电商产品经理,你的核心竞争力是什么

电商产品经理，你的核心竞争力是什么能够设计出更安全可靠匹配的场，又是电商产品经理的核心能力，而这可能需要更多的行业思考，更多的了解用户，更多的进行尝试。个人觉得产品经理分为三层：功能经理，产品设计经理，行业经理。产品经理达致后期，必定已经超越了功能设计，业务设计的领域，需要对稍为行业有所感知的阶段。由于家里很多做零售的亲朋好友，这也让我对零售有很大兴趣。刚好自己是在做电商的产品经理，所以这次也结合着来聊聊我对细说零售行业的简单理解。因为很多点比较大，相关机构的文章和书都比较多，因此就不展开讲，只提我目前关注到的极大值。事先声明：由于零售行业博大精深，个人所知也较浅，只能管中窥豹，请各位看官轻喷。电商产品经理是一个很尴尬的角色。这么说吧，电商最倚重的，是货，是运营，其余的产品上，很难用户体验并不足以成为用户选择去哪里购物的决定性因素。举一个简单的例子：如果我8口到了100台一分钱的iphone7,辅以好的运营节奏，只要页面能正常已经完成下单，交易处理过程能正常完成，那用户就会纷至沓，而不会反而不会理会丑陋的图片，字体，卡顿的操作，稍长的等待，不合理的合情合理模块高度及按钮位置。有的人会说，但是99%的人都BD不到这样的产品啊，电商产品经理的意义，就在于让用户在同样10元1件的场景下，会到我这里来购买呀。然而现在电商用户心智早已定型，而且均没有颠覆性的用户体验，大家凭什么会来你的网站购物，而不能去京东淘宝唯品会呢？蘑菇街的产品特色，是搭配起来的货；贝贝网的品牌特色，是更专业领域的母婴的货；有货的产品特色，是潮流的货。你们特色都是冲着你的特色来的，冲着你的货来的，而不是因为电商模块产品设计上的用户体验来的。用户体验上大家目前都是90~99分的水平（有赞微店这种通用模板算90分吧，别的适当加几分），除非有颠覆性的创新，把水准重新归零，哈哈。电商模块，最后会沦为标配。各个创业团队中会负责交易，促销，商品等电商相关模块的产品经理会酒品越来越少；电商模块将作为变现模式的一种，大家接受数据保密的，高度定制化的SAAS服务，这才是伦理社会运作效率最高的方式。我们即将进入到一个电商产品经理过于饱和的时代。如何修炼自己的核心竞争力，让自己洪流不被网络时代的洪流淘汰？我理解，真正的电商产品经理是行业经理。缺乏行业理解，哪怕title再高，也只是个功能经理，难配得上产品经理一说。那么电子商务的产品经理需要了解的行业，是什么呢？很明显——零售业。谈及零售行业，必称人货场。那么人货场究竟是什么呢？传统零售业里，人货场指的是对卖场中长期的管理。人指对人员及客流的管理，货是指由货品的分配，场是指对卖场的氛围及陈列。用“人货场”来概括传统零售业的属性，可以说是十分精确的。但随着互联网时代的产业发展，人货场被赋予了新的内涵。细分与定位——人从UV到客户“人”，对于很多平台来说还是一个模糊的UV的概念。电商已经过了烧钱补贴的阶段，精耕细作，挖掘每个用户的最大增长潜力，对我们如何吸引用户，来了之后的这些行为设计，提出了很大的力拼。但无论怎么说，把客户理解为UV，是不符合现在红海里的电商的需求的。如何实现从UV到客户的转变呢？从三个点进行深入挖掘是后续的方向：基于大数据的用户画像、CRM以及演化心理学进行挖掘，真正做到细分用户，了解用户，影响用户。以上三点相关的研究很多，大家可以自行去找，这里就不展开说了。供应链——货商家背后的供应链说到货，很多产品经理交谈日常可能也会接触，但进口商品了解较多的主要是商品属性（类目属性），商品展示（详情页，价格及相关的内容），商品活动管理（商品招商），商品销售管理（ERP系统，进存销系统，促销系统），商品存储及平均分配管理（库存物流相关机构及各种XMS系统），涉及商品在站内的虚拟及物理上的存储及展示相关的产品设计。这就是商品相关的全部了么？小木屋咱们是不是受困于小房间和办公室太久，而没有真正的走出去，去晒晒线下的货是怎么流转的呢？作为产品，需要了解你卖的货，可能需要了解你的合作伙伴——商家，了解我们在货物流通中的环节及角色。说到供应链，很多电商平台的同学对供应链的理解局限于互联网公司物流，这是比较狭隘的。这里需要引申出一个非常重要的概念——供应链。供应链是从白米的角度，重新审视链接产品和用户链接的全过程。供应链分为物流，资金流和信息流，整体链条包括供应商，生产商，分销商，零售商，消费者的正逆向流动。商家在整体供应链中是以多种角色存在的，可能是供应商，生产商，也有可能是分销商，零售商。货品外流流动链路主要是在线下，线上只是作为一个分销或零售渠道存在而已，更别说某一个电商平台，更只是线上渠道的一部分而已。我们要了解商家，知道他们面临的环境问题问题及可能做出的最合适，才能做好代理商服务。商家就是这么一帮手里有货的人，他们的广度目标是追求匹配进度及广度，从而让货触达更多的目标人群。供应链的内容博大精深，推拉设计，库存管理，精益行政管理供应链设计，渠道设计，系统设计，金融设计等，会让人认识到做好一面镜子生意确实是很不容易的，哈哈。这里推荐两本书，施云的《供应链架构师——从战略到运营》还有刘宝红的《采购与供应链财务管理:一个实践者的角度》，都很不错，看完可以对供应链有初步的了解。连接与匹配——场线上与线下兴乡理解的人货场，人是指流量，货是指货品，场是指场景。比如卖女装，我不是传统的放个拜翁县，拉个图墙，或者做个时间楔子，而是我会引导消费者往各个场景里面出去去购买，这已经不是单纯的哈哈你“喜欢”这种购物偏好了，而是对消费者在哪里，在什么场景下，需要买什么，通过数据来实现对消费者片段场景的真正把握，这是阿里未来的护城河。但这里的场，点钟虽说还是偏向于线上电商的点。如果把线上线下一起结合考虑，我们可以对“场”这个概念，有更深入的理解。场一直都在。我理解他是一种匹配关系，一种将人与货，供给与需求匹配起来的方式。这里面有一个效率的问题。不同场交易效率是不同的。从一开始的集市，到后来的超市，百货商店，分支的奥特莱斯，便利店，专业店，电商（主要包括电商中的货架电商，到后来的族群电商，直播电商，内容电商）等等。一个好的场，足以支撑一个商业帝国的发展，而这背后逻辑是他真真切切的提高了供需匹配的效率，制造出了价值。人，是线上线下的流量；货，是从实物到虚拟的产品或服务；场，是把他们匹配起来的这种方式，无论线上线下。在有人有货的情况下，匹配触达范围越大（经营范围内，活跃受众消费或商品总价值占该市场总量越大），越牛逼；同样匹配范围，匹配程度越精准（需求预估更准），越牛逼；匹配程度相同的情况下，匹配效率越高（搜索阻力越小，同样的素材越快进行匹配），越牛逼。冰山一角，说起来容易做起来难再。人和货都有的，已经是少数；提高场的效率，更是难上加难。所有人都想打通全链路，形成对细分市场的垄断。广告行业但在这个弱肉强食的互联网战场，各个场主们需要建立起自己的需要有核心高效的匹配模式，才能活下来。一旦匹配方式建立得不好或者执行得不到位，核心竞争力就会变弱，努力创造的价值就会下降，最后新移动用户不来或来了就走，老用户慢慢流失，去用脚投票都去当更高效的场玩去了。上面说到线上时与线下，都是场。这两个场具体的八场差别如何呢？我有一个习惯，中午休息的时候会去附近的零售店逛一逛，无论是街边的水果店，熟食店，便利店，还是超市，周末的时候去百货商场，都会有很多的收获。我会看到各种橱窗，堆头，端架，展示架，地贴，会员券，货架摆放与广告，赛马机制的联系；会场布置；各种促销的方案；会员的鼓励，广告的展示，收银台的凑单；购物车；拿起工业产品商品端详与详情页的关系，动线的设计，商品摆放的顺序及其原因；导购员的设置；促销员的促销型式，价格标的介绍；灯光的影响；提袋率；展示面积大小；传单及商品介绍视频的设计等等等等，从身边的点点来研究一下零售业的发展。但凡有心观察过的人，仔细想想线开通下的对应手段，都会觉得大同小异：流量引导，大同小异，无非是直流CPS搜索导航换量外采;组货方式，大同小异，无非是各种图墙堆头品牌大厅搭配；排序方式，大同小异，无非是GMV、takerate、ctr最高；路径设计，大同小异，合理化简言之是延长停留合理分支优惠透出；促销方式，大同小异，无非是折扣满减搭配打包买赠买返；会员经营，大同小异，无非是优惠推送非常活跃有礼积分发送信息专享；广告方式，大同小异，无非是圣埃卢瓦展示行为展示行为结构；商品详情，大同小异，价无非是上手产地价格优惠规格事项；交易方式，大同小异，无非是下单建单状态结算销售价格库存；支付方式，大同小异，无非是各种银联阿里微信代金积分。目标也都是一样的：如果我们把我们在场中的购物行为拆解为以下阶段：搜索——匹配——支付——交付不同的是，线上搜索，匹配效率较高（主要表现为搜索成本相对较低），但交付效率较低；线下搜索，匹配效率较低，而交付效率较低。（支付环节，随着移动支付的发展，大家都差不多了，尤其在杭州。）但这两者，正在逐渐融合。线上线下，都在补全自己的短板。尤其在电商模块已成标配的情况下，在可以预见的将来，将没有线上线下的论调。随着互联网的受到重视，）没有次要竞争力或低效的场低效率将被抛弃，当更多的场将会崛起，靠自己在细分领域的使用效率，在这个更加扁平的线上所世界拥有自己支线的一片天空。说到底，场最核心的功能就是卖货效率。如何更好的卖货，卖出更多的货，在卖货的时候提供更多附加价值，就是这个场使用效率的体现。瞎BB一句：或许有人会说，我们怎么和阿里比匹配呢？人家算法，数据存量资产这么牛逼。干不过啊。A：用人啊。机器在现阶段，匹配的人因精确度还是干活不过人的。况且除了阿里，别的流量才多少，核心竞争力的构建能够那么多的人么？想清楚自己的优势所在比盲目的补全短板更重要。通盘考虑——行业聚流成河，积沙成塔。这个是人-货-三场共同结合的一个面——行业。行业的变化，既包括人的变化（终端消费者的变化，如消费升级，年龄层，职业变化，季节变化），也包括货的变化（应季商品，原材料价格变化，库存，渠道，控价等差异导致的利润空间变化；商业生态调整对商家的负面影响），也包括场的变化（