项目进度计划管理办法1实用文档

项目进度计划管理办法1实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

公司进度计划管理办法（讨论版)项目进度计划管理办法1实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第一章总则第一条规范xx公司(简称公司）所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点，确保后续项目开发管理有序、执行有据.第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。第二章适用范围第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理.第三章术语和定义第五条项目计划分类(里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书)一、里程碑节点计划:围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》.二、项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划,是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求"和“思想"。具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。四、项目运营目标书：新项目启动后,对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺.具体节点见下表及附件《项目运营目标书》。第四章管理原则第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系,遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划.第五章项目计划管理体系第七条项目计划层级管控节点类型管控层级项目里程碑节点总经理/常务副总经理/总助一二级节点计划运营管理部管控专项计划项目总主控、公司监控.第八条计划分级管理：即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划—项目专项计划。各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下：一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订）,并经公司投资决策会议确认.二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化，由项目总经理牵头组织编制和确定，并经公司领导审批后下发执行.三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。四、项目各级计划编制确定后，各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。第六章管理职责序号涉及部门职责1运营管理部1、统筹各项目计划管理各项工作2、组织编制项目运营目标书并组织评审。3、组织编制项目一级计划、二级计划并组织评审，备案项目总控计划和专项计划。4、监控项目计划执行情况，对于可能的计划延迟督促相关部门发出预警并采取措施。5、定期组织项目运营分析会，跟进督办会议决策事项。2各职能部门1、配合项目进行项目一级计划、二级计划及专项计划相关职能项节点的编制及更新。2、主责或协同完成一级计划、二级计划及专项计划中的相关职能工作项。3项目部1、根据项目一级计划、二级计划，组织编制项目总控计划，并提交运营管理部组织相关部门评审。2、组织相关部门编制专项计划并进行审核。3、监控项目计划执行情况，对于计划可能的延迟督促相关部门发出预警并采取措施。第七章计划工期第九条新项目开放工期的确定一、所有新摘牌项目、旧项目地块，据不同层数住宅或商业产品的项目开发总工期及节点的工期标准（具体参照商业或住宅模板内标准工期参考表）.第八章计划编制第十条项目一二级节点计划编制一、项目获取后，项目方案设计评审后2周内，由公司项目总经理组织公司各部门共同编制项目一二级节点计划，并组织召开一二级节点计划评审会。二、在组织编制项目一二级节点计划的时候,应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容包括但不限于:1。外部影响：政府政策、突破限高、配套费减免、无证开工、政策调整风险2.供方影响:供方资信能力等3。自然影响:春节、雨季、台风等三、结合风险点研究，项目总经理应前置识别影响项目进度控制的风险点，并就相应预防和处理措施提出建议方案，内容包括但不限于：1.合同策划：合同中工期控制要求(着重风险点），并采用相应技术措施；2.并行方案：前期策划、报建等风险有多大,采用多套方案并行办法。第十一条项目专项计划编制一、项目一二级节点计划确定后，各专业部门适时启动项目专项计划编制，应确保各专项计划符合项目一二级节点计划要求，专业搭接关系清晰、无错漏。二、应注意的是，由于不同专业部门介入项目开发的时机不同，形成专项工作计划的时间亦有所差异，为便于理解，将各类常见专项工作计划的编制时机、编制主体等整理如下表（示意)：管理要求计划名称编制依据初次编制时机编制主体设计专项计划《项目初步里程碑节点计划》拿地后,项目深化定位评审会后5个工作日内完成设计管理部营销专项计划《项目一二级节点计划》《项目一二级节点计划》确定后2周内营销管理部工程施工进度计划《项目一二级节点计划》全套施工图内审完成，同时总包进场后2周内项目部采购专项计划《项目一二级节点计划》、合约规划项目合约规划确定后两周内采购管理部报批报建专项计划《设计专项计划》《设计专项计划》确定后5个工作日内完成开发报建部注：在上述专项计划之外,任何专业认为需要细化形成操作级工作计划的，均可编制其它专项计划。第十二条项目运营目标书一、编制时机：项目一二级节点计划评审会后1周内。二、涵盖内容:1。明确项目业态规划指标及主要经济技术指标2.明确项目定位、均价、推售计划以及示范区策划3。明确项目运营目标图（作战地图）4。明确项目开发策略及里程碑节点指标明确项目质量控制目标5。明确项目风险提示6。明确项目运营目标受托人等三、主责部门：公司运营管理部牵头组织设计、营销、工程、项目、报建等相关各部门共同编制。四、确认执行：项目一二级节点计划评审会后两周内,项目运营目标书编制完成后1周内,由公司运营管理部组织召集项目启动会，并于会议上与公司项目总经理签订正式版项目运营目标书。同时，运营管理部负责将公司签字版项目运营目标书于公司档案室存档，电子版备案于项目总经理、公司领导.第九章计划的执行及预警第十三条计划的执行要求一、计划的严肃性1.项目各项计划一经确定，项目及相关职能部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。2。属于项目部主责的各项工作时间约定是项目部对公司的承诺,必须严格遵守，须公司职能部门协同的,公司职能部门须积极配合执行.3。属于公司职能部门主责的各项工作时间约定，须项目部门协同的，项目部须积极配合执行。第十四条工作项完成成果上报审批一、对于一二级节点计划中各节点工作项的完成成果，须相关主责部门确认后由总经理或常务副总经理审批。未按照一二级节点计划日当天内提交（运营管理部或公司邮箱），到期当日未完成审批的视为未完成。二、对于已按一二级节点计划日当天完成成果，已上报但经总经理或常务副总经理未审批完成的，视情况延迟2日内提交。第十五条、计划的预警及处理一、预警分为：提醒、黄灯告知、红灯警告1.提醒：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟2天内，由相关责任部门予以预警提醒。2。黄灯告知：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内，基本不影响下一个节点的执行，由相关责任部门予以黄灯告知。3。红灯警告:在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内以上，影响到下一个节点的执行，予以红灯警告。二、黄灯告知或红灯警告的处理：1。黄灯告知：部门或个人工作延误后，由部门负责人对延误工作项进行协调安排。确保延误节点尽快完成。2.红灯警告:部门或个人工作延误后，相关责任人及部门负责人对延误工作项出具补救方案，确保节点计划能正常推进。第十章计划调整第十六条计划调整的原则及流程一、项目里程碑节点审批通过后原则上不进行调整。二、项目一二级节点审批通过后,如因公司项目开发战略调整或经营需要，导致对项目一二级节点计划进行调整的，由运营管理部组织相关部门召集计划调整论证会议,通过公司领导同意后,由项目总经理在15个工作日内组织相关部门共同完成一二级节点计划修订和调整工作，并重新按照授权流程组织审批。三、项目专项计划由相关责任部门自行组织调整，并报运营管理部及公司领导备案。四、新的计划审批通过前，按照原计划进行考核；新的计划审批通过后，按照新计划进行考核.五、取得施工许可证之前,项目一二级节点计划、专项计划作为各部门和项目部工作执行的标准。六、取得施工许可证之日起,项目一二级节点计划、专项计划如有需变更或调整，将于1周内由相关责任部门组织调整为审定版，调整后的按流程审批完成,并报运营管理部及公司领导备案。第十七条计划变更的原因序号计划变更的原因发起部门1因开业或交付时间调整而导致的计划调整运营管理部2因外部环境原因导致的计划调整投资开发部3因内部公司战略调整导致的计划调整运营管理部4常务副总经理批准的成本单项巨大金额的调整造成变更的责任部门5常务副总经理批准的大面积业态调整的6因前面的节点滞后而导致的后续工作无法按时完成后续节点责任部门7因设计变更而导致的后续节点无法按时完成造成设计变更的责任部门8因招商调整而导致的计划变更商业管理部9因地质灾害原因导致的计划变更项目部第十八条计划调整权限序号审批事项最终审批人1仅调整专项计划，且不影响下一个节点分管副总/总助2仅调整一二级节点且不影响下一个节点常务副总经理3调整2个(含）以上的，常务副总经理第十一章项目关键会议及关键成果管理第十九条会前资料准备：会议组织部门最迟于会议召开日期前2天以邮件形式发出会议通知,明确会议会议召开时间、会议室安排等内容。第二十条会前意见反馈：需要参会人员在会前先行参阅的资料，应一并以会议通知附件形式发出，并在会议通知中加以明确，各参会单位应在会前组织阅读并在规定时间前反馈意见.附件发送会议材料（详见《会议标准卡片》）。第二十一条多轮会议说明:会议若需召开多轮,自第二轮起，每次会议召开前，会议组织部门应将准备资料中与此前版本的差异与调整之处进行必要性说明。第二十二条会议决议跟踪:根据《会议标准卡片》要求，会议组织部门完成会议纪要，同时备案公司运营管理部。会后,会议主责部门负责跟踪会议决议事项完成情况,公司运营管理部具有运营监察和考核的权力.第二十三条关键成果管理：依据项目一二级节点计划及公司授权要求，项目关键成果或者经过公司关键会议审议,或者依据授权流程审批确认。公司运营管理部对相关工作成果具有监控和考核的权力.第十二章公司运营管理例会第二十四条运营例会的目的：跟踪项目开发全过程，循环监控项目运营目标书各项指标及一二级节点计划、关键会议、过程管理中存在的困难等内容，确保项目开发过程控制.第二十五条运营例会的层级：公司运营例会划分为周例会、月度运营会和年度运营会三个会议。第二十六条周例会:每周择机召开，通常情况下每周一召开，原则上每周三次（原则上，每月第一周例会与月度运营会合并召开)。第二十七条月度运营会：每月第一周择机召开；重点关注项目一二级节点计划完成情况、关键会议完成情况、采购计划完成情况、销售任务完成情况、存在困难等内容（详见运营月报模板）。第二十八条年度运营会：每年农历春节前,重点关注年度项目一二级节点计划完成情况、年度项目关键会议完成情况、年度采购计划完成情况、年度销售任务完成情况,以及下年度项目关键任务指标计划.运营管理部应组织各部门编制年度总结报告及下年度项目重点工作计划，并通过月度运营会逐步跟踪和落实.第二十九条项目计划报警：项目一二级节点计划一旦延迟,历次运营会议均红色报警。第十三章附则第二十九条运营管理部将根据公司领导指示、公司各职能部门意见、项目计划执行情况适时组织调整和修订本办法.第三十条本办法自公布之日起开始实施，由公司运营管理部负责解释，项目进度计划书系别：组长（学号）：组员（学号）：【例文】课题名称：某大学工资管理项目进度计划书一、项目计划1.实际工作时间：一周工作5天,每天工作大约2个小时（每天晚上放学后）,周六日可适当增加调配，当作加班处理.2。工期估算：项目规划、需求分析、设计、测试和提交计划估计各需要1周时间,其中设计需求时间较短；由于人员对打代码的工作不太娴熟，所以需求3周时间；对相关使用着的培训2周时间，可在代码基本成型后开始(大约设计开始一周半后）。所以,共约需8周半。3.估算结果列表：估算项估算结果进度估算：该软件开发时间五个月人员数估算：所需的人员为3个人4.支持条件技术可行性硬件可行性有充足设备软件可行性功能齐全的软件人员投入的可行性学校拥有雄厚的技术力量。经济可行性已批准投资6万元人民币用于购置设备和软件开发。社会可行性领导重视和管理层的普遍支持学校主管领导十分支持这项工作管理基础和基础数据管理方面的可行性5。功能各处室,学院,教学系，工厂，校医院的扣款清单,补贴清单，工资变动清单管理教务处工资台帐管理教务处职工汇总表管理6。目标解决帐物管理问题提高可靠性提高工作效率二、项目团队情况简述职位人员项目经理：耿宇森需求分析员：耿宇森唐琳概要设计员:张海越详细设计员：耿宇森唐琳张海越编码人员：耿宇森唐琳张海越测试人员：唐琳张海越三、项目实施进度计划任务完成时间负责人资源备注项目规划201耿宇森老师需求分析2011-耿宇森唐琳老师需求确定2011-耿宇森老师设计2011-张海越项目实施2011-1耿宇森唐琳张海越有待细化项目测试2012唐琳张海越提交2012-耿宇森唐琳张海越决定任务和里程碑排序工作活动任务历时评估整合任务计划审查批准进度计划四、总体进度计划五、进度计划一．进度计划书1决定任务和里程碑对于每一个最低级别的WBS元素WBS:(工作分解结构（WorkBreakdownStructure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组成部分的过程。）,识别任务和里程碑对应交付的元素。可交付物通常设置为里程碑，产生可交付物的活动被称为任务。里程碑是一个时间点，被用于管理检查点来测量成果。2排序工作活动在确定了交付产品的任物和里程碑之后，他们应该被逻辑的排序，来反映将被执行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之间的依赖，并被用于计算交付产品的的进度.3任务历时评估任务的历时评估是项目计划中最具挑战的部分，他也是后续成本估计的关键。这是一个不断细化的过程，贯穿于计划过程，因为它直接受人员安排和成本估算活动影响。4整合任务计划一旦任务和里程碑被识别，排序，并且有了计划的历时评估，对每一个交付的产品就有了进度计划。没有整合，每一部分的进度是独立的，并且因此不能描述与整个项目相关的时间问题。5审查批准进度计划一个较大和复杂的进度计划需要从多个人那里获得输入，没有人拥有项目的每一个方面的所有影响进度计划因素的所有的知识，因此团队应该执行进度计划的审查，来发现问题，或完善该进度计划。二．工作分解（WBS分解）(一）．可行性分析1。需求分析调查资料开发人员会议需求分析草稿与用户协商完成需求分析2．项目范围规划估计项目任务估计成本获得项目所需资金定义项目预备资源3.进度计划书分析计划（二）．系统分析设计1.确定付期时间2确定交付成果3获得所需资源（三）．产品1软件组件软件组件完成（四）．系统测试1测试2修改调试（五）人员辅修教学（六）。试运行（七)。系统验收六．项目监控质量监控计划质量问题产生的原因主要有人的因素:在一个项目中,会有各种各样的工作，而每个组员的特点、能力也是不一样的。所以,为了尽可能减少因为人的因素带来的质量问题，我们按照每个人的特点，尽量安排他所擅长的工作,这样既保证了质量也调高了效率。资源因素:程序设计需要软件的支持。方法因素：不适的实施方法会拖延项目进度，所以，在实施项目之前，我们先设计了可行性报告，在各个阶段还会上交一份阶段性报告.七、项目验收进度计划1。验收测试的对象:软件包括程序、数据和文档。2.验收测试的目:确认系统是否满足产品需求规格说明和技术合同的相关规定。通过实施预定的测试计划和测试执行活动确认软件的功能需求、性能需求和文档需求。安装测试、功能测试、界面测试等。(1)安装测试:安装测试的目的在于验证软件能否在不同的配置情况下完成安装，并确认能否正常运行.（2）功能测试：功能测试是验收测试中的主要内容。功能测试要包含以下项目：单个模块的查询、增加、删除、修改、保存等操作;数据的输入与输出；数据处理操作，如导入等；身份验证和权限管理。（3）界面测试：界面要符合现行标准和用户习惯。软件企业可以形成自己的特色，但要确保整个软件风格一致.界面测试要从友好性、易操作性、美观性、布局合理、分类科学、标题描述准确等方面入手.测试用例的设计要重点掌握以下几点:第一，背景和前景的颜色是否协调，颜色反差是否用得恰当；第二，软件得图标、按钮、对话框等外观风格是否一致，美观效果所要求的屏幕分辨率；第三，窗口元素的布局是否合理，并保持一致；第四，各种字段标题的信息描述是否准确；第五，快捷键、按钮、鼠标等操作在软件中是否一致;第六，窗口及报表的显示比例和格式是否能适应用户的预期需求；第七,误操作引起的错误提示是否友好；八、关于进度计划的其他说明1.本进度计划是按照交付日期倒推确定时间，然后安排计划内容；2.进度安排提交的日期并非是真实的交付日期，而是留有半个月左右的余量时间，以备变化。九．预算人员成本软件项目工作量——项目任务人力(人）所需时间（天)需求分析328系统设计635系统实施552系统测试49试运行38系统验收38培训32人员工资、奖金、补贴设备成本硬件设备数量总价计算机315000打印机28000网线10000米10000墨盒101000打印纸10000500软件:windows操作系统，，数据库系统,杀毒软件等，费用忽略不计其它经费预算列出完成本项目所需要的各项经费，包括差旅费、资料费、通行费、会议费、交通费、办公费、培训费、外包费等，包括:（1)差旅费5000（2)通信费5000(3）办公费5000（4）协作费5000（5)培训费10000（6)系统以及硬件维护维修费10000项目合计经费预算综上所述至少共需要经费74500元人民币项目生产与工期管控办法（试行）为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。第二条指导原则：目标分解,落实责任，制定措施，严格考核,规范管理。第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。第五条关键词解释工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司)考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分.生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序.第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员.第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行.第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是：1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：1、建立健全生产与工期管理体系，及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。2、负责公司各项目的生产与工期管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，组织召开重大的工期工作会议。4、监督和指导项目开展项目生产与工期管控工作.第十三条公司(分公司）机关主要职能部门职责:1、工程部负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。2、工程部负责建立各项目工期管控计划执行台帐，工程部、机电部负责监控和检查项目工期管控计划、月计划、周计划的落实情况。3、工程部、机电部负责组织召开项目管理经验交流会，帮助指导项目处理过程中遇到的问题.4、工程部、机电部不定期参加大型以上工程的项目生产会，及时编报项目报表。5、人力资源部负责调派项目人员，满足项目施工要求；制定公司对项目部工期管理激励措施。6、经济管理部负责协助项目选定分包及主要材料供应商。7、安全管理部、质量保证部负责监督项目安全生产、质量管理,为工程顺利施工提供保障。第十四条项目部主要职责：1、按照《项目目标责任书》的约定，负责履行整个项目的工期约定。2、负责编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并执行.3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。4、接受各级主管部门的监督、指导。5、组织召开生产会，及时解决相关问题。6、参加建设单位组织的工作会，加强项目工期管理。7、明确项目施工人员的管理责任，制定本项目部工期管理激励措施。第十五条公司与分公司对分公司项目的生产与工期管控职能界定:1、分公司按照公司授权对分公司工程项目的生产与工期进行管控。2、分公司按照本办法要求建立分公司生产与工期管理体系。3、公司生产与工期管理机构监督、指导和检查分公司生产与工期管理体系的运行.4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目生产与工期管控台帐,使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。5、公司对分公司的重点项目的生产与工期管理进行定期和不定期现场实地检查.6、公司受理分公司项目业主的投诉,直接介入或督促分公司处理客户的投诉。第四章计划的编制第十六条工期管控计划的编制与评审1、工程开工前,以施工合同、工程招投标文件为编制依据，项目部负责编制项目工期管控计划。2、公司（分公司）工程管理部门组织,机电部、科技部等相关职能部门初步评审项目工期管控计划.3、公司项目管理委员会对项目工期管控计划进行最终的评审论证,经批准后执行。第十七条项目生产与工期管理计划的编制1、项目部根据项目工期管控计划制定相应的支持性计划,形成《项目部生产与工期管理计划》，即项目资金计划、各分包商招标计划、材料计划、周转材料计划、机械使用计划、劳动力计划、深化设计计划、方案编制计划现场垂直(平面）运输管理计划等等，作为《项目部实施计划》的主要内容.2、《项目部生产与工期管理计划》应充分反应人、机、料等资源配置。由项目经理组织项目各部门负责编制,项目领导班子成员负责会审，项目经理负责审批。3、项目部对生产与工期管理实行每日检查报告、周月检查考核报量制度.4、项目部以项目工期管控计划为基础，按照《项目生产与进度管理计划》的安排，编制月进度计划（每月25号前），报经业主、监理单位批准，并报公司（分公司）工程管理部门备案。5、项目部按月进度计划编制作业性计划:周进度计划、日进度计划,并将计划落实到各工区或作业面。6、各专业分包商（甲指分包）要向项目部提交相应的总控计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用各种管理手段，促进分包进度管理.7、附表：《项目生产与工期管理计划编制表》（CSCEC—2B3C-01）第十八条计划编制格式1、各项目应积极运用计算机及计算机网络等信息化手段，努力实现项目生产与工期管理工作的信息化，计划编制需统一采用Project格式。2、公司工程部牵头，每季度组织一次计划编制和计划报告等培训。第五章计划的实施与控制第十九条项目部建立完善的项目生产与工期管控体系1、建立从项目经理、生产经理、责任工程师、作业班长、班组长以及有关人员组成的项目生产与工期控制组织系统.随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决.2、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。3、项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制,建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。第二十条项目生产与工期管控措施1、项目经理应针对项目工期管控计划向项目部所有管理人员进行全面交底，对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底.2、各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。3、设计变更因素及预控：设计变更因素是进度执行中最大干扰因素,因设计图纸本身欠缺而变更或补充会造成作业增量、返工、打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿.针对这些现象，项目经理部要通过理解图纸与业主意图进行会审,及时与设计院交流，采取主动姿态,最大限度地实现事前预控，把影响降到最低。4、质量预控：施工前做好技术交底，对施工中的薄弱环节进行分析，提出预控方法，施工中严格各工序质量，确保一次验收合格,杜绝返工，以一次成优缩短工期。5、加强工序管理：对关键路线的工序进行优化，尽量压缩主导工序作业占用时间,配合施工的水电预留预埋随时插入,不占主导工序时间，装饰工程阶段的安装精装工作等实行联合签认制度,充分利用空间和时间,确保成品保护,以防成品损坏返修造成工期拖延。6、保证资源配置１）劳动力配置:根据施工进度计划要求，提前做好劳动力计划,安排充足的劳动力进入现场，选择与公司有良好合作关系、质量可靠的施工队伍,实行工期奖罚制度，保证总工期的实施。２）材料配置:根据项目工期管控计划和月、周计划详细编制有关主要材料、周转材料供应计划,及时编制甲供材料计划，保证计划的顺利实施.３）机械配置：根据项目工期管控计划编制项目机械使用计划，并有机械管理人员和专业维修工人负责设备的维修保养，保证设备的正常运转.４）资金配备：根据施工实际情况编制月进度报表，根据合同条款申请工程款，编制资金使用计划，并将工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面,使施工能顺利进行。５)后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重点抓好人员吃、住两个方面,食堂的饭菜要保证卫生安全，开饭时间能随时根据施工进度进行调整。人员住宿要整洁通风，防止火灾、疾病的发生。7、充分利用企业现有的先进技术和成熟的工艺保证质量，提高工效,降低成本。8、针对项目的工程特点，编制冬雨季施工措施、专项施工措施及特殊的应急预案，做到防患于未然。第二十一条施工(工区）作业面管理及每日、每周情况报告1、各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写《施工日志》,并填写本工区或作业面的《每日情况报告》报项目部生产管理经理。2、项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《每日情况报告》报项目经理、公司（分公司）工程管理部门及其它有关人员。3、项目经理组织项目部各相关部门每周对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部《每周情况报告》报公司（分公司）工程管理部门及其它有关人员。4、《每日情况报告》（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点)是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据；《每周情况报告》（报告期间为上周五至本周四）是公司（分公司）考核项目部的基本依据之一。5、《每日、周情况报告》通过公司网络信息管理平台形成报告。6、附表：《项目每日情况报告表》（CSCEC-2B3C—02）第二十二条施工影像管理1、项目部建立施工影像管理制度,配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片(或慢照片）进行拍摄及管理。2、施工进度影像（参照表1）按工区或作业面实际施工情况拍摄.公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片(或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔(按若干小时）等距离拍摄.3、项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片(或慢照片)进行合成，生成工程建设影像记录片.4、所有影像通过公司网络信息管理平台形成归档管理。第六章项目工期管控计划检查与调整第二十三条施工生产与工期检查公司对重点项目、一般项目以及施工计划落实较好的项目按照不同时间段进行检查：1、通过项目《每日、周情况报告》对项目进行实时监控。2、公司对重点工程项目每两周和不定期到施工现场检查。3、一般项目或施工计划落实较好的项目，公司每月检查一次.第二十四条进度监控预警项目施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11～29天30天2季度/阶段进度计划7天8～14天15天3月度进度计划3天4～6天7天4重要节点计划1天2～4天5天对于公司直管项目和分公司项目不同情况进行监控管理.1、公司直管项目：公司监控项目部施工进度管理,项目部发生月进度一般延误时,公司发出进度管理预警信号；项目部发生月进度严重延误时,公司约谈项目经理，项目经理应向公司做述职汇报。2、分公司项目：1）项目部发生月进度一般延误时，分公司发出进度管理预警信号，并上报公司工程部备案；2）项目部发生月进度严重延误时，分公司约谈项目经理，项目经理应向分公司做述职汇报,并上报公司工程部备案；3）分公司约谈项目经理后7天内项目生产仍没有明显变化，或被业主投诉,公司将到项目进行督导。第二十五条项目工期管控计划调整及审批1、项目工期管控计划调整分四种不同情况：1）最后竣工工期目标不变，施工过程中业主、监理所关注的重要节点工期目标不变，合理调整其他管控节点，可以不需要业主、监理同意；2）最后竣工工期目标不变，施工过程中重要节点工期目标推迟，调整业主、监理所关注的重要节点工期目标，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。3)最后竣工工期目标推迟，必须经业主、监理同意，项目部需提供业主、监理相关文件。4）业主要求工期提前，必须由业主提供相关文件。项目工期管控计划调整之前，按照以上四种不同情况，项目部应向公司（分公司）工程管理部门报《项目工期管控计划调整申请表》，并按照《申请表》中内容提供相关资料。2、进度调整:根据进度延误及工程内容变化情况，公司（分公司）工程主管部门组织、项目参与制定新的项目工期管控计划。3、项目部根据新的项目工期管控计划，按本办法“第四章、第五章”的规定予以落实.4、附表：《项目工期管控计划调整申请表》。第七章项目生产与工期管控管理与考核第二十六条管理标准与考核要求1、现场形象进度与项目工期管控计划基本吻合。2、支持性计划中劳动力、物资、各项招标、资金等等计划均同步编制完成。3、各级计划中任务间的逻辑关系清晰，关键线路明确.4、每期计划完成情况均有分析说明，计划安排均有措施要求及计划考核重点.5、工期索赔资料整理及时、手续完备有效.6、《每日、周情况报告》填报真实、及时，能全面、有效的反映现场的实际情况。7、各项计划上报及时，项目工期管控计划调整按照本办法规定程序办理.第二十七条具体考评参照公司有关文件。第八章附则第二十八条本办法自公布之日起试行.第二十九条本办法由公司工程部负责解释。中建二局第三建筑工程《项目生产与进度管理计划》编制表表格编号CSCEC-2B3C-01项目名称及编码项目基本情况项目生产与进度管理计划编制依据序号项目生产与进度管理基础事项完成程度生成时间联系人联系方式1施工图纸2工程策划书3施工合同及合同责任分解4施工组织设计5现场调查资料6项目管理责任书7项目生产与进度管理计划编制安排序号计划主要内容有关要点责任部门或人员完成期限实际完成1施工准备计划2项目总平面布置计划3项目施工作业面管理责任制4项目生产工期及现场管理总调度制度5项目进度计划6项目各分包商工作计划7现场平面运输管理计划8现场垂直运输管理计划9项目每日检查报告制度10项目月度统计报量制度11其它编制审核批准时间时间时间中建二局第三建筑工程项目每日、周情况报告表表格编号CSCEC-2B3C—02项目名称及编码本表顺序号时间星期日一二三四五六NO:年月日工作名称天气非常晴朗□晴朗□多云□雨□雪□冰冻□作业计划编号温度≤0度□0度~10度□10度~21度□21度～30度□≥30度□分包商或作业队风力静风□中等□大风□台风□作业面负责人湿度干燥□中等□湿润□一、现场人员情况单位名称管理人员数(日/夜）作业工人数（日/夜）主要工作内容二、现场机械设备情况设备名称型号状态工作台班三、材料进场情况材料名称规格数量检验试验情况备注四、来访人员情况时间姓名职位工作目的备注五、进度完成情况（另附页）六、工作小结（针对当天情况，分析原因，提出措施，另附页)抄送1、建设方代表□；2、工程监理□；3、项目经理□；4、项目商务项目□；5、项目生产经理□；6、项目工程部□；7、项目资料室□签名:职位：注：本表以作业面为基础填报，项目生产经理亲自填报整个项目部每日情况报告。报告包括的时间为当天上班时间到次日上班时间，提交报告的时间不迟于次日上午的12点.项目部施工照片拍摄地点与要点参照表类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量