2023年销售业务管理制度流程(8篇)

2023年销售业务管理制度流程(8篇)

书目

第1篇楼盘项目销售业务管理规程

第2篇公司销售业务财务管理制度

第3篇销售业务员日常工作管理

第4篇房地产集团销售业务管理指引规程

第5篇某地产公司营销部销售业务管理方法

第6篇销售业务交接管理制度

第7篇销售业务人员建帐对帐管理制度

第8篇销售业务员管理制度(范本)

楼盘项目销售业务管理规程

项目(楼盘)销售业务管理

一、房号管理

1、房号管理的作用

●房号是销售限制的根本,房号管理是对整个销售过程把握的关键;

●房号管理干脆影响物业顾问的心情和工作质量。

2、房号管理原则

●项目开盘前,项目经理应重新检查房号表,并支配好相应的管理事宜;

●房号保留及房号放开的信息必需公开传递,坚决避开因有人知道有人不知道而定重,或错失成交机会,以致干扰物业顾问的工作和状态;

●避开多头管理,导致状况不清晰,或者支配的房号核准缺乏权威,物业顾问各行其是;

●房号发生定重,后一位业主顾问担当全部责任。务必坚持先核准后定房的原则,若有违反程序者,应赐予以惩罚;

●对公共事务帮助较多的业务人员,可以照看房号的方式嘉奖成单机会,并且以公开方式在团队会议上提出,以此传达你的推断和确定,鼓舞团队士气;

●项目经理为协作销售而进行的房号留、放策略,在实施之前应与业务人员充分沟通,以确保业务人员根据策略执行;

●项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人;

●临时定金保留房号的主动意义在于为正式成交打下基础,项目应基于以下原则进行推断和决策;

(1)、在规定时间内(24小时)无论有无其次个成交机会,都留;

(2)、超过规定时间无其次个成交机会可放、也可留;

(3)、超过规定时间,其次个成交机会要交钱定房,则放。因此第一个机会面临补齐定金,经理可出面核实,但无论如何确定,应充分沟通。另外,避开一个房号为了一个客户进行多次确定。

二、认购、大小订单及合同管理

1、领用权限

●项目经理

●项目经理指定专职人员

2、领用程序及运用原则

●楼盘专项认购书、大小订单由项目经理与发展商统一编号,核对数量,做好编号登记;

●开盘前由项目经理或指定专职人向公司统一领取,按公司规定办理零用手续;

●项目经理或指定专职人在领用认购书、大小订单及合同后必需存放在保险柜,不得随意散发和摆放;

●全部销售人员在领用各项资料时,必需有特地的登记本进行登记,写明领用日期、数量、编号、领用人姓名;

●售楼人员在确定顾客购买意向后,方可向项目经理或专职人员领用其相关资料;

●认购书、大小订单的填写和签署必需待客户交钱或交足定金后方可填写(合同需交清首期),不得提前填写,不得将空白认购书、大小订单或合同交由顾客;

●全部填写内容必需清晰,文字端正,不得篡改,日期填写一样,金额大,小一样,全部小写金额数字前必需填写币种符号,补充条款须经相关主管批准后方可填写,认购书需项目经理审核签字;

●实习员工填写尾数纸、认购合同必需由项目经理审核确认,方可与顾客签署;

●楼盘认购书、大小订单、合同一周整理一次,凡领用而未运用的一周内必需上交项目经理或专职人员,项目经理或专职人员每月月底28号(遇周六则提前一天)必需与公司相关部门核对一次;

●全部人员不得丢失认购书、大小订单、合同,若有丢失且造成损失,则由领用人担当责任。

三、项目档案管理

1、档案管理的作用与原则

●项目档案是为销售服务的,是销售过程的依据;

●各种发展商出具的签字盖章文件的原件必需在公司存档;

2、项目档案的内容

a、前期策划资料

(1)项目有关用地资料

●建设用地规划许可证

●用地总体规划图

●用地红线图

●建设用地投资许可证

●土地转让合同书

●合作建房协议书

●预售许可证

●查丈报告

●其它

(2)、项目有关图纸

●总平面图

●标准平面图

●非标准平面图

●相关立面、剖面图

●家私布置图

●看楼通道、售楼处平面布置图

●其它

(3)、策划报告

●工作说明

●项目前期策划报告

●项目销售执行报告

(4)、会议纪要、备忘、传真(按时间依次检索)

●会议通知

●会议纪要

●各项备忘录

●各项传真资料

b、执行过程资料:

(1)、有关销售资料内容

●项目楼书、折页、插页、海报、dm等对外宣扬资料

●项目各时段执行的价目表几付款方式(附加变动说明)

●房号表及与预留房号考虑

●尾数纸、认购书、合同及收据

●每次广告稿(附加发布时间、媒体)

●广告支配安排

●项目200问及承诺书

●各阶段现场动态改变照片资料

●其它

(2)、执行跟踪资料内容

●项目总销控表(文字版和电子版)

●项目经理周度报告

●月工作安排和总结

●人员变动说明

●项目结算表

●工作奖罚记录表

●其它

(3)、项目档案分类

●各阶段客户资料总结

●各阶段销售状况总结

3、项目档案分类

(1)业务类

●价目表、付款方式等

●预售许可证、查丈报告等批准销售文件

●尾数纸、认购书、合同及各类票据

●项目200问及承诺书

●广告支配安排及媒体发布方案

●房号管理说明(含折扣、房号更换、特别实惠等说明材料)

●表1--表11

●周边竟争楼盘统计

(2)、管理类

●公司所下达的各项规章制度(物业顾问签字后存档)

●售楼处的管理细则

●业务员跑盘及上岗考试考卷

四、项目结算

1、项目月结算流程

填写项目结算表→交发展商审核签字→由公司财务开动身票→取回支票→取回审核后的项目结算表→交公司财务存档

●填报项目结算表→交发展商审核签字→

(1)每月20号,将全部交首期签合同的客户名单,填写项目结算表;

(2)经总监审核无误的项目结算表提交发展商;

●由公司财务开动身票→取回支票及签字后的项目结算表→交公司财务存档

(1)、代理费金额审核无误后,由公司财务开动身票;

(2)、项目经理取回代理费支票,并刚好交公司财务;

(3)、同时取回审核后的项目结算表,并交公司财务存档。

五、现场表格的运用

1、套表运用说明

表1、表2--上门客户登记表、进线电话登记表

●此表由物业顾问或客户;

●统计客户的基本购买要素(包括了解途径、购买意向、联系电话等);

●时间栏登记日、时、分;

●每个进入售楼处或打电话的客户均须登记(与看楼明显无关的除外)

●每周日下班前统计本周上门量;

●本表现场保管,项目结束时统一收回公司存档。

表3--疑难重点客户跟踪

●此表由物业顾问填写;

●每周由物业顾问填写,项目经理负责组织在业务探讨会上探讨;

●各物业顾问妥当保管,并依据探讨方案进行跟踪;

●每周日项目经理负责抽查跟踪状况,并将其进行现场保管。

表4--周业务统计表

●此表由项目经理填写;

●每周日下班前统计完各项数据,并组织销售人员开会分析相关问题;

●每周一上午9:00必需传真给发展商和公司,作为每周例会的探讨依据;

●现场每周必需存档。

表5--广告统计表

●此表由项目经理填写;

●广告日当天组织销售人员进行数据统计与分析;

●每周向发展商汇报时提交并进行现场存档。

表6--售楼处现场轮序表

●此表由物业顾问填写;

●各物业顾问每天按到达售楼处的先后依次进行签到;并写明到售楼处时间(日、时、分);

●各物业顾问依据接待客户状况作好接待标记;

●项目结束时交公司统一存档。

表7--考勤表

●此表每天由专人进行记录;

●每月底30日必需将项目经理签字的考勤表传真回公司。

表8--项目结束

●此表由项目经理填写;

●每月20日将全部交清首期款和签合同的客户填报项目结算表;

●项目经理审核无误后提交给发展商进行审核签字;

●此表每月必需在现场和公司财务进行存档。

表9--成交客户登记表

●此表由专业人负责填写;

●每天将各项销售数据填写完整;

●作为总销控依据进行现场存档;

●项目结束后交公司存档;

表10--会议记录纲要表

●此表在开会时由负责人填写;

●将各项会议确定和探讨方案进行详实记录;

●每为参会人员必需签字;

●此表必需现场存档,项目结束后交公司存档。

2、各套表形式及内容(见附件表1--表10)

六、项目经理驾驭销售折扣的原则

折扣是在销售过程中为了促成交易而向发展商特殊申请的一种权利。折扣运用得当与否,关系到发展商与我们之间的相互信任关系。项目经理应对此高度重视,并遵循以下原则:

(1)折扣管理必需透亮化,项目经理应将自己所驾驭权限告知销售人员;

(2)明确折扣的运用方法,公证处理各销售人员的折扣要求;

(3)项目经理向发展商申请折扣原则上超过3%,若超出此范围须上报主管副总;

(4)各楼盘状况再开盘时进行文字备案存档;

(5)严禁以则扣换取个人利益。

公司销售业务财务管理制度

公司销售业务财务管理制度(三)

1、目的:公司销售业务人员能从大局动身,从部门间工作的协调性动身;通过财务管理能为销售业务的工作效率、工作质量作出评价;为公司管理层决策供应数据支持。

2、销售业务前财务管理:a)销售对方的况状的评估,主要是财政况状因素的评估:(定性分析),其次是同行业竟争对手的状况(对手强则信用标准低,对手弱则信用标准高),再者是企业承受违约风险的实力(自身承受力),最终是客户的资信程度(6s)详细为客户的信用品质、偿付实力、资本、抵押品、经济状况、持续性。b)销售对方信用标精确立:(定量分析)。首先估计客户拒付账款的风险即坏账损失率,其次确定客户的信用等级,以作为赐予或拒绝客户信用额度的依据,再者设立信用等级的评价标准,利用客户的财务报表数据,计算各自的标准,并与标准相比较,最终对客户进行风险排队。总之是“自身的眼光衡量销售对方”。

3、销售业务中财务管理:发货由业务部通知仓储部发货,仓管部出库单上必需注明合同编号。业务部合同管理明细表上标明已发货数量、末发货数量、发货日期,以便刚好通知各相关部门做好履行合同的生产工作。比如:离发货期间时间、原料缺补时间的推算。仓储部依据出库单刚好登记货物出库数量,将出库单财务联刚好报财务部登记,以便应收账款的确认。

4、销售业务后的财务管理:a)以客户的交易量和交易金分析。该客户在一年中在公司总交易额的数量和金额比例以及品种结构比例。b)客户占用资金状况分析。指客户通过与公司的交易占用公司的实际资金,它对下一步公司资金的筹划利用有重要的意义。一般状况下,客户占用的资金越多,公司的效益就会进一步地下滑,以后经营筹资的风险越高。但对待新客户或是为了市场占有率等缘由除外。

5、销售人员业绩考评体系:a)营销实力考评,b)客户发展实力的考评c)销售业绩考评。详细考核指标与该业务员工资挂钩:实发工资=应发工资*(1-实际本月收款总额/预定本月收款总额)*(1-实际订单贡献总额/实际订单财务贡献总额)*(年初客户核对占用资金总额/实际客户占用资金总额*100%

6、业务员个人的应发工资=(底薪+补贴+手机费补贴+伙食费补贴)*出勤率

7、本制度由总经理签字后即日生效并执行。

销售业务员日常工作管理

一.销售业务员每日工作内容

1.出勤和考勤

每天准时上班,做好办事处的清洁,卫生工作.并对办事处员工及商场促销员进行考勤,填写《员工考勤表》。

2.统计日销售数据

统计大商场日销售量,代理商日出货量、库存量等数据。填写《大商场销售日报表》、《代理商批发日报表》、《代理商库存日报表》等。

3.信息反馈

在9:30前向分公司反馈《大商场销售日报表》和其他资料。

4.销售数据分析

对代理商库存(包括网络库存、大商场库存)、日批发量、大商场(大电器店)日销售量及月累计销售量进行统计分析,监控。内容包括以下三大方面:

a.销售状态分析:增长、正常、下滑、落后于竞争对手。

b.销售进展状况:月销售安排(销售额和产品品种)的完成进展程度。

c.对代理商的物流管理进行分析,限制商品的流向、流量、流速、经销链中各环节的库存量健康、合理,加快老产品、积压品的消化、避开断货或品种不全、商品积压。

5.电话探望

对三级市场(县、乡镇)经销商进行有安排的电话探望。探望要达到以下目的:

a.根据《客户资料卡》内容与经销商进行沟通,仔细填写《客户资料卡》

b.建立良好的厂商客情关系,让他们树立一种信念:“我是厂家的经销商”

c.了解市场价格状况,有无乱价和窜货状况。

d.传达公司的最新精神。

e.初步了解竞争对手的最新动态:销售状况、价格改变、新产品、销售政策、通路渠道、广告投入及促销活动等。

f.刚好驾驭经销商的看法反馈,新产品的销售效果、产品质量、代理商配送货是否刚好、积压滞销品是否须要调换、售后服务问题等。

6.市场巡察

每天走访一次所在地零售终端。了解终端现场、销售状况和竞争品牌动向。与电器店老板、大商场家电部经理、柜长沟通。内容与第5步相同。解决他们销售中出现的实际困难,如售后服务、老产品和积压品的消化活调换,技术培训等。

7.组织并参加大商场、电器店现场促销。

8.对售后服务工作的要求。

根据分公司售后服务要求督促售后服务人员做好故障机修理、电话回访、上门服务、修理机和待修机的清洁等工作。如遇修理配件短缺,刚好和分公司技术服务部联系。

9.完成分公司临时布置的任务。

10.特发事务的处理。

11.与代理商碰头,共同探讨月销售进展状况,当日销售中出现的问题及解决方法,市场分析以及下一步的销售策略。

12.当天工作小结。

二.销售业务员每周工作事项

1.信息反馈

每周一9:30前向分公司反馈以下报表:《代理商一周批发量》、《代理商周库存报表》、《大商场库存周报》、有关售后服务部门的报表。

2.出差〈客户探望〉

每周出差次数不得少于2次,走访县城、乡镇经销商,并达到以下目的:

a.与销售业务员日周工作内容的第5项相同。

b.与电器店老板沟通,知道他们销售,做好产品的陈设、演示、及室内pop广告布置等,解决他们实际销售中出现的困难:如售后服务、老产品和积压品的消化或调换、技术培训等。

c.填写〈客户探望出差安排及结果书〉

3.〈每周促销安排书〉编写及周促销活动的落实支配。

4.每周工作例会

对促销员集中进行培训,并总结一周销售工作及其进展状况,市场分析等。

5.本周工作小结

三.销售业务员每月工作内容

1.下月销售安排的下达

与代理商一起探讨,总结上月销售工作,详细落实,分解本月销售安排,市场分析,实行什么营销策略来完成销售任务。

2.上递报表

a.〈员工考勤表〉,对象是由分公司支付工资的员工。

b.〈大商场月销售量汇总表〉(含竞争机制品牌),〈代理商月出货量表〉,〈竞争品牌价格调查表〉,〈大商场赠品发放表〉,售后服务有关的报表。

3.督促代理商对联销商场进行刚好对账,并在25日之前结出销售款。

4.售后服务

每月清理一次修理机、待修机、短缺的修理配件等,上报分公司技术服务部,并抄送一份给分公司总经理。

房地产集团销售业务管理指引规程

某房地产集团销售业务管理指引

销售管理应坚持因地制宜,在本方法规范的基础上,各地区公司营销中心应依据当地实际状况,制订相应操作细则,规范本地区公司的营销推广工作。

第一节营销系统人力资源调配管理

人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理,造成短期或长期人力资源奢侈或不足,地区公司依据详细状况对人员进行临时或中长期性再安排;人力资源调配因素主要有:人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。

人力资源调整申请

1、当售楼部出现人力不足时,售楼主任应刚好拟出书面报告,阐明人力不足的缘由,需增加人员数量,增加人员是属短期行为还是长期性质等;

2、售楼部出现人力过剩时,售楼主任应刚好拟出书面报告,阐明人力过剩的缘由,需削减人员数量等;

3、举办促销活动时,售楼主任应刚好拟出书面报告,阐明本次活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等;

4、一个或多个售楼部取得胜利销售阅历后,组织其它售楼部前来学习,由营销中心拟书面报告,阐明学习的目的,详细时间,人员支配等;

5、新楼盘即将推出前,组织新项目销售人员到其它售楼部进行业务培训,新项目售楼主任拟出书面报告;

6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展,所在单位售楼主任或申请人拟书面报告,阐明详细缘由,建议看法等。

申请报告的报送

相关人员提出书面申请后,报项目公司经理批阅,然后送地区营销中心,营销中心依据申请报告经办或转送地区行政人事部。

人力资源调配方案拟定与审批

1、地区营销中心依据申请报告进行详细分析、结合各售楼部的实际状况拟出人力调整方案。属于临时性增加人员的,首先从其它售楼部借调专业人员,如其它售楼部无人手可调或不足,则从本系统支配非专业人员,若仍不足,则向行政人事部提出申请;属长期性缺员的,首先进行系统内部人员结构调整,如的确调整不出过剩人员,则从通知行政人事部公开聘请。

2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老总批示。

3、对于调出营销系统或解雇申请报告,则转交地区行政人事部,由行政人事部作出处理决议。

人力资源调配方案的实施

1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知,转地区行政人事部颁布。

2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区行政人事部,由行政人事部负责人事档案记录,调动人事关系,拟办颁布人员调整通知。

3、聘请或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。

人力资源调配监督实施部门

1、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。

2、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。

3、人员聘请及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。

其次节销售系统人员管理

各地区公司销售系统人员聘请必需按规定程序进行:各项目公司依据年初的人员编制安排进行聘请,聘请的人员必需符合聘请条件。项目公司进行初试,地区公司营销中心复试并加看法后,报地区公司行政人事部备案。

应聘人员面试合格后,要接受公司培训,培训时间及内容因应聘职务不同而异,培训考试合格后方可上岗。

被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主,试用期满考察合格后方予转正。试用期依据表现可提前转正。

销售系统全部人员必需按公司考勤制度执行,一般状况下,售楼部不再计算加班,以补休为主。假如遇特别状况经项目公司负责人审批后做特别处理。

销售系统全部人员必需严格按工作行为规范执行。

考核制度:考核主要分为月度、季度和年度考核。月度考核主要是考核销售人员的基本素养,由项目公司按月度考核;季度考核主要是考核销售人员的业绩;由地区公司营销中心每季度按销售业绩(按销售金额计)进行考核;年度考核由地区公司行政人事部按全年销售业绩进行考核。

嘉奖基金制度:嘉奖基金来源有两种,一是从销售人员月度奖金总额中计提,二是销售人员违规扣罚的款项;嘉奖基金主要用于嘉奖评比出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务沟通所需费用;

执行方法:地区营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总,并通知项目公司,由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚,项目公司每月必需将《管理及考核方法》的执行状况反馈给地区营销中心,地区营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权,一旦发觉项目公司有包庇行为,地区营销中心将对相关责任人做出双倍的惩罚。

第三节销售案例

各销售部必需每周向地区公司营销中心提交销售案例;

案例的内容必需包括:事务过程、处理方法、总结与启示;案例与作要求:表达内容清楚、针对性强、有借鉴意义;

地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选,对较好的案例加于归纳、分析,并在销售周报上进行刊登;

每月底地区公司营销中心必需将当月的销售案例汇编成册,并下发至各销售部,供销售人员阅读、借鉴,并报集团营销管理中心;

每两月地区公司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲竞赛,并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例供应单位予以表彰;

年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订,并作为公司重要资料存入档案室,并报集团营销管理中心汇编有关典范教材。

第四节面积计算

楼宇推售前,项目公司必需通知地区公司营销中心和审核部有关计积事宜;

计积图纸出具后,项目公司必需刚好将计积图纸送达地区公司营销中心;

地区公司营销中心必需刚好将编好单元号的计积图纸报送给地区公司审核部;

地区公司营销中心和审核部必需严格根据国家颁布的《房地产测量方法》以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积;

地区公司营销中心出具的面积表必需经地区公司审核部审核,报地区公司领导、审批,之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司;

图纸修改必需刚好通知地区公司营销中心,因图纸修改需重新计积的,必需在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心;

计积人员工作失误导致公司经济损失的,视情节轻重对责任人作出相应的惩罚。

第五节楼宇定价

楼宇定价必需按规定工作程序进行:

1、新推楼盘定价报告必需报地区营销中心、地区主管领导、集团营销管理中心及集团领导审

批,定价报告内容应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。

2、在售楼盘阶段性价格调整必需经地区营销中心及地区领导批示,其定价报告内容除应包括:价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外,还必需附上价格调整的理由及分析报告。

3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可,定价报告必需明确要求重新定价的缘由、目前的销售价位、个别单元的志向价位等。

楼宇定价必需考虑各种定价因素,住宅:楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等;商铺:客流量、间隔设计、面积、楼层、等;写字楼:地段、通风采光、朝向、面积等。

楼宇定价必需统一运用标准定价文件:价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。

地区公司营销中心制定的价目表必需报地区公司财务部审核、地区公司行政人事部盖节方可下发。

项目公司必需严格按有效价目表执行,未经审批任何部门(或个人)不得擅自修改价目表。

第六节认购书

地区公司法律室负责起草认购书内容。

认购书内容的拟定及修改必需报项目公司、地区公司营销中心、财务部会签、地区公司领导审批,报集团营销管理中心备案。

认购书条款确定后,由地区公司营销中心统一排版,项目公司依据地区公司营销中心规定版式印制,认购书一式六联,分别为:客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。

各销售部必需设立认购书管理台帐,负责登记合同的交接及运用状况。

地区公司营销中心出具认购书填写指引,销售人员必需严格根据认购书填写指引填写,销售经理按要求审核。

认购书必需加盖项目公司销售专用节,否则无效。

已经签署的认购书,项目公司应在一天内送达各有关部门。

第七节购房合同

购房合同及相关的证件从房管部门领回后,项目公司必需刚好通知签约组前来领取。

签约组必需设立购房合同管理台帐,负责登记合同的交接及运用状况。

由地区公司法律室负责拟定购房填写指引,签约人员必需严格根据购房合同填写指引填写,经指定人员审核无误后方可盖节、签字。

购房合同内容修改(指:填写内容修改)必需报地区领导审批,集团营销管理中心备案。

购房合同附件的拟定及修改必需报地区公司领导审批,集团营销管理中心备案。

集团备案合同范本必需公布于销售现场,以供客户查阅。

第八节催收楼款

项目公司财务必需于每天向销售部提交一份前一天的《客户交款清单》。

销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。

催收欠款时,销售人员必需填写电话跟进纪录单,并交由销售经理提出处理看法。

业主提出延迟交款时,必需按规定报批:延迟一个月内,由项目公司第一负责人审批,一个月以上,必需报地区公司财务老总审批。

业主拖欠款项,已交定金,未交首期超过15天按挞定处理;已交部份房款,但其余欠款超过30天按退房处理;对于既不交款、又不办理退房手续的,提交地区公司法律室提起法律诉讼。

欠款率超过当年累计净销售额的3.5%,经手销售人员及销售经理须承但相应的责任,并作出相应的惩罚。

第九节房源管理

楼宇推出前,销售部建立销控表,楼宇售出后,销售人员必需刚好将售出单元登记在楼盘销控表上。

项目销售经理必需定期核对楼盘销控表,确保销控表上的资料真实、牢靠。

销售接近尾声或售罄时,销售经理将全部销控表归档,以便查阅;

项目公司财务应对本楼盘全部物业进行登记造册,建立台帐,具体记录物业存销状况,其中包括:已售、未售的住宅、商铺(含租赁)、车位,有偿移交和无偿移交的小区配套,公司自用及租借房,有关记录须每月报集团营销管理中心备案。

物业管理中心必需于每月供应空置房明细表与项目公司财务、售楼部核对户数和面积。

地区公司物业公司租赁部必需于每向项目公司财务供应上月物业租赁状况,作为项目公司财务登记台帐的依据,双方每月应对物业租赁状况进行核对。

项目公司财务与地区公司物业公司财务在每月对空置房数量进行核对的基础上,还应会同有关人员每半年对空置房进行一次盘点,对盘点中出现的不符合问题应马上查找缘由,并提出处理方案,报地区公司领导批示。

物业移交必需凭项目公司财务开具的交楼通知方可交楼,每周由项目公司出具一份交楼清单,经物业管理中心确认后作为项目公司向地区公司物业公司缴交空置管理费的扣减依据。

任何部门(或单位)需占用空置房必需报地区公司总经理审批。

;对于地区公司行政人事部通知用于公司款待房、员工宿舍或其他用途的,必需由项目公司凭地区公司行政人事部通知办理交楼手续,未办理交楼手续的,物业管理中心不得将空置房供应给他人运用。

业主因各种缘由退房时,由项目公司通知物业管理中心,物业管理中心负责清退业主并收回相关房屋。

项目公司必需定期支配人员搞好空置房的清洁卫生。

项目公司必需定期支配人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施的完好性能。

对于空置时间较长的楼宇,项目公司必需提出可行的促销措施进行推售。

第十节促销措施

每一阶段的促销措施方案由项目公司结合本楼盘销售实际状况而定。

申请促销措施不但要有详细方案,同时还必需附上相应的依据。

项目公司申请促销措施必需提前两周上报。

促销措施方案必需经营销中心会签,地区公司领导审批;超于权限范围的须报集团营销管理中心及集团领导审批。

促销措施执行通知必需由地区公司营销中心统一颁发至各相关部门及项目公司。

未经批准,项目公司不得擅自推出各项促销措施。

第十一节宣扬物料、广告制作验收规定

宣扬物料、广告制作必需签署相关合同(如:制作合同、印刷合同)。

合同中必需明确验收标准及违约责任。

物品验收时必需提交相关的验收材料。

物品验收必需运用统一的验收确认表。

验收工作必需由地区公司指引定的责任部门及经办部门共同完成。

对于达不到验收要求的,按合条款处理,对于因验收人员失职导致公司经济损失的,按制度查处。

宣扬物料验收须提交验收证明材料。

广告制作验收须提交验收证明材料

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某地产公司营销部销售业务管理方法

地产公司营销部销售业务管理方法

一、现场接待

客户接待、热线接听制度

为了促进销售员公允竞争,充分发挥人员的主观能动性,将接待方式采纳轮番接待制:

销售第一人:接待来访客户并陪伴客户参观、介绍项目相关状况,解答客户所出的有关问题;

销售其次人:做好接待客户的打算工作;

其他人:回访客户或帮助完成销售工作

■接待客户:

有客户进门全部在销售大厅的员工同时喊'欢迎参观'。按依次排在第一位的置业顾问主动起身招呼(不得经催叫后再行接待,以免让客户久等而产生不良印象)上前问候:'您好,欢迎参观。'然后简洁询问客户是否曾来参观过,是否已有置业顾问接洽过,分以下几种状况:

1)若客户说与某位置业顾问有过联系,则刚好通知该置业顾问,由该置业顾问进行接待。

2)若客户说没有联系过或以前联系过但已遗忘置业顾问姓名,且置业顾问没有在接待客户登记表中登记过,则该客户应视为新客户,带至洽谈区具体介绍,并耐性询问其购房意向,负责接待的置业顾问应设法问知客户信息获得渠道,并在客户走后在客户来访单中填写清晰。

3)如遇同行市调也视为新客户(不填写客户来访登记),热忱接待,绝不能看不是客户就忽视。

■接听热线:

销售主管在接听热线时应首先致问候语,报项目名称,并询问客户以前是否联系过,然后将电话转给其置业顾问(判别方法同接待客户)。销售主管每天还应将上门客户总量(新客户量)、热线及市调量报告给营销部经理,作为销售方案及广告宣扬方案调整的依据、指标。将热线每天分发给置业顾问跟进。

(2)客户接待、热线接听要求(见培训资料)

二、认购定金

认购定金:定金为人民币50000元/套。客户在交纳定金的时候签署认购书,保留时间定为7日,若客户在约定的时间内无法签约付款,则该房号被销控视为可销售房号,由置业顾问重新销售。在公司正式取得销售证之前,定金可随时退还客户。但必需亲自办理或客户签署退房申请书。在取得销售证之后,定金原则上不予退还。

诚意金:在产品促销期(包括展会等)可收取诚意金2000元/套。保留时间暂定为二日,且不得以任何理由作延期。若客户在约定时间内无法补足认购定金,则公司有权将其认购的单元进行重新销售,诚意金视状况是否赐予退还。

三、签约

客户在与公司签订合同时必需付足首付款,若客户签约时付款不足,必需由置业顾问向销售经理申请,批准后方可签约,且不得记入个人、总体业绩统计,直至客户补足之后方可计算业绩。

客户购房合同的签署由置业顾问陪伴客户到签约会计处签署,首先由置业顾问与客户签定合同确认单(约定单价、总价、单元号、付款方式、交房费用等),交由销售经理核对,由销售经理签字。再到财务处按确认单签定合同。

四、合同履行(催款、催交文件)

置业顾问需帮助公司财务部、财务、销售文员督促客户交纳房款,交齐购房所需证件及办理按揭手续的文件,以便尽快完成公司的销售回款任务。

五、业务制度

1、客户接待制度

置业顾问须团结互助,不得争抢客户,发扬'同心同力,勇于奉献'的精神,热忱诚垦,耐性细致地完成客户的接待和跟踪服务。

1)实行'首问负责制',轮番接待客户(包括电话询问),每天由销售主管统一支配依次接待客户,置业顾问早到或晚走接待的客户不计入轮番依次(值班时间接待客户不计入轮番依次)。

2)在本该甲置业顾问接待时,甲置业顾问因去洗手间,吃饭等缘由不在接待区域,甲置业顾问则视为自动放弃该次接待,总的接待依次不变。

3)和置业顾问有联系的客户再次上销售接待中心或电话询问,而该置业顾问不在,其他置业顾问(以倒数第一接待的人员排序)有义务帮助接待并做好相关纪录转告该置业顾问,此次接待不计为轮番序列。

4)由置业顾问电话联系而来的客户、老客户引荐的新客户到售楼处主动找某位置业顾问,此置业顾问在现场,此次接待不计为轮番序列。此置业顾问不在现场,其他置业顾问按第3条款帮忙接待。假如不主动找某位置业顾问,按新客户正常接待。

5)公司及业务单位相关人员举荐过来的客户,通过填写内部客户登记表后交给营销部,由销售主管备案,由销售经理或销售主管统一安排给置业顾问接待、跟踪;成交后将给举荐人员肯定比例的嘉奖。(详细执行方案见佣金制度)

2、客户登记制度

置业顾问需仔细填好客户来电、来访登记表,(内容以客户具体姓名,电话号码、来访媒体、需求面积、接待置业人员等)。由销售主管每天负责检查、核对录入状况并刚好报销售文员备案。以便作为日后评判业绩归属的依据,为公司积累客户资料。

留意:客户确认中时间以电脑录入时间为准。如置业顾问未进行客户登记,发生与其他置业顾问撞单事务,责任自负,其业绩和佣金归属由案场经理酌情安排。

3、工作日记制度

①置业顾问必需将客户资料填写在工作日记上,记录必需仔细、明确。工作日记的内容包括:接电来访记录、客户追踪记录、客户信息反馈、置业顾问在工作中遇到的问题等(应刚好记录客户一些明显特征、所举荐的楼宇状况、客户的问题和要求)。

②每跟踪一次客户,记录要全面、具体,如年月日,客户反馈的看法必需记录在工作日记上,并要刚好归纳,整理,个人不能解决的,交销售主管帮助解决处理;

③工作日记是用来记录置业顾问一天工作状况,也是销售经理用来衡量各置业顾问的工作看法及工作效率的标准,还可以帮助领导找出置业顾问业绩不佳的缘由。在发觉与其他置业顾问撞单时,销售经理可依据工作日记判别客户的归属。故要求每个置业顾问在每天工作结束前做完工作日记交给销售主管。

4、周报、月报统计制度

置业顾问应在每周五下班前1小时将本周工作状况进行小结,填定工作周报表,交销售主管检查,并刚好报销售经理。工作周报表包括接待统计、业绩统计两部分。月报于每月28日交置销售经理检查、汇总,并刚好营销部经理。

5、成交登记制度

内部认购期:置业顾问在客户签认购书并付足50000元/套认购定金后,将认购书(即定单)交由销售主管签字确认后由销售经理登记计算佣金。在客户签署正式购房合同付清首付款后,将合同确认单交销售经理登记备案。每月底将本月签约客户登记表汇总,经销售经理、财务部相关人员确认待客户按揭款到账后,由财务

部发放相应部分佣金。

正式销售期:在客户签署购房合同交齐首付款后,由置业顾问填写成交确认单交销售主管登记,每月底由销售主管汇总交由销售经理、营销部经理,由财务部核算佣金。

成交确认单应于客户签约当天上缴。如因迟交未交确认单而未发放佣金者,责任自负。

6、客户的认购及销控管理制度

①客户的认购原则上以签订购房预定书并交付定金为准,楼盘的销售由案场经理、销售主管统一驾驭,客户一旦要认购落定,必需核对好单元、房价及付款方式并由经理、主管确认后交业务人员办理。

②客户一旦确认并签订预定书,严格根据预定书上制定的条款执行,如须保留或下小定,需经经理、主管签字同意后方可保留,原则上小定不予返还。故置业顾问在洽谈过程中应赐予客户充分考虑。

③客户在认购过程中置业顾问不得私自向客户承诺、示意价格上的折扣或超出销售说明范围以外的内容,一经发觉将作肃穆处理。(扣除佣金直至开除)

7、例会、培训及考核制度

(1)例会

销售中心每周一固定为例会日,由销售经理向全体人员传递公司的最新决议及思想,同时置业顾问可将在销售过程中出现的一些状况,须要哪些部门赐予协作向销售经理反映,由销售经理整理集中处理。置业顾问必需按时出席例会,不得缺勤。如遇特别状况,须经销售经理批准方可缺席。

(2)培训

培训是联络工作人员感情,提高工作效益的有效途径,全部业务人员须仔细对待并严格考勤,违反此规定按出勤制度同样惩罚。

a.培训包括每天早上的简短例会,以及视工作须要实行的不定期探讨。

b.培训时,全体人员须主动协作,努力提高自己对业务基础学问的相识和业务技巧的驾驭程度。

c.除了开盘前公司组织封闭式统一训练外,应针对每个销售阶段及项目进展状况随时依据须要对置业顾问进行临时短期培训,使得公司对产品、市场的一些想法及理念能刚好传达给每一位置业顾问,以便传递给客户。

d.考核制度:营销部经理可随时考核置业顾问的业务学问、销售技能。对于不符合要求的置业顾问有权停止其接待客户,待再次考核合格后方可上岗。

8、客户合同更名原则

为了杜绝人为的炒作行为,原则上不允许客户签完合同之后更名。只有客户的直系亲属(夫妻、子女、父母)才可更名。更名时必需出示与新业主的关系证明(户口本、结婚证),填写客户更名申请表,根据公司规定办理手续。

9、轮休与轮值制度

公司实行销售员工轮番休息制度和轮番值班制度,包括中午(11:30-13:00)和晚上(18:00-21:00)值班,详细由销售主管按实际状况在每月初制定详尽的值班表,全体人员须遵照执行。

1)轮值期间不按规定操作或马虎应付,发觉一次罚款20元,无故缺席或早退则视为旷工处理。

2)值班互换须征得销售主管同意,否则一次罚款20元。

3)应保持不少于2人同时值班。

4)展销会期间,展场与现场人员调配以轮番制,必需听从支配。

六、业绩归属

置业顾问录入的客户确认及工作日报表为判定业绩归属的重要依据

1、严禁置业顾问帮助客户炒房,不得做私单,违者案场经理有权报经分管领导批准予以辞退,未提佣金不予发放。

2、置业顾问跟踪客户两个月内视为有效,超过两个月未跟踪则视为无效客户,如两个月以上该客户主动找该置业顾问仍视为该置业顾问之客户。以首先留下客户姓名及联系电话,并符合连续跟踪期规定的销售人员为准,只有姓名无联系电话者非有效客户;

3、凡同属一家人或同一公司,当购买同一套单位均视为同一客户,为最先留下客户姓名及联系电话的置业顾问的为有效客户;如家庭或同一公司分两路,留电话不同而由其中一名置业顾问促成成交的,在另一置业顾问一周内发觉并有登记证明,该客户应属于这两位置业顾问,提成按5:5分成。

4、客户指名的置业顾问,若无其它同事在此之前留下姓名及联系电话为指名置业顾问有效客户。

5、抢单撞单处理:

1)抢单指置业顾问明知客户与其它置业顾问接触过,仍不择手段将此客户据为已有。若发生此类事项,抢单置业顾问予以辞退,该客户的业绩佣金归属原置业顾问,扣发抢单置业顾问其它未提佣金。

2)撞单指在不知情的状况下多名置业顾问与同一客户联系,若发生此类事项,按下列方式处理:

a.客户未签约,在有效期内归属首次留下有效联系方式的置业顾问;客户签约后一周内,业绩归签约置业顾问,佣金平分;

b.超过客户有效期后的撞单视为非撞单,客户成交业绩佣金均归签约置业顾问;

c.看房客户替真正购房客户询问状况时,而本人又无法与其联系的,接待置业顾问应在销售经理处登记。如发生撞单时,业绩佣金双方平分,如未登记的原置业顾问不共享业绩佣金;

d.如发觉上述状况以外的撞单状况,双方可私下协商,如协商不成则报销售经理解决。

八、折扣管理

1.销售经理:视定价方案和销售阶段而定,以公司发文为准。

2.置业顾问:无折扣权限

3.除销售统一的策略,原则上不打折。

4.其他公司关系客户如须要求更低价格,现场须公司相关领导的批条方可签约,原则上成交价格不行低于《销售价格表之底价》。

九、销售佣金管理

为了有效地促进销售,按市场惯例,采纳'底薪+佣金'的薪酬体系,即按楼盘销售额的百分比计提团队和个人佣金。(具体见佣金制度):

1、提成的计算:见佣金制度

2、发放方法

销售奖金额=销售额*提成比率---应交所得税

(销售额:在单位时间业务当事人或管理人发生的成交业务销售回款额)

3、销售奖金:按销售回款额计发

4、提成的发放时间:每月5日发放上月提成;

5、特殊嘉奖:为公司提出合理化建议,致使成本下降、售价上升、品牌提升,由部门向公司申报公司嘉奖。(其它详见佣金制度)

十、合同管理方法

1、营销部牵头,经公司相关部门审核,确定示范合同。

2、价格在审定权限范围内,且合同无变动,营销部可干脆办理手续。

3、示范合同基本条款如有变动,需报总经理及相关部门审批后,方可办理。

销售业务交接管理制度

销售业务交接管理制度

1).无论何种缘由形成的人员离职,都必需上报销售部,在获得批准后,离职人员方可进行业务交接。

2).与公司内职能部门有业务连接的,销售部负责