非人力资源经理的人力资源管理-(观念和技巧)课件

人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。非人力资源经理的人力资源管理友情提示上课时间请勿：--请将您手机改为“震动”

避免在课室里使用手机--交谈其他事宜--随意进出教室请勿在室内吸烟上课时间欢迎：--提问题和积极回答问题--随时指出授课内容的不当之处热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带领组员参与活动选组长

2、人才怎么选进门：选才有门道1、人员怎么来管理：部门经理来承担3、人才怎么来培养：育才靠机制4、人才怎么来使用：用才在过程5、人才怎么留得住：留才靠激励主要内容第一讲人员怎么来管理：部门经理来承担二部门经理如何完成对“人员”的管理三部门经理的人力资源管理职责一人员管理不等于人力资源管理人力资源总监为何挂靴而去？【案例】MF公司的产品由于市场需求很大，公司业务获得了快速的增长。在快速发展的同时，公司的人员管理问题逐渐凸现出来：由于新员工快速增长，原有的企业文化被稀释了；虽然业务发展了，但是一些核心岗位的人员流动率也提高了；企业需要占领新的市场，但是派不出合适的人员等等。老板希望能够把人力资源管理体系建立起来，但是公司内部缺乏有人力资源专业背景的人才。于是，通过猎头推荐，公司聘请了一位人力资源总监。人力资源总监对现状进行了详细的调研之后，发现了企业存在的种种明显问题：岗位混乱、缺乏科学的绩效考核与薪酬体系等等。为了加速建立管理体系、提升人力资源管理水平、人力资源总监又招聘了几位专业人士，加班加点制定了公司的考核和薪酬体系改革方案。人力资源总监带着方案满怀信心地找到老板。老板看了方案以后，表示方案很科学、很专业，但是要考虑一下。在人力资源总监的再三催促下，公司最终还是开始推动实施。薪酬和考核方案引起了很大的波动，绩效考核方案也被认为增加了工作量，薪酬方案也引发了很多人的不满。最终，人力资源改革不了了之，人力资源总监也在半年之后离开了公司。

出现这种情况的原因是什么？问题出在哪里？一人员管理不等于人力资源管理老板:人力资源部怎么搞的？

部门经理：人力资源部怎么搞的？HR们：人力资源部我们冤枉啊！人员管理人力资源管理是指部门主管对其所属人员的工作分配、监督、管理和考核的权利，同时予以指导和培养的责任。是指人力资源专业人员为配合业务的需要，对各项“人员管理”的工作范筹提出各项方案和制度，并对经批准的方案和制度负有监督的职责，以期完成目标。人员管理不等于人力资源管理引导新进人员培养员工适应新岗位改进员工绩效招聘选拔合适的人才1234二部门经理如何完成“对人员的管理”建立和谐的工作关系57896合理控制人工成本培养和开发员工能力有效激励员工解释公司政策和工作程序

总经理：孙俊；研发部经理：胡小军；人力资源部经理：郑畅盛宏公司是一家研发型的公司，但人力资源管理工作从思想到行动一直很混乱，甚至间接影响到了公司的正常盈利水平，于是总经理孙俊召开了一个总经理办公会，集中讨论这一问题。研发部胡小军经理认为自己部门的业绩下滑人力资源部应该负主要责任，首先没有为他们招聘到合适的员工，其次也没有对这些员工进行培训和考核，至使他们工作能力很差，工作也没有干劲，部门大部分任务基本上是由经理和几个老员工完成的。

HR的郑经理认为：HR部门在办理员工招聘时是按照研发部胡经理所提要求招到的，这些人在向胡经理报到时，他并没有提出异议，另外对新员工的技能培训和能力考核是你胡经理的责任，人力资源部不懂业务知识怎能进行技能培训和能力考核。其他部门经理有的支持胡经理，有的支持郑经理……

谁应该对人力资源管理负责？三部门经理的人力资源管理职责【案例】角色主要责任总经理HR经理部门经理谁应该负责人力资源管理职责人力资源管理方向上的责任人力资源管理方法上的责任人力资源管理执行上的责任成熟的人力资源管理内容招聘和甄选薪酬福利管理员工绩效管理培训与开发人力资源规划能力素质模型人才培养与发展组织设计岗位管理人事档案管理职业生涯管理员工劳动合同部门经理应该负责哪些人力资源管理内容？【讨论】Q&A(问题与解答)要点整理三人学习第二讲人才怎么选进门：选才有门道二如何做好岗位说明书三如何进行有效面试四招聘面试中常见的问题一公司需要何种人才一企业需要何种人才

如果我们将一家企业比如成一幢楼房

组织架构好比是楼房的框架

不同部门好比是不同的房间

岗位设置好比是房间内座椅的摆放

工作分析就是分析坐在椅子上的人：应该做哪些事情？应该回报他什么？应该具有哪些条件？二如何做好岗位说明书岗位说明书的主要内容

岗位说明书做什么谁来做任职资格工作权限知识技能怎么做什么条件目标规划基本职责任务内容策略计划工作方法工作流程工作环境硬件环境软件环境让员工参与岗位职责撰写3、与上级主管讨论2、员工自己按照要求撰写1、经理向员工简要说明5、确定签字4、修改三如何进行有效面试职位层级第一次面试第二次面试一线员工人力资源主管+用人部门主管视情况而定基层主管人力资源主管+用人部门主管人力资源主管+用人部门最高主管中层经理及以上人员人力资源主管+用人部门主管人力资源主管+总经理面谈甄选中的权责划分一次不愉快的面试经历“那天我到一家著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”上述面试存在什么问题？如果您是面试官将会怎么做？【案例】面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待。充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试的主要步骤阅读简历后要进行记录和标注1997年1月-2003年2月HR经理，负责人事合同管理2005年3月-2006年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查2006年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?任务/目标Task/Target

行动Action结果Result情景SituationSTAR行为面试方法介绍包括：事件发生的情景；事件中所涉及的人；被访人在该情景中的思想、感受和愿望。尤其注意被访人对他人和对情景的态度和想法、被访人的情感体验；被访人在那个情景中究竟是如何做的。这方面的信息有助于了解被访人的技能；事件的最终结果是什么。STAR行为面试方法STAR的技巧和要点讲叙过去发生的真实事件而非假定的或抽象的事情、观点、想法等。如果应聘者讲的是抽象的观点，请对方立即举例说明。

探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决，如何分析和处理问题？采取了哪些方法？除非必要不问与工作无关的私人问题不问与性别有关的问题，残障，党藉，宗教信仰等方面问题原则上所提问题适合所有的应征者问话的“节奏”和“回问”不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：“您认为您应当怎么做？”、“您通常是如何管理下属的？”、“您一般会怎么处理这类问题？”掌握正确的面谈主题及目标，注意牵引、控制局面，尤其是对夸夸其谈者或不善言谈者；对每一个最后得到的答案做一次肯定澄清。STAR的技巧和要点哪种行为告诉你：他会是一个好丈夫英雄救美人，打走流氓一次；一次送给心爱的女人999朵玫瑰；抵抗美女诱惑4次；女友生病6个月他还在照顾；学法律的，能够帮助将来的事业发展；说话唱歌声音动人；善于给女同胞解压；连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时【讨论】四、招聘面试中常见的问题晕轮效应近因效应一好遮百丑远扯忽视动机匹配度动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司第三讲人才怎么来培养：育才靠机制二如何评估岗位能力三人才培养方式有哪些四如何有效推进部门的培训计划一人才成长过程

李娜是艾迪医疗器械公司的HR经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？我希望你能改变你的主意。

李勇：我不会改变主意的，不是。实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么？

李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

艾迪公司新员工培训存在哪些问题？您公司是怎么培养新员工的？如何避免上述问题的出现？艾迪医疗器械新人培养存在哪些问题？【案例】一人才成长过程1月活跃程度时间导入期成长期贡献期3年3月6月小改善30%50%100%1年2年70%5年独立完成自己所负责的内容指导自己所管辖的范围某公司的员工职业发展【案例】

银河机械制造有限公司的刘卫国一位销售人员，很会做业务，是位顶级销售好手。但他很喜欢独立作战，能够到各地去“拿订单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件和制度之类的束缚。因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售部经理。从此他就走向了管理工作，每天要花很多时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户，指导下属的工作。

由于他自己的管理能力没有相对地提高，工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。

这个案例说明了什么？

这个案例告诉了我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任经理。所以在提升员工为经理时，首先要考虑他适不适合。如果确定不能胜任，就应该对他进行培训。因此，现在由些企业实行双职能位置：一个是经理位子，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。某公司的员工职业发展【案例】★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道员工职业发展通道预备等基础等普通等职业等10%20%30%40%参考比例初做者经验者骨干专家资深专家人才结构“钻石模型”小步快跑员工职业发展通道二评估岗位能力试用级指导级熟练级师傅级岗位技能等级划分？三分法四分法五分法讨论：贵公司技能等级如何划分？每一位员工可以胜任三个岗位每一个工位至少有一个全能工如何建立稳定的工作现场新手初做者熟练者教练岗位技能评价的好处对员工而言：知道自己技能水平了解需要学习的技能水平产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习对主管而言：知道下属技能水平便于应急安排工位激励下属学习新技能欲望方便下属新技能考核对公司而言：知道主管培养下属的结果可以监督员工技能培养体现规范的现场管理水平人才培养的三个主要方式OJT在职辅导OFFJT脱产培训SD自学OJT是员工能力培养的最重要方式70%20%10%离开工作场所的训练在工作中或职场上进行的训练自发性意愿的自我充实学习三人才培养方式有哪些OJT（在职辅导）主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。OJT管理案例姓名：刘玉章学籍：黄埔军校四期步兵科字号：麟生党派：中国国民党籍贯：陕西省兴平军衔：国民革命军陆军一级上将生卒：1903-1981军职：国民革命军陆军副总司令光头将军-刘玉章OJT辅导的益处提升工作表现和绩效增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系提升团队绩效上司下属四如何有效推进部门的培训计划企业问题换人能解决问题吗？培训解决不了问题吗？共性问题吗？人员素质问题制度流程问题统一培训下属的OJT下属已经掌握下属需要帐务是是是二用人之本——授权三绩效管理对人才的重要性四如何做好人才梯队一应该用什么样的人才？第四讲人才怎么来使用：用才在过程一应该用什么样的人张琪用人的烦恼

在飞利浦工作了10年之后,张琪被猎头公司挖到达丰电器公司担任运营副总，达丰公司的董事长和总经理对张琪飞利浦的背景非常满意。但是，没有多久，张琪感觉浑身不带劲．由于已经习惯了飞利浦的一个言出必行的环境，张琪很自然的认为新公司的每个同事都能将自己的计划转化为实际的行动，但是事实并不如此．每次交待下去的任务，到了规定的时间往往不能完成，各种各样的理由来搪塞．特别是一些跨部门的项目，进展尤其的缓慢，部门之间推委的事情常常发生．出现问题时下属也没有及时回报的习惯，直到开会审查工作时，那些问题已经发生很久了，始终没有解决。张琪对个别经理表现非常不满，跟他们多次沟通后，依旧没有改进。于是张琪找来了人事部的经理，告诉她“我想请两个业绩差的经理离开公司。”人事经理面有难色的说：“我们的员工都是从国营单位转过来的．我们只有开除那些犯错误的员工，如果没有犯错误就开除会引起很多的麻烦，以前发生过这类事情．要不你同总经理再商量一下。”最后总经理说会找这些人谈话，让他们工作积极些。几个星期过去了，始终没有变化，相反张琪明显的感到工作阻力越来越大，那几个本来要被开除的经理现在对张琪的抵触也越来越大。渐渐张琪发现各种各样的关于张琪的谣言开始在公司出现……夜很深了，张琪看着桌面上一个个拖延的计划，感觉无限的无奈……【案例】“我认为姚维比较适合代替赵淳”总经理说道．在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，张琪再次提出了掉换这一地区销售总监的想法，并得到了批准．现在面临的问题是有谁来代替赵淳．“我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任”人事部经理赵敏附和道．“能告诉我，他在哪些方面很不错吗？”张琪问道．其实张琪对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业绩刚好完成了公司的指标．“他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好”赵敏说道．“还有吗”张琪问道．“我认为这些是对于这个位置是最重要的”赵敏显然对于张琪的咄咄逼人有点不悦．“这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求是什么”张琪说道．经过一番讨论后列出了下面的基本要求

……

张琪审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长2%，远远低于年初预定的7%的增长指标．而西北的销售恰恰降低了3个百分点．而张琪手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%。

事实上几个月前，张琪就向总经理提出过对主管这两个区的销售主管赵淳能否胜任这一职位的怀疑，张琪认为赵淳根本没有决断力，而且不能很好的激励下属．赵淳之所以能被委任这一职位完全是因为他曾经担任过两年的董事长助理的缘故，．．．．．．．

张琪把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中．．．．．．

一个半月前，张琪和总经理对几位车间负责人进行了全方位的考核．在评估到车间主任陈平是，张琪同总经理之间产生了很大的分歧．张琪对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位主任中最差的，中间包括产品的合格率，交付及时率，员工的纪律性和对员工的管理力度等，几乎每一项陈平的得分都是很低的．但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此张琪特地进行了了解．张琪发现陈平的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是跟上级还是同事的关系都很好，经常主动为上司解决一些生活上的问题，如帮助领导解决孩子的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等。在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟．这几个下属经常仗着同陈平的关系迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事．很多的员工对此很不满……选择赵淳作为销售总监错在哪里？对于陈平的使用呢？张琪应怎么做？可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的绩效能力潜力中低低中高高赵华

张维李菲汪宁李梅

刘兰王铭

员工如何从“人裁”到“人材”到“人才”，再到“人财”

人“财”人“才”人“材”人“裁”根据绩效和能力潜力的评估排序

二、用人之本——授权

刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论通自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”

。几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”

孙文国接着说：“你说他的一工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”

请就本例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？

茫盲忙三绩效管理对员工成长的重要性黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是泄气？

两熊赛蜜：考核方式不同！结果不同！黑熊想:1、蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2、它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3、在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4、同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5、它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1、蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2、它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3、它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4、它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”黑熊12345棕熊12345绩效大不同1、看重过程2、采用最贵的考核系统3、即时反馈不足4、鼓励的是内部竞争5、奖励面过窄，并且过于单一1、过程结果并重2、采用最合适的考核系统3、每天都有业绩看板

4、鼓励的是团队合作5、同时奖励优秀员工和团队的总业绩从绩效考核到绩效管理内容区别

绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效主管的角色裁判教练过程绩效管理过程中一项活动

PDCA的闭环管理过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点考核的标准和公平绩效的改进着眼点监督、控制激励、发展四如何做好人才梯队建设第五讲人才怎么留得住：留才靠激励二薪酬有哪些模式三员工离职的原因有哪些四关键人才的挽留方法一激励员工有哪些方式刘红是上海光明软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起刘红不满的原因来自她的上司。她的上司秦总对刘红刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在刘红工作时也经常干预。刘红工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，刘红非常不习惯，并逐渐导致不满。

为什么刘洪晋升并且增加了薪水却还要辞职呢，是不是物质上的奖励不够还是其他的因素？刘红的上司是一个成功的领导吗，他是否真正了解下属，并给与下属正确的激励？刘洪为什么晋升加薪后反而要离职？【案例】激励失败的原因：使用单一的激励方式（加薪、升职）去对待所有员工，没有深入了解不同员工的具体需要而采取相应的激励措施。1.上下级沟通沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。在沟通中了解员工的真正需求采取适当的激励手段

2.让工作更有挑战对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。3.适当授权对于工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题的人可以适当授权。一员工激励有哪些方式共同的价值观和愿景工作提升个人价值实现生理安全社交自尊社会认可价值观自我实现马斯洛需求层次现实中员工的需求有三种：一是在薪酬福利等方面得到公平的待遇；二是能够从工作中获得成就感；三是有和谐的人际关系。

二薪酬有哪些模式三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低激励高保健低激励调和型刘明的离职问题分析刘明在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩的确不敢让人恭维，但是随着对业务的熟练，又跟那些零售客户搞熟悉了，他的销售业绩不断在提升。到第四年年底他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军，不过公司从不公布每个人的销售额，也不鼓励相