.4对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。

A：短期（立即执行）

用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）

时时从不同角度考量如何改善。

B：中期（有效训练措施）

实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位--周以来报表反应出来的品质

状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使

其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品

质改善提案，QCC竞赛等各类管理训练措施。

C：长期（积极教育训练）

1.不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。

2.公司举办年度品管圈竞赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识

教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。

3.落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时

审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。

2.生产管理

管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先

作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确

并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD（QUALITY

COSTDELIVERYDATE）无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好

的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台

架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力？

2.1实施中、基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作

改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）

2.2探讨效率改善：A.制程平衡B.源头管理C.突破制程瓶颈（针对制程

中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a.问题点：什幺是当前的瓶颈？b.要因：

应该要改变什幺事情？c.目标：要改变成什幺样子？d.方案：要如何改变？

2.3机台架动率提升采用轮班制etc.4.目标达标率的完成是通过节报（每

二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标

3.成本(COST)控制：成本是料，工，费三方面支出的总和。

如何控制成本？

3.1材料方面

A.采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。

B.技Jit改善：制程改善，寻找替代新厂商。

C.损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。

D.呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。

3.2直接人工

A.产量提升：追求生产绩效。

B.人员调节：实施人力支持制度。

C.技Jit品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。

3.3制造费用

A.用人费用：定员定额，加班要因改善对策。

B.合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加(以减少多流水线本身固

定耗电，流水线磨损etc费用)。

C.事务杂费：定额预算制度。

D.能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。

物流主管：对生产上的物料配备情况做总体的规划和安排

计划主管：对合同完成的进度情况进行反馈，并制订新的排产计划

市场营销主管：负责对产品的市场拓展和营销策略的实施

采购主管：对产品生产的原材料进行采购和订货的准备工作

总之，尽管每个企业进行工作分析都是为得到一个好的结果。而好的结果，

首先要认清楚生产型企业自身的现状特点，以及由此导致的工作分析中的困难。

通过明确的目标导向和充分的教育培训，以及严密的组织设计和过程控制，来保

证工作分析顺利开展和结果的有效运用。

2.2管理信息系统简介

2.2.1管理信息系统内容概述

1.管理信息系统的定义

管理信息系统(ManagementInformationSystem-MIS),是一个以

人为主导，利用计算机硬件、软件及其他办公设备进行信息的收集、传递、

存贮、加工、维护和使用的系统。它以企业战略竞优、提高收益和效率为

目的，同时支持企业高层决策、中层控制和基层操作的集成化的人机系统。

管理信息系统(ManagementInformationSystem--MIS)提供给管理

者需要的信息来实现对组织机构的有效管理。管理信息系统涉及到3大主要

资源:人(people),科技(technology),和信息(information).管理信息

系统系统不同于其他的用来分析组织机构业务活动的信息系统。

2.管理信息系统的主要内容

一个完整的MIS应包括：决策支持系统(DSS)、工业控制系统(CCS)、

办公自动化系统(0A)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关

及外界交换信息的接口。其中，特别是办公自动化系统(0A)、与上级机关

及外界交换信息等都离不开Intranet(企业内部网)的应用。可以这样说，

现代企业MIS不能没有Intranet,但Intranet的建立又必须依赖于MIS的

体系结构和软硬件环境。传统的MIS系统的核心是CS(Client/Server

—客户端/服务器)架构，而基于Internet的MIS系统的核心是BS

(Browser/Server——浏览器/服务器)架构。BS架构比起CS架构有着很大

的优越性，传统的MIS系统依赖于专门的操作环境，这意味着操作者的活

动空间受到极大限制；而BS架构则不需要专门的操作环境，在任何地方，

只要能上网，就能够操作MIS系统，这其中的优劣差别是不言而喻的。

3.管理信息系统的特性

完善的MIS应具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与

可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。具有

统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产

物。通过MIS实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策。

MIS是发展变化的，MIS有生命周期。MIS的开发必须具有一定的科学管理

工作基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、

科学的管理方法和准确的原始数据的基础上，才能进行MIS的开发。因此，

为适应MIS的开发需求，企业管理工作必须逐步完善以下工作：管理工作

的程序化，各部门都有相应的作业流程；管理业务的标准化，各部门都有

相应的作业规范；报表文件的统一化，固定的内容、周期、格式；数据资料

的完善化和代码化。

4.管理信息系统的分类

（1）根据管理信息系统的功能、目标、特点和服务对象不同，从层次

上可以分为业务管理系统、管理信息系统和决策支持系统。（2）从系统的

功能和服务对象，可分为国家经济信息系统、企业管理信息系统、事务型

管理信息系统、行政机关办公型管理信息系统和专业型管理信息系统等。

①国家经济信息系统国家经济信息系统是一个包含各个综合统计部门（如

国家计委、国家生产委员会和国家统计局）在内的国家级信息系统。这个

系统能纵向联合各个省市、地市、各县甚至各个重点企业的经济信心系统，

横向联系外贸、能源、交通等各个行业信息系统，形成一个纵横加错、覆

盖全国的总和经济信息系统。②企业管理信息系统企业管理信息系统面向

工厂、企业，主要进行管理信息的加工处理，这是一类最复杂的管理信息

系统。企业复杂的管理活动给管理信息系统提供了典型的应用环境和广阔

的应用舞台，大型企业的管理信息系统都很大，“人、财、物”、“产、供、

销”以及质量、技术应有尽有，同时技术要求也很复杂，因而常被作为典

型的管理信息系统进行研究，从而有力地促进了管理信息系统的发展。③

事务型管理信息系统事务型管理信息系统面向事业单位，主要进行日常事

物处理，如医院管理信息系统、饭店管理信息系统、学校管理信息系统等。

由于不同应用单位处理的事务不同，这些管理信息系统的逻辑模型也不尽

相同，但基本的处理对象都是管理事务信息，决策工作相对较小，因而要

求系统具有很高的实时性和数据处理能力，数学模型使用较少。④行政机

关办公型管理信息系统国家各级行政机关办公管理信息系统，对提高领导

机关的办公质量和效率，改进服务水平具有重要意义。办公管理信息系统

的特点是办公自动化和无纸化，其特点与其他各类信息管理系统有很大不

同。⑤专业型管理信息系统专业型管理信息系统指从事特定行业或领域的

管理信息系统，如人口管理信息系统、材料管理信息系统、科技人才管理

信息系统、房地产管理信息系统等。这列信息系统专业性很强，信息相对

专业，主要功能是收集、存储、加工、预测等，技术相对简单，规模一般

较大。此外，还有一类专业性很强的管理信息系统，如铁路运输管理信息

系统、电力建设管理信息系统、银行信息系统、民航信息系统、有点信息

系统等，其特点是综合性很强，包含了上述各种管理信息系统的特点，也

成为“综合型”信息系统

2.3管理信息系统在现代生产企业采购管理中的作用

2.3.1信息对采购决策的作用

1.采购决策概述

采购决策是指根据企业经营目标的要求，提出各种可行采购方案，对

方案进行评价和比较，按照满意性原则，对可行方案进行抉择并加以实施

和执行采购方案的管理过程。采购决策是企业经营管理的一项重要内容，

其关键问题是如何制订最佳的采购方案，确定合理的商品采购数量，为企

业创造最大的经济效益。

2.采购决策的特点

采购决策是企业决策中的重要组成部分，它具有以下特点，如图2.1

所示：

图2.1采购决策特点图

(1)预测性。指对未来的采购工作做出推测，应建立在对市场预测的

基础之上。

(2)目的性。任何采购决策的目的都是为了达到一定的采购目标，如降

低采购成本等。

(3)可行性。指选择的决策方案应是切实可行的，否则就会失去决策

的意义。

(4)评价性。评价性是指通过对各种可行方案进行分析评价，选择满

意方案。

2.采购决策的作用

企业在生产经营活动中面临着大量的决策问题，决策是管理者花费时

间和精力最多的工作之一。科学的决策可以把握正确的经营方向，趋利避

害、扬长避短，对于提高企业的生存和竞争能力具有积极的作用。采购决

策除了具有规避风险、增强活力等一般作用之外，还可以发挥以下重要作

用。

(1)优化采购活动

采购活动对生产经营工程、产品成本和质量等产生重要影响，为了保

证企业各项目标的实现，必须推进采购活动的优化，实现采购方式、采购

渠道、采购过程的最优化，提高采购资源的最佳配置。

(2)实现准时化采购

为了满足即时生产的需要，应实行准时化采购，而合理的采购决策则

使准时化采购成为可能。

(3)提高经济效益

在产品的规格、质量、服务等一定的情况下，准确采购可降低进价、

减少库存、降低各种费用的支出，使企业获得更大的利润，提高企业的竞

争力。采购活动受到诸多因素的影响，它们之间存在特定的关系，任何一

种因素处理不好，都可能影响经济效益的提高。

3.采购决策的步骤

采购决策关系到采购工作的质量，是一项复杂的工作，必须按照一定

的程序来进行，基本程序如下所述，其程序图见图2.2所示。

(1)确定采购目标

根据企业的总体经营目标，确定企业的采购目标。企业采购的总目标

是实现及时准确的采购，满足经营的需要，降低采购费用，提高经济效益。

根据采购总目标，可制定采购的具体目标，如订购批量目标、订购时间目

标、供应商目标、价格目标、交货期目标等。

确定采购目标

收集信息

制订方案

方案评估与选择

方案实施与修正

信息反馈

图2.2采购决策流程图

(2)收集信息

信息是采购决策的依据，信息的可靠性决定采购决策的正确性。信息

按来源不同分为外部信息和内部信息。

①企业外部信息包括以下内容：

o货源的信息。

。宏观的法律、经济政策。

o科技信息。

0运输方面的信息。

0有相同需求的同行情况。同行从哪里采购，进价多少；是否有更经

济的材料；能否联合采购以降低进价等。

②企业内部信息包括以下内容：

0物资需求情况。根据销售计划、生产计划制定需求计划，再结合库

存情况，制定采购计划。

0库存情况。如企业库存能力如何、库存费用多少、现有商品库存状

况。

0财务情况。如是否有充足的采购资金、采购资金的周转速度和筹集

状况。

O本企业采购队伍情况。包括采购人员的敬业精神、综合素质、合作

精神等。

(3)制订方案

(4)方案评估与选择

针对以上各种方案，综合分析，选择满意方案。方案的选择问题是一

个对各种可行方案进行分析评价的过程。具体的评价标准因企业不同以及

企业外部环境不同而异。

实际工作中，即使市场行情一定，不同类型的企业也会根据自身条件,

采用不同的评判标准。满意的方案不一定是赢利最大的方案，而是对企业

最有利、最可行的方案。

采购决策的内容很多，包括供应商的选择、采购渠道的选择、采购商

品的品种、规格和质量的选择。不同的决策内容如采购时机、采购批量、

采购价格等的决策，有不同的决策方法。采购决策的方法很多，有定量决

策的方法，也有定性决策的方法。主要有采购人员估计法、期望值决策法、

经理人员意见法、数学模型法和直接观察法。

①采购人员估计法。这种方法是召集一些采购经验较丰富的采购人员，

征求他们对某一决策问题的看法，然后将他们的意见综合起来，形成决策

结果。

②期望值决策法。这种方法是根据历史资料来进行决策。

③经理人员意见法。这种方法先征求部门经理的意见，再做出决策。如

果企业要选择合适的供应商，可采用经理人员意见法。

具体步骤是：

o征求采购、生产、技术、销售、财务等各部门经理人员意见，各经

理按自己的标准给予不同评分。

o汇总，按评分淘汰一部分供应商。

o让各经理对剩下的供应商打分。

o经多次反复，直到选择合适的供应商。

此种方法需多次反复，耗费时间，可行性差。

④数学模型法。如果企业为了达到采购存储总费用最低的目的，就必须

用经济批量模型计算最佳采购批量。值得注意的是，采用数学模型一定要

注意使用条件。

⑤直接观察法。采购部门的决策者在对简单问题决策时，按一定的标准

或按关键采购标准，淘汰不符合标准的方案，对符合标准的方案按优劣顺

序及可行性排列，选择满意方案。

总之，根据决策问题的特点，选择一种方法或几种方法结合起来，能

提高采购决策的正确性，减少采购风险。

(5)方案实施与修正

有了采购目标和满意的采购方案，还要制定具体的实施细则，以使采

购方案得以实施。同时，还应注意收集、整理方案在实施过程中出现的新

情况和新问题，进行必要的调整，以保证采购目标的实现。

(6)信息反馈。最后，对采购方案的实施进行检查和分析。在实施与

反馈过程中，应将实际执行情况与原定决策目标进行比较。

4.信息化条件下的采购决策

在经济全球化的今天，企业之间的竞争变得日趋激烈，在复杂的市场环境下,

作为与企业物料供应保障和物料成本控制紧密相关的采购，更是肩负重任。ERP

系统的实施，将采购员从繁重复杂的手工统计工作中解放出来，但同时提高了采

购员对供应商管理的要求，也提高了他们对ERP系统采购参数维护的要求。为了

杜绝停工待料、不良品频繁的退换、退货、物料呆滞等影响生产效率事件的发生,

所有的采购员都责无旁贷，他们必须有较高的职业素质，在关键的时候能够做出

正确的决策，从而保证工厂物料供应的顺畅。

选择合适的供应商是做好采购工作的前提条件。在当前追求双赢的时代里，

供应商与企业的关系不再是单纯的买卖关系，企业间的竞争已经逐步延伸到对优

秀供应商的竞争。供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到众多公司领导层

的重视。那么，在ERP系统的帮助下，采购人员如何更好的加强对供应商的评估

以及发展优秀的供应商?一般情况下，我们可以从供应商配件的合格率、准时交

货率、价格三个最基本的方面来进行分析。但是这三个指标所涉及的基础数据非

常多，如果没有ERP系统的自动统计分析的帮助，仅靠手工来统计，工作量非常

大，并且还会产生许多错误，数据的质量不可靠。要发挥ERP系统的优势，我们

必须大力挖掘ERP系统的潜力。

供应商主文件(VEID)的整理必须全面及时，同一种配件至少要选定三个以上

的供货商，供应商代码的设置不能重复，一定要按照不同的地区来区分，最好不

要给编码赋予太多的意义，越简单越好。并且一定要分清楚哪些是合格的供应商

(Y),哪些是不合格的供应商(N),哪些是临时的供应商(P)。面对众多的供应商，

在系统里如何快速的查找，也是一个头疼的问题，现在大多数的ERP系统都有儿

个不同层面的查询方法，如按照物料查询供应商、按照供应商名称排序查询、按

照供应商代码排序查询等。并且还要注意两个重要数据的及时更新，一个是配件

采购价格的及时更新，一个是采购提前期的及时更新，作为一个合格的供应商，

应该在技术上不断进步，并不断努力压缩产品的生产周期。在此基础上，需要进

行二次报表的开发，我们需要的是每个供应商的配件合格率报表、准时交货率报

表以及配件的成本价格曲线，采购员要通过对这些数据的分析，定期通报，作为

考核供应商的依据。

采购计划的确定。要针对不同的物料和不同的供应商，灵活的确定采购方法。

在靠MRP驱动的制造型企业，应该选择MRP驱动采购计划的采购模式，按照业务

订单的需求来进行采购。这也是当前最为普遍的采购模式。它的好处是按需采购,

不会产生太多的库存积压，非常适合小批量多批次生产的离散制造型企业。但这

种采购模式也有一些不足之处，受外界影响非常大，特别是物料质量的稳定性和

一些独立需求的干扰等。一旦物料的质量出现波动，就会导致整条生产线都停滞

下来，或者是频繁换拉，因为仓库并没有库存多余的物料］这样对生产效率的影

响非常大。还有就是独立需求的影响，如工程制板的物料需求、客户的样品产生

的需求等，这些会对ERP的交货期造成干扰。如：采购在11年2月20日下达对

物料3088的采购单，交货日期是11年3月23日，也就是说经过MRP运算后，

系统的需求是平衡的。但是在生产过程中，其前一张同样的生产订单由于该配件

质量太差，出现了退货，因此，交货期是11年3月23日的那张采购订单需要重

排采购计划(MSG,SCH)来满足在其前生产缺料的那张生产订单的需要。又因为该

物料的采购周期是20天，检验提前期是2天，再加上周日休息一天，因此，系

统就会将11年3月23日这个交货期提前到11年3月16Bo所以，有的采购员

就感到很迷茫，因为他们不知道重排采购计划的意义。

5.生产企业如何建立采购管理信息系统

在全球性日益严重的经济危机形势下，您的企业是否面临着比以往更为严峻

的竞争压力？深入采用信息化管理或许是您提升内部管理、减少人员投入、加强

成本控制的有力手段，令贵公司相对同行能更为有效的应对危机，取得立竿见影

的成效，并建立起企业新的核心竞争力。

在未使用或使用传统财务软件管理企业时内部会面临诸多业务单元无法精

细化管理难题（存在于销售、采购、生产、库存、品控、物流等各个环节），我

们所研发的点晴MIS企业管理信息系统不但具备完整的供应链管理功能，对比以

上类似传统系统还有如下明显优势，可满足贵公司当前及未来绝大部分管理需

求：

（1）推式管理：所有订单均可通过EMAIL与手机短信驱动，轻松掌控异常

订单；

（2）无站点数、无用户数、无功能模块、无使用时间限制（限专业版）；

（3）采用B/S架构，无需特别安装客户端，电脑、手机、平板上网均可操

作；

（4）多运营网点（异地仓）支持、同一客户多送货地址支持；

（5）精细化供应链管理：

所有订单：采用智能跟踪、实时反馈，无需专职跟单员；

销售管理：报价管理、销售计划管理、交货期管理、销售订单跟踪管理；

采购管理：采购风险控制、最优采购量指引、采购周期控制；

生产管理：物料BOM管理、生产工艺流程管理、生产计划管理、生产进度控

制、模具管理；

品质管理：抽样管理、产品质量管理；

物流管理：物料流动量管理、信息管理；

仓储管理：多库区、多级货位、批号管理、质量状态、库龄及货龄控制、可

用库存、实物库存、调拨管理；

运输管理：运输跟踪管理、运费管理、异常到货管理、退货管理；

样品管理：档案管理、交期管理；

（6）真正覆盖基层与各级管理人员；

（7）全功能：除上述功能之外，我司点晴MIS系统还有以下众多功能模块

涵盖贵司所有重要的管理单元：邮件Email企业邮局、0A办公、5s管理、改善

提案管理、工作计划管理、项目管理、人力资源管理、CRM管理、合同管理、固

定资产管理、设备管理、绩效管理、知识管理等全方位管理功能模块。

2.3.2生产企业采购管理信息系统

采购管理信息系统功能结构图如下图2.2所示。

图2.2采购管理信息系统功能结构图

采购管理信息系统E-R图如下图2.3所示。

图2.3采购管理信息系统E-R图

1.生产企业采购管理系统现状分析

（一）企业在采购成本中存在的问题;在企业采购活动中，主要涉及到价格、

质量、批量问题。下面逐一详细分析它们中存在的问题。

1.采购成本中存在的价格问题：

（1）企业采购只注重价格，传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间

的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而且对产品质量、交换期等问题通

常采取事后把关的方法加以控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过

程及相关的质量控制活动和售后响应。这种通常以价格作为供应商选择标准的做

法，无论从眼前还是长远来看，都不能给企业的采购带来最大的利益。

（2）价格信息获取渠道单一，反馈不及时，价格信息的获取主要通过报刊、

杂志、广告、市场调研等途径，所获取的信息往往会过时，从一定程度上影响了

企业的战略决策，特别是在新产品的开发，旧产品的改造、新市场的开辟等方面。

如果企业不能适应新形势的变化，就会失去顾客，影响利益。因此，价格信息来

源渠道狭窄，是企业致命的弱点。

2.采购质量问题：

采购方与供应方相互的工作不是透明的，采购方很难参与供应商的生产组织

过程和有关质量控制活动，只能通过相关的标准，进行检查验收。而供应商为了

在采购招标中获得优势，会通过各种手段，简单程序，降低成本，结果就是产品

质量大大下降而影响采购的利益，这也是供应商与采购部门之间建立长期合作关

系的一个主要原因。

3.采购批量问题：

对企业来说，确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小。而订货成

本和储存成本与采购批量和采购次数有关。采购次数越多，所需的订货费用、采

购人员的费用等订货成本也就越多，因为这些费用主要与采购次数相关而与采购

批量的关联度不大。而储存成本则与每次采购的批量有显著的联系，每次的采购

批量越多，所需的储存成本也就越大。因此，采购次数与采购批量之间存在一种

反向变动关系，从而导致订货成本和储存成本之间反向变化。

（二）企业在采购物流中存在的问题：目前企业在采购物流方面主要存在以

下三方面的问题；

1.采购人员的综合素质低，采购一直被认为是一种没有技术含量的工作，毕

竟在中国很多企业还都是买方市场。而面对现在这种市场形式的变化万千，采购

人员不能根据采购价格和供应数量的变动，而随时改变策略，或者是提前预知市

场的变化。所以企业要提高自己的竞争筹码，必须各个环节都要最优化。

2.供应商不稳定，当物资发生意外变动的时候，不能及时的得到解决。物资

短缺的时候，采购价格提高，相应的企业的成本又提高了，就会影响企业的正常

运转。所以这就需要采购人员在工作期间，寻找稳定的货源。

3.采购绩效评估制度不健全，这个就涉及企业的管理问题，工作人员在结束

一项工作之后，要进行整体的评估，总结经验教训，学习优秀的行之有效的工作

方法，这样才能更大地提高以后的工作质量。

根据这种形式，中国的中小型制造企业必须要采取积极的态度，寻找更好的

出路，不断完善经营策略，提高自身管理水平。

2.生产企业采购管理信息系统的重点

采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响，成本是采

购永远的主题。采购人员每年在做降价工作，但企业为了控制库存，采购周期越

来越短，采购批次越来越小，对供应商的要求越来越高，加上原材料的价格不断

上涨，降价的工作越来越具有挑战性。了解现代采购管理的发展趋势，改善企业

的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购判断能力，从

而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低

成本执行,使企业具有最佳的供货状态，同时与供应商保持良好的战略伙伴关系。

从而缓解企业成本压力，有效地控制采购成本，提升企业经营效益。

2.3.3生产企业采购业务中的信息流程

企业采购业务流程：

（一）下订单

1.通常情况下，采购员接到缺料通知，获取缺料以下基本信息：存货编码，

产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：

材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3、采购审核员根据具体情况进行订单审核

4、订单传真给客户以后，采购员需要与客户确认采购信息，并要求签字回

传。

（二）稽催

采购订单完毕以后，采购员根据采购订单上要求的供货日期，采用时间段

向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司。

（三）入库

1.实物入库：

收货员收材料之前需确认供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，

订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购员意见是

否可以收下。

2..单据入库：

采购员根据检验合格单，将检验单上的数据入到账户中，便于以后对帐。但

也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库定单号和

数量比较混乱。

（四）退货

采购人员填写退货单，进行不合格订单的退货。

（五）对帐

1.月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购员根据我公司收货员

签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠

款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

2.增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，

数量，金额。

在此方面我们也有欠缺，表现为：发票金额大于订单金额，特指一张订单只

有一种材料的情况。

（六）付款

根据付款周期编制付款计划，安排付款。

综上所述，简要绘出采购业务流程图，如图2.4和图2.5所示：

付款单

供

应

商

退款单

图2.5采购业务流程图

2.3.采购管理系统设计

2.3.1采购管理业务分析

企业的采购管理工作主要由采购部门完成，它是企业物资管理的重要部门，

并与其他各个部门有着密切的联系。采购部门的主要工作是与生产部门、财务部

门和仓库部门紧密联合，根据生产计划和物料需求计划制订采购计划，并形成用

款计划提交财务部门，然后发出采购订单或采购合同，供应商按订单需求发料，

物资到达后仓库部门根据订单或合同收料并安排检验，合格后办理入库业务，并

将入库单据提交给财务部门，财务部门根据发票形成相应的应付款项，从而完成

生产物资采购的整个过程。

采购管理子系统的主要功能是根据物料需求计划，物料的采购提前期、采购

批量和所选择的供应商，来制订采购计划，生成采购订单；物资来料后根据采购

订单进行检验收货，对检验合格的物料分配库存货位，登记入库单；将入库单提

交给财务部门，形成应付款项。

2.3.2采购管理业务数据流程图

根据采购业务分析，采购管理业务的基本数据流程如图3.1所示，将采购管

理业务划分成采购基础数据管理、采购计划管理、采购订单管理、采购收货管理

和供应商管理五个子系统，可以进行采购指示、供应商选择、下达采购订单、订

单跟踪、验收货物等业务活动。

图3.1企业采购管理数据流程图

对图3.1中的五个子系统进行数据流程分解，进一步得到采购管理业务的

DFD分图:

L采购基础数据管理业务流程图如图3.2所示

图3.2采购基础数据管理业务DFD分图

2.采购计划管理业务流程图如图3.3所示

图3.3采购计划管理业务DFD法

3.采购订单管理业务流程图如图3,4所示

图3.4采购订单管理业务DFD法

4.采购收货管理业务流程图如图3,5所示

图3.5采购收货管理业务DFD法

5.供应商管理业务流程图如图3.6所示

采购部门