发电企业绩效考核制度汇编(完整版)资料

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发电企业绩效考核制度汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632发电企业绩效考核制度制度名称发电企业绩效考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的1.评价工作业绩通过对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定个人报酬和人事决策提供依据，从而不断提高员工和部门的绩效水平，改善整个企业的业绩。2.确定培训需求①通过绩效评价来分析员工与工作有关的行为，从而确定需要培训的员工以及培训的内容，为制订培训计划提供依据。②同时帮助员工了解自己的工作绩效，并为实现各自的职业目标而制订自我改善的行动计划。3.拓展内部沟通渠道通过考核过程中的交流和考评后的绩效面谈，让员工更加了解企业对他们的工作期望，最终达到目标一致，减少内部消耗。第2条绩效考核的原则1.明确公开原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，愿意接受考核的结果。2.公正客观原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免受主观和感情因素干扰。3.量化原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，减少人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。4.可持续执行原则绩效考核制度一旦确定下来，应在一定时期内长期执行，这需要在制定时综合考虑各种因素。第2章考核主体及其权责分配第3条考核涉及部门及其权责分配1.人力资源部负责对企业员工（高层管理人员除外）个人的考核。2.经营策划部负责对各部门的考核、考核数据的界定。3.财务部负责提供部门、分/子公司成本费用开支、经营绩效方面的相关数据。4.安全监察部提供部门、分/子公司和个人安全考核方面的相关数据。5.生产运行部等提供生产运行等方面的相关数据。6.其他部门对职能部门、分/子公司的协作性提供考核意见。第4条个人考核中各主体责任1.人力资源部①负责对考核事务进行综合协调和控制，按时发放和回收考核表，并进行统计和保存。负责员工奖惩的记录。②协调一般员工的考核争议。③为其他管理者提供有关考核和面谈技巧的咨询。④会同被考核者的部门领导处理考核中出现的争议。⑤制定员工培训、调薪、调职的工作方案。2.直接上级①对直接下级进行全面考核，同被考核者确定被考核者的工作目标，并对被考核者的工作进行实时指导。②及时了解被考核者工作绩效情况，按时完成绩效考核。③同被考核者进行绩效面谈，了解员工心态，协助被考核者明确改进方向，以改进被考核者的绩效。3.下属主要对被考核者在管理方面的绩效、激励、指导和培养下属的能力提供评估意见。4.被考核者在考核期内，进行自我评价，填写相关表格，及时同直接上级针对绩效中存在的问题进行讨论。5.协作岗位某些部门或人员的工作业绩，受被考核者的工作行为或工作结果的影响，即作为被考核者的协作岗位，对被考核者的工作绩效、协作性提供评价意见。第3章考核内容第5条部门考核内容部门考核内容如下表所示。考核项考核依据财务角度依据企业年度经营指标来进行考核安全角度依据安全生产考核实施细则客户角度根据部门服务的外部客户和内部客户定期满意度调查的结果进行考核员工管理角度考核员工总体的遵纪守规情况以及部门在完成各项任务时的协作情况第6条个人考核内容个人考核内容根据考核对象分成A类和B类。1.月度A类考核（1）考核对象及考核内容考核对象及考核内容详见下表。考核对象适用于经营管理类、管理服务类和后勤服务类员工考核内容基本指标计划性是否按工作计划完成各项工作原则性是否按原则办事主动性不需上级的指示或命令，能主动改善工作方法责任心要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自己和上级满意合作性要求积极配合同事开展工作，为部门和企业的整体业绩做出贡献工作效率考察完成工作的效率纪律性日常考勤并记录员工迟到、早退、事假或病假、旷工的情况。服务性考核本职工作给服务对象的满意度主要指标工作质量是否全部完成工作内容，按完成工作的百分比进行评分工作成果是否达到工作完成的效果（2）月度B类临时任务考核对于日常工作之外的临时任务，上级领导应明确完成任务的时间要求、应达到的目标、可提供的资源支持等事项。如果任务重大，则视下属的工作负荷，保证其有足够的时间和精力能够按要求完成。（3）月度A类考核的实施月度考核中，根据记录资料确定的奖惩行为进行考核。在考核总分外加分或减分。2.月度B类考核（1）考核对象及考核内容，详见下表。考核对象适用于生产类和技术类员工考核内容工作态度主动性不需上级的指示或命令，能主动改善工作方法责任心要求对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自己和上级满意合作性要求积极配合同事开展工作，为部门和企业的整体业绩做出贡献纪律性日常考勤并记录员工迟到、早退、事假或病假、旷工的情况服务性考核本职工作给服务对象的满意度服从性能否积极贯彻主管上级的安排工作业绩部门费用控制能否将预算控制在合理的计划范围内部门规范化管理情况部门规章制度是否健全，部门流程是否通畅工作任务完成情况是否按照公司规定按时、按质完成工作任务（2）月度A类考核的实施月度考核中，根据记录资料确定的奖惩行为进行考核。在考核总分外加分或减分。3.年度考核A类人员和B类人员年度考核为月度考核平均分和年终考核的结果之和。第4章考核周期和考核权重第7条考核周期1.部门考核实行季度考核和年度考核相结合的考核办法。2.员工考核实行月度考核和年度考核相结合的考核办法。第8条考核权重部门考核权重部门考核权重，如下表所示。考核内容部门业绩安全生产日常工作员工管理权重分配50%25%15%10%2.员工月度考核权重员工月度考核权重如下表所示。A类B类考核内容基础绩效主要绩效工作业绩工作态度和能力权重分配30%70%80%20%备注对员工安全指标的考核，独立评分，在考核总得分外进行加减分3.员工年度考核权重（1）年度A类员工考核权重年度A类员工考核权重如下表所示。工作态度工作业绩工作能力安全指标班组长以上其他客观指标量化考核班组长以上其他直接上级权重65%80%65%80%单独评分进行奖惩协作岗位权重20%20%20%20%直接下级权重15%15%年终考核分基本绩效分×50%+工作能力分×50%员工年度考核分月度考核平均分×80%+年终考核分×20%（2）年度B类员工考核权重年度B类员工考核权重，如下表所示。工作态度工作业绩工作能力安全指标班组长以上其他员工客观指标量化考核班组长以上其他员工直接上级权重65%80%65%60%单独评分进行奖惩协作岗位权重20%20%20%20%直接下级权重15%15%20%年终考核分基本绩效分×50%+工作能力分×50%员工年度考核分月度考核平均分×80%+年终考核分×20%第5章考核实施第9条考核程序1.月度考核实施程序①每月5日前，人力资源部将考核表和其他相关部门保存的考核数据汇总后发放到每个部门。②被考核者的直接上级整理被考核者日常考核原始记录，并在两天内填写完毕考核表，并在每月8日前将考核结果汇总表交到人力资源部。③每月12日前，人力资源部公布考核结果，被考核者对考核结果有争议的，每月13日前向人力资源部反映，由人力资源部同考核主体协商处理争议。④人力资源部根据考核结果核算员工薪资，通知财务部，并将考核表汇总、存档。2.部门季度考核实施程序①每季度5日前，经营策划部将上一季度的考核表和相关考核数据发放到各个部门，人力资源部配合。②部门经理填写考核表，并在3日内填写完毕，上交给经营策划部。如果部门经理对考核的具体事项存在，可在每季度8日前向经营策划部提出，由经营策划部和人力资源部进行综合协商并报主管副总经理审核后解决。③经营策划部汇总各个部门上交的考核表，会同人力资源部进行审核，并报主管副总审核签字后，于每季度12日前公布上一季度的部门考核结果。第6章考核面谈第10条每次考核后，直接上级都要及时地与下属进行一次单独的绩效面谈，双方都应将面谈作为解决问题的时机。第11条面谈准备工作。上级在考核结果公布两天内确定面谈时间和地点，并及时通知下级，让对方做好准备。第12条面谈重点。检查上次考核面谈时制订的计划是否完成，讨论本考核期内下级的工作业绩和工作行为，分析工作中存在的问题，并探讨解决问题的办法，从而制订业绩改善的行动计划。第7章绩效考核结果应用第13条月度考核作为员工月度绩效工资和奖金发放的依据，作为员工参加培训和学习的参考依据。第14条部门季度考核的结果作为部门季度奖惩实施的依据。第15条年度员工考核作为员工下一年度基薪调整、职务升降的依据，作为评选先进职工的依据。第16条年度部门考核作为年度先进部门的考核依据，并为公司制定下一年度的经营目标提供参考。第8章附则第17条本考核制度由人力资源部和经营策划部共同协商制定，经主管副总经理审核、总经理签字后生效执行。第18条人力资源部负责对人员考核提出修改意见和建议，经营策划部负责对部门考核提出改进意见和建议。本考核制度的最终解释权归人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期文件标题绩效考核制度文件编号WI47制定部门总经办生效日期页码1/2版本A0一、绩效考核目的：为了保证企业愿景及战略目标的实现、促进组织和个人绩效的改善、激励公司全体员工的工作极积性，提高工作效率，降低生产成本、保证产品质量，共同提高公司的管理水平。二、绩效考核原则：1、公开性原则2、客观性原则3、开放沟通原则三、绩效考核的组织公司成立绩效考核委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。公司绩效考核委员会由公司的总经理，副总经理，各部门负责人组成。公司总经理任绩效考核委员会组长。公司的绩效考核委员会每月15日召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。四、绩效考核项目：1、营业部：营业收入、货款回笼、毛利率、客户维护、7S考核；2、生产部：安全生产、产值、品质（客诉和不良率）、成本控制、7S考核；3、服务部门：部门岗位职责、7S考核五、全年责任目标：1、全年确保实现营业收入3000万元。其中：冲压2090；工模720万；线割190万。2、全年力争实现营业收入3640万元；其中：冲压2400；工模1000万；线割240万。并确保货款回笼。3、全年确保实现经营毛利1350万（其中：冲压870、工模338）；力争实现经营毛利1600万。并确保成本及费用率控制在43%以内。六、绩效考核奖金来源及计提方法：方案一、全年完成需确保的营业收入和经营毛利后；超额部分按比例提取奖励基金。营业收入超额部份的提取比例为：冲压3%；模具4%；线割10%（外发部分按30%折算）；毛利超额部份的提取比例为：冲压6%；工模8%。方案二、如全年只是刚好完成3000万的营业收入、实现1350万的经营毛利。但最终有利润体现。则按帐面利润的10%计提绩效奖。七、考核办法及各部门考核细则：1、考核办法：（1）、以部门为考核对象，公司对各责任单位执行百分考核。业务部门的营业收入、生产部门的产值每超额1%奖绩效分3分。编制审核批准文件标题绩效考核制度文件编号WI47制定部门总经办生效日期页码2/2版本A0（2）、各部门对其员工执行绩效考核，按职务或岗位设分值率。具体标准由各部门负责人制定。（3）按月考评、年终兑现。月度工作会议重点评估品质目标达成、绩效考核和7S考核情况2、各部门考核细则：即《目标量化考核细则》附件一。3、各部门绩效考核得分：即《部门绩效考评表》附件三八、奖金分配：1、部门人员定编。业务：9名；工程：6名；品质：17名；采购：3名；资材：6名；财务：4名；人事后勤：15名；冲压：110名；工模：26名；线割：15名。共计215名2、部门所得考核分乘定编人数为部门总得分，再按各部门得分总和计算分值。九、申诉及处理：1、当有部门负责人对考评结果存在异议时，部门负责人可以向绩效考核委员会提出申诉。2、当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。受理后组织安排相关部门调查，并提出处理意见，由绩效考核委员会审核通过。十、责任：A、绩效考核委员会职责：1、负责考评审核、分析部门考评结果；2、岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。B、相关职能部门职责：1、财务部门负责评估：营业收入、货款回笼、费用开支、成本消耗；2、品质部门负责评估：异常报告（客诉和内部异常报告单）3、人事部门负责评估；7S考核。4、各部门协调处理绩效考评的申诉C、各部门经理/主管职责：1、负责考核所需的数据提报。即《目标量化考核提报表》附件二2、负责本部门绩效考核体系运作的整体组织及管理3、所属员工的绩效指导与评价十一、附则及相关文件相关文件：是考核所需要的参考和评核的依据。《7S推行方案》《各生产部门季度/月度营业目标分配》附件四《质量管理程序》2、未尽事宜，另行补充。编制审核批准附件一目标量化考核项目细则部门考核点定义考核目标最低目标完成计算公式权重考核周期数据来源业务部销售额完成率业务部每月接单的总金额(考核目标值参部门设定的产值分配表）)50%当月总销售额/当月接单总金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依此类推…超额百分比*3分=另加绩效分数)80%1个月财务部货款回收率反映当月收款进度50%当月实际回款总金额/当月应回款总金额*100%15%1个月财务部客户满意度客户对我司的跟单服务态度或效果提出了投诉(包括\邮件\书面等形式)无发生1次扣1分,2次扣2分,依此类推…倒扣1个月业务部/经理室7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部冲压部产值完成率各部门每月的计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成的产值为分子;(考核目标值参部门设定的产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%65%1个月财务部成品合格率即为冲压生产过程控制后全检不良次数为分子(不含表面处理不良数),冲压总冲次为分母50%1-当月全检不良总数/当月冲压总冲次*100%20%1个月品质部重大工伤事故达到反映部门对生产安全的管理情况,达到评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依此类推…；月累计医疗费用≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月客户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%5%1个月业务部客户交期准确率即为订单评审后交期的达成情况,以客户对交期有投诉反应的即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月客户反馈延误交期总批次/当月计划出货总批次*100%5%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用≥600元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部工模部产值完成率各部门每月的计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成的产值为分子；(考核目标值参部门设定的产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依此类推…超额百分比*3分=另加绩效分数)65%1个月财务部重大工伤事故达到反映部门对生产安全的管理情况,达到评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依此类推…；月累计医疗费用≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月客户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%（每一个不同规格的送货次数为一个批次）20%1个月业务部客户交期准确率即为订单评审后交期的达成情况,以客户对交期有投诉反应的即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月客户反馈延误交期总批次/当月出货总批次*100%10%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用≥300元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥3000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部线割部产值完成率各部门每月的计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成的产值为分子(外协加工部分按30%折算)------(考核目标值参部门设定的产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依此类推…超额百分比*3分=另加绩效分数)65%1个月财务部重大工伤事故达到反映部门对生产安全的管理情况,达到评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依此类推…；月累计医疗费用≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月客户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%（每一个不同规格的送货次数为一个批次）20%1个月业务部客户交期准确率即为订单评审后交期的达成情况,以客户对交期有投诉反应的即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月客户反馈延误交期总批次/当月计划出货总批次*100%10%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用≥300元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥3000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部采购供应商来料批合格率反映对供应商品质的有效跟进50%当月来料合格总批次/当月来料合格总数*100%35%1个月品质部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部采购单的准确率采购单错误造成损失≥500元(人民币)无发生一次扣1分,二次扣2分,依此类推倒扣1个月经理室供应商来料交期准确率反映对供应商交期的有效跟进50%当月来料延误交期总批次/当月来料总批次*100%60%1个月生管仓库数据误差率（帐物相符）即为抽查仓库产品/物料的总款数为分母,误差≤10PCS款数为分子,50%误数≤10PCS的总款数/抽查总款数*100%50%1个月考核小组先进先出执行率（成品/材料）即为原物料及成品出货的周期是否按先进先出的原则50%当月未按先进先出原则总批次/当月出货批次45%1个月品质部/冲压部客户满意度客户对我司的送货服务态度或效果提出了投诉(包括\邮件\书面等形式)无发生1次扣1分,2次扣2分,依此类推…倒扣1个月业务部/经理室7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部品质部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%当月客户反馈的不良批总批次/当月出货总批次*100%50%1个月业务部来料检验准确率即为来料检验后到现场使时发现不良率≥15%(表面处理不良率≥20%)的批次为分子,来料总批次为分母50%当月现场发现不良率≥15%(表面处理不良率≥20%)的不良总批次/当月来料总批次*100%40%1个月冲压部生产过程异常损失费用生产过程异常损失费用≥600元(人民币)，针对冲压产品（工模/线割由部门负责）无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月冲压部供应商来料批合格率1个月7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%10%1个月人事部工程部技朮资料合格率（含设计出错）即对各单位使用的技术资料(含图纸等)反馈因错误造成损失≥500元的批次为分子,总设计次数为分母50%1-当月设计错误损失≥500元总批次/当月的设计总数*100%；月累计费用损失≥3000元，追加扣分10分50%1个月工模部/线割部/冲压部技术资料及时性反馈产品在第二次量产时生产技术资料不完整的件数无倒扣1个月生产部门7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部设计交期准确率工模部的生产排期经部门负责人核准的生产完成时间为分母，实际完成的生产计划为分子50%当月实际生产计划完成总批次/当月生产计划总批次*100%45%1个月工模部人事部公司人员流动率即为流失的员工总数为分子,公司职员总数为分母无当月离职职员总数/当月公司职工总数*100%50%1个月人事部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%20%1个月人事部门禁失控次数因门禁失控造成公司财产损失≥500元，即为失控；无失控1次扣1分，失控2次扣2分，依此类推…倒扣1个月人事主管出车配合度对出车安排的配合及出车效率给予评估无投诉1次扣1分，投诉2次扣2分，依此类推…倒扣1个月各部门主管饭堂满意度员工对饭堂的卫生提出投诉，经保安队长确认属实则进行扣分无投诉1次扣1分，投诉2次扣2分，依此类推…倒扣1个月保安队长设备维修及时率即为设备维修单上确认的维修完成时间完成次数为分子,总设备维修次数为分母50%当月及时完成总次数/当月设备维修总次数*100%30%1个月冲压部/工模部/线割部财务部供应商付款及时率即为对供应商付款的准时次数为分子,应付款总次数为分母50%当月按计划付款的总次数/当月应付款次数*100%80%1个月冲压部/工模部/采购7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%20%1个月人事部报表统计准确率反映各类报表统计的准确性无发生错误1次扣1分,2次扣2分,依此类推倒扣1个月经理室注：1、项目得分的计算------------完成数值或比率*权重=考核项目得分表单编号:WI46-032、超出最低目标完成的比率将取消该项目考核的总分数；3、业务部门月销售额和生产部门的月产值目标各部门自行制订目标分配表呈总经理批准后作为“绩效考核制度的附页”；4、各部门针对应对各部门考核的项目每月进行统计记录并定于次月5日前交考核的结果用规定的格式提报到考核小组副组长，由考核小组副组长汇总后提交总经理批准；附件二目标量化考核提报表提报部门：质量目标考核项目考核目标值实际目标值被考核部门/确认原始数据表单号核对结果基准最低注：流程————（提报部门———被考核部门确认———考核小组核对———经理室核准）核准：核对：制表人：制表日期：附件三————部目标量化考评表质量目标考核项目考核目标值实际目标值权重项目分数项目最终分数备注基准最低00000000000000000000项目合计分数：管理难度系数最终绩效分数部门总绩效分人员编制本月份每分金额绩效奖金0000注：计算方式----项目分数*权重=项目最终绩效分数；核对：制表人：制表日期：附件四生产部门季度/月度营业目标分配表表单编号：WI47-3单位：万元月份目标任务业务类别1-3月4-6月7-9月10-12月全年合计备注冲压项51051054053020901、分配指标以人民币口径统一计算模具项1801801801807202、各分项指标不含税金线割项73.5767674.5300其中：外单46.5484847.5190内单27282827110合计763.5766796784.53110企业绩效考核方案（案例）案例**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。一、案例分析（一）**公司运作模式的特殊性**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。（二）员工工资行业竞争力情况**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。（三）人力资源管理的重点目标根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。二、对**公司绩效考核方案设计的建议（一）核心业务部门的绩效考核方案从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。1、实行年终奖励的必要性市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。**公司的绩效考核方案管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。2、实行平时业绩考核的必要性由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。（二）公司其他部门的考核办法采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。（三）具体考核和奖励办法由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%（四）年终奖金发放办法1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：由市场部根据医院的品质情况，使用目标医