管理理论与实务课件

管理理论与实务人民邮电出版社为什么要学习这门课程？作为职员：如何获得升职加薪？怎样使自己平步青云？职场“潜规则”你如何玩转？职场人脉你有木有？遭遇职场冷暴力，你伤不起！管理学的魅力红楼梦中有个多情才女叫秦可卿。她的客厅里挂着这样一副对联：

世事洞明皆学问人情练达即文章

模块一：管理概述第一部分理论与背景知识第一节管理的概念和作用一、什么是管理？管理是一个古老的话题，早在五千多年前，人们就已经开始实践管理学的相关内容；管理又是一门年轻的学科，现代意义上的管理学至今不过经历了90多年；管理还是最具有创新性的一门课程，伴随社会的新发展，将会有更进一步的发展。

管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或是通过别人实现组织的目标。包括管理活动和管理过程。效率：efficiency。最少的投入，最多的产出效果：effectiveness。组织目标实现和工作成果效益：benefit。劳动消耗与获得之间的比较

管理学的定义二、管理的作用（一）管理可以维持组织的存在生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，庞大的现代化生产系统要求有相当高度的管理水平，否则就无法正常运转。（二）管理可以提高组织的效率效率是投入和产出的比值，企业最高的目标就是以最小的投入获得最大的产出。管理使企业内部每个部门、每个层次的员工的行为协调起来，保证整个企业以最低成本、最快的速度获得最大的利益。三、管理的职能（一）管理的专门职能管理的专门职能是从不同企业或社会组织的具体管理内容出发，实现管理目标的分解与综合。这种分类如生产管理、销售管理、供应管理、运输管理、财务管理、人事管理等。（二）管理的基本职能决策计划组织彼此渗透和循环往复领导控制创新第二节、管理的主要思想及其演变一、中国古代管理思想（一）“以人为本”的管理思想管仲，解决好人的问题（二）“正人先正己”的管理思想道德素质（三）“经权观”因地制宜（四）经世实用战略管理（五）“天人合一”整体和谐中国古代管理思想的特点：

1、把人作为重点

2、把组织和分工作为管理的基础

3、强调农本商末的固国思想

4、突出了意与情的价值

5、赞赏用计谋实现管理目标

6、把中庸作为基准

7、求同为管理的重要价值二、国外早期管理思想（1）法律成为国家管理的重要工具

《汉谟拉比法典》

（2）中央集权的专制政权是早期国家管理的基本特征

埃及法老；古罗马授权制度（3）在工程和军事管理方面表现出高超的组织管理能力

（一）泰勒科学管理理论（1）背景

泰勒，全名弗雷德里克·温斯洛·泰勒，“科学管理之父”，美国著名管理学家、经济学家，代表作《科学管理原理》、《计件工资制》、《车间管理》，最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。

三、古典管理理论（2）泰勒三大实验

1、金属切削实验获得了工具、速度数据

2、搬运生铁块实验获得了操作方法

3、铁锹实验最好的动作和最佳的工具结合起来的程序化步骤（3）科学管理理论的内容1、工作定额原理：合理的日工作量2、一流的工人：以第一流的工人的工作方式为作业和时间原理的标准3、标准化原理：时间、方法和工具的统一化

4、计件工资制：多劳多得。（农村承包合作制）5、劳资双方密切合作：老板和工人的立场问题，可以有共同的目标和利益联系点。6、管理职能专业化原理：管理工作专门化，管理专门作为一项职务来进行设置；职能工长制，管理人员的工作专门化；例外原则，管理者只负责决策和指挥。

（4）对泰勒科学管理的评价1、贡献：管理由经验上升为科学2、局限：经济人的论断

（二）法约尔的一般管理理论

法约尔一般管理理论的内容（1）区别了经营和管理经营包括管理经营活动：技术、商业、财务、会计、安全管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制（2）管理的十四项原则

分工、纪律、权利与责任、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员合理报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结。（3）一般管理理论的评价

1、提出了管理的“普遍性”。从经营的范围中脱离出来2、管理理论更具“一般性”。阐述了管理理论的本质性和共性的东西3、为管理过程学派奠定了理论基础。管理的五大职能是基础理论（三）韦伯的行政组织理论（1）组织中三种合法权力任何组织都要以某种形式的权力作为基础，方可达到自己的目标，而且这种权力还必须为社会所接受。

组织权力传统权力：惯例或世袭法定权力：理性和法律超凡权力：领袖的个人魅力和能力

（2）韦伯管理思想的内容

1、明确职位分工2、自上而下的权力等级系统3、规范录用4、管理职业化5、建立理性化的行动准则6、遵守规则和纪律

（一）霍桑实验与人群关系理论背景：上个世纪一二十年代，受泰勒影响，很多管理学家认为，工作的物质环境和工人的劳动效率之间有明确因果关系，他们都试图通过改善工作条件与环境等外在因素，来寻找提高劳动率的途径。

三、行为管理理论霍桑试验车间照明实验——“照明实验”方式：增强照明；降低照明目的：弄明白照明的强度是否会对生产效率产生影响结果：实验组等量上升原因结论：被他人重视的良好心理状态；良好的人际关系继电器装配实验——“福利实验”方式：小组开展逐步增加福利目的：为了找到更有效控制影响员工积极性的因素结果：福利取消后，没有降低产量原因结论：融洽的人际关系比福利更重要工作室实验——群众实验方式：小组群体实施特殊计件工资制目的：工人是否会为了更多的报酬而特别提高工作产量结果：工作量一直保持在中等水平原因结论：组织中存在“非正式群体”，自发形成的组织有自己的团结和相互维护的意识。大规模的访谈计划——“谈话实验”方式：面对面挨个访谈目的：观察工人的意见是否可以成为管理方式的依据结果：全面了解工人的意见和不满，提高了工作产量原因结论：沟通和交流，尊重工人的想法很关键霍桑试验的结论工人是社会人，而不是经济人决定生产效率的首要因素是职工的“士气”企业中存在着“非正式组织”霍桑试验还提出了新型领导能力问题霍桑实验第一次正式地把心理学、社会学引入到企业管理中。他的“人际关系”理论，为管理心理学的形成奠定了实验的理论基础。（二）马斯洛需求层次理论马斯洛智商高达194的天才，伟大的先知。美国著名心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了其美学思想。马斯洛的人本主义心理学为其美学理论提供了心理学基础。其心理学理论核心是人通过“自我实现”，满足多层次的需要系统，达到“高峰体验”，重新找回被技术排斥的人的价值，实现完美人格。

需求层次理论的前提人主要是受满足某种需要的欲望所驱使的需求动物。而且一种需要得到满足后，就会去追求另一种需求，永远不会满足。人类所追求的需要具有普遍性，这些需要有层次之分。马斯洛需求层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我需求层次理论的基本观点五中需求由低到高，逐级上升，顺序也是变化多变的。一般说，某种需求满足后，会向更高层次发展，追求更高发展是驱使行为的动力。前三种需求为初级需求；社交和尊重是中级；自我实现是高级。需求层次结构因地而异，是与相应国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。需求层次在管理中的应用学会用管理需求层次不断激励员工的工作积极性针对工作能力区分对待员工，要使得相应的能力获得相应的报酬为员工提供更多的发展途径和更高的晋升渠道，不仅是物质方面，更重要的是精神层面，做好员工的职业规划和培训工作。（三）行为科学管理理论行为科学家和人群关系理论家的区别？

行为科学：是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究对象涉及到思考过程、交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策的拟定等广泛的课题。

人群关系学说：是研究企业内部职工之间存在的非正式团体的一种学说。1927—1932年梅奥在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂所进行的试验，为这一学派出现奠定了基础。人群关系学主张，职工应参加企业决策，改善人与人之间的关系；实行上下意见交流及职工之间面谈，以消除隔阂。

行为科学管理学派的特点感情和人际关系人的行为规律和人力资源个人目标和组织目标一致，更多体现个人目标的多样性重视人的主动性、创造性，主张民主参与和工作本身的满足行为科学学派的理论内容关于人的需求、动机和激励的研究马斯洛需求层次理论赫茨伯格双因素理论：

双因素理论(TwoFactorTheory)又叫激励保健理论(Motivator-HygieneTheory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

麦克利兰的成就需求论：成就需要理论是由美国哈佛大学心理学家大卫•麦克利兰提出的。该理论的研究对象更侧重于高层次管理者，如各级经理、政府部门的官员以及科学家、工程师等高级人才。麦克利兰把高层次的需求划分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要。成就需要指追求卓越、实现目标、争取成功的愿望。对一般人而言，奖励可以成为行为的目标，所以奖励可以提高人们的工作效率。但对某些人来说，努力工作的目的并不是追求成功之后的奖励，而在于追求成功的过程。这就是麦克利兰所提出的成就需要。

弗鲁姆的期望理论：期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：

M=V*E

期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性（外在因素）斯金纳的强化理论：所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。

亚当斯的公平理论：

公平理论（EquityTheory)是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上，于20世纪60年代提出的一种激励理论。

该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

同企业管理有关的“人性”问题麦格雷戈的“X-Y”理论：人性假设：X理论vs.Y理论传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。

X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。

沙因的人性假设理论：美国科学家德加.沙因首先提出了“复杂人”人性假设。该理论认为，人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。这种理论的主要内容包括：(1)人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；(2)人的各种需要和动机，会发生相互作用；(3)人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；(4)由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。阿吉里斯的“不成熟-成熟理论”：“不成熟——成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论，美国的阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。

理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容。因此，清除人的个性和组织之间的不协调，便是企业经营中的重要任务。

企业中非正式组织以及人与人之间的关系问题。卢因的“团体力学理论”：团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。

卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。

布雷德福的“敏感性训练”：敏感性训练也称T-团体训练（训练小组训练）或实验室训练，是美国行为科学家布雷德福（LelandBradford）等人首创的一种训练方法。目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。

企业中领导方式的问题：利克特的管理方式理论：利克特认为，在所有的管理工作中，对人的管理是最重要的中心工作，其他工作都取决于它，即使在做同一工作的各个单位中，有的生产率高，有的生产率低，究其原因主要是领导人所采取的领导方式不同。把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式4种

以职工为中心的领导方式，强调的是工作中的人际关系，监督只是一般性的，而不是严密的。结果不但生产率高，而且集体中内聚力高，士气足，工人不安情绪少，跳槽者少。以工作为中心的领导方式，监督者注意的中心是生产，对工作的技术更感兴趣，对职工的监督过于严密琐细，经常给职工施加不必要的压力，动辄批评和处罚职工。其结果是生产效率低，集体的内聚力弱，士气低，不安情绪高，跳槽者多。

布莱克和穆顿的管理方格论坦南鲍姆和施米特的“领导方式连续统一体理论”：经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

菲德勒“有效领导的权变模式”：

领导者在指挥下属时，可以有两种方式：一是明确指令下属做什么和怎样去做；二是吸收他们一起来参与决策，从而与组织成员共同分担领导工作，共同承担责任。这两种方式从表面上看是相反的，一个使用的是权力的大棒，一个使用的是胡萝卜，但其实质是一样的，都是为了激励组织成员去努力工作，为实现组织的预定目标而奋斗。这两种方式各有优劣，不能说哪一个就一定比另一个好。它们对领导者来说都是有用的，问题是应当在不同的场合或情境下使用不同的领导方式。

五、现代管理理论（一）管理科学学派也称为定量科学学派，注重使用定量技术和方法。分析问题，提出解决方案编制问题相关因素的关系模型，分析改变模型的变量值提交决策层进行决策。（二）系统管理学派1、组织是一个开放的系统，是更为广阔的环境超系统中的一个子系统。组织与环境不断地进行自我调节。2、组织内部是一个由许多相互联系的要素（分系统）构成的复杂系统。这些要素包括目标和价值、结构、技术、社会心理、管理。（三）权变学派伍德沃德，根据不同的具体情况选用合适的管理方法。认为管理上的通用方法是不存在的，因为组织和组织成员行为是复杂的，加上环境的复杂性和不断的变化性。六、当代管理理论新进展（一）竞争战略理论竞争模式的五种力量：供应商力量、替代品威胁、购买者力量、潜在竞争加入者威胁、竞争对手。突出业绩的方式：成为行业成本最低的生产者；产品和服务与众不同1、成本领先战略企业内部加强成本控制2、差异化战略形成与众不同的产品和服务，满足顾客特殊需求3、专业化战略把经营战略放在一个特定的目标市场上（二）全面质量管理TQM，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。重要因素：员工参与；顾客导向标杆管理；持续改进“戴明环”：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

APDCISO质量管理体系？ISO9000质量管理体系是国际标准化组织（ISO）是世界上最主要的非政府间国际标准化机构，成立于二次世界大战以后，总部位于瑞士日内瓦。该组织的目的是在世界范围内促进标准化及有关工作的发展，以利于国际贸易的交流和服务，并发展在知识、科学、技术和经济活动中的合作，以促进产品和服务贸易的全球化。ISO组织制定的各项国际标准是在全球范围内得到该组织的100多个成员国家和地区的认可。标杆管理？标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

（三）企业再造为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计，亦即“从头改变，重新设计”。企业再造的方法与原则：1、紧密配合市场需求确定企业的业务流程2、根据企业的业务流程确定企业的组织结构3、新的、柔性的、扁平化合团队为基础的企业结构4、强调信息技术与信息的及时获取，加强沟通与联系扁平化组织？扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。（四）学习型组织彼得·圣吉的《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》学习型组织是指通过营造整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网格式、符合人性的、能持续发展的组织。五项修炼：1、锻炼系统思考能力2、追求自我超越3、改善心智模式4、建立共同愿景目标5、开展团队学习学习型组织的判断标准：人们能不能不断检验自己的经验有没有生产知识大家能否分享组织中的知识组织中的学习是否和组织的目标息息相关（五）文化管理文化管理是企业管理的软件构成部分，比相当于硬件的企业制度更有重要的作用。1、文化管理的导向作用2、激励作用3、凝聚作用4、文化管理的塑造作用5、对资源的整合作用6、辐射作用日本企业文化？规则一：忠心耿耿、诚信如一规则二：木秀于林，风必摧之

规则三：用人不疑，疑人不用

规则四：踏实沉稳，极致细节案例—索尼的29个电话日本企业文化联系着国家文化

不难发现日本汽车的标志大都有一个规律，即都是日本的“日”字的变形，实在有趣。

日本汽车以“日”为美，至少可见日本企业的爱国情。

日举例：汽车中央企业在企业文化建设中大多已实施了CI(企业形象塑造的英文缩写)战略，这对提升企业自身形象起到了重要的作用。通过对日本企业文化的考察，使我们认识到，在推进CI战略的同时，应该及时导入CS战略，使企业的形象塑造提升到一个新的水平。CS是顾客满意(CustomerSatisfaction)的英文缩写。1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入CS战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，到现在CS战略在日本已经广泛普及。如：大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，并对此进行详细阐述。所谓“洞察下一个需求”，就是深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求，就是顾客满意战略的一种体现。

第三节管理者的分类与技能一、什么是管理者？是那些在组织中行驶管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人。二、管理人员的分类（一）按层次分类高层管理人员中层管理人员基层管理人员（二）管理人员的领域分类综合管理人员研发、生产、营销、人事、财务三、管理人员的技能（一）管理人员的一般技能要求1、技术性技能2、人际关系技能3、概念化技能（李嘉诚）4、诊断职能5、沟通技能（总统竞选）管理层次与管理技能的要求匹配：概念技能人际技能技术技能第四节管理的基本原理一、系统原理（一）系统的含义系统的组成部分是两个或两个以上，单个不构成系统；系统的各要素之间是相互联系的，不是独立存在；系统的整体功能优于部分。（二）系统的特征目的性—多重目的集合性—多部分要素相关性—相互联系适应性—适应外部变化整体性—有机整体有序性—稳定二、人本原理指组织的各项管理活动，都应以调动和激发的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展的一项管理原理。（一）人本管理实现的方式动力管理：物质动力、精神动力、信息动力柔性管理：尊重、激励、引导、启迪人才管理：人才测评、能级管理、工作丰富化（二）应用人本原理的要求从顾客和员工两方面建立激励机制，给员工授权，为企业创造良好的内外环境；建立行为监督机制，企业监督和自我监督；量才授权，使员工人尽其才；恰当运用动力，处理激励方式的运用，保证目标实现。三、责任原理（一）含义在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任，从而提高人的潜能的有效办法。（二）责任原理的内容明确每个人的职责是挖掘人潜能的最好办法；职位设计和权限委授要合理，权利可以授予，但责任不可；奖惩要分明、公正而及时。四、效益原理（一）含义以最小的投入和消耗，获取最大的效益（二）注意的问题两种效益相统一整体性原则讲实效长远目标与当前任务相结合模块二决策经济管理学院在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。

决策是管理的心脏(1)三九集团的财务危机

2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”

（2）澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。第一部分理论与背景知识第一节决策的概念和过程一、什么是决策？是组织或个人为了实现某种目标，从两个或两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程，也是对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的理论一、古典决策理论内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策说管理者是完全理性的，但忽视了非经济因素。二、行为决策理论内容：人的理性介于完全理性和非理性之间；决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上的偏差的影响，而在对未来的状态作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到相对理性；在风险决策中，决策者对待风险的态度更重要；决策者在决策中往往只求满意结果，而不愿意费力寻找最佳方案。三、当代决策理论决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。在过程中广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。二、决策的过程1、识别和定义问题2、收集信息，分析问题3、确定决策标准4、拟定可供选择的方案5、分析评价备选方案6、选择最佳方案7、实施方案识别和定义问题方法：目标排序法目标列举法层次分析法定义问题的“4w”：

whenhowwhywhat收集信息，分析问题

方法：经验

日程记录

包括：销售、财务、生产、人事

观点、建议、想法

确定决策标准提出相关因素规定各种方案评比、估价、衡量标准什么是一流的企业？肯德基与德克士星巴克一流的企业三流的企业生产的是产品二流的企业生产的是服务一流的企业生产的是标准拟定可供选择的方案“头脑风暴法”：头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。联想反映热情感染竞争意识个人欲望“集思广益法”：与头脑风暴法的区别就在于成员不同，集思广益发的参与者是几个具有不同背景和受过不同训练的人聚集在一起，直到得出一个新的备选方案。“对演法”：对演法也称“逆头脑风暴法”。其做法是分两组制定出的目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以其使一些潜在的危险性问题得到较充分彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法在竞争型决策中尤为重要。运用这种方法，对筛选方案能起到一定作用。分析评价备选方案要求的时间包括的成本设计的风险收益或优点局限性选择最佳方案决策树法实验法模拟法因素：经验、直觉、他人的直觉实验直觉当是意识的本能反应，不是思考的结果。基本内容包括直觉的判别、直觉的想象、直觉的启发三个方面。估计是意识的源反应，比以语言要素通过逻辑关系构建的反应系统要更加高效、更具准确性。只是能引起意识源反应的机会通常不多。也许人类在语言意识未建立前，依靠的就是这种意识的本能反应——直觉。人类语言意识建立后，到今天，这种本能就逐渐退化了。蜜蜂能以最省的方式精准的建造坚固的六角巢穴，一定不是物理计算的结果。

实施方案和检验决策效果监督反馈第二节决策影响因素与原则一、决策的影响因素环境因素：环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（苏联的五一劳动节）过去决策因素：过去的决策是起点和基础，决策是“非零起点”。决策者对风险的态度：风险高收益高（风投）

伦理因素：是否重视伦理标准组织文化：海尔文化海尔文化“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”时间因素：时间敏感型需要迅速作出决策；知识敏感型需要充裕的时间决策。二、决策的基本原则1、满意原则（相对满意）：决策的目标是改善企业，增强实力好的方案是能利用好内外资源风险不可完全避免注意满意不是满足，满足是永远不可能的“相对公平”很多人不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往更重要。

有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。有一次，12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。

2、分级原则层级决策逐级分权：非特殊情况不可以越级决策，必须逐级上报。“非典”“上访”（三）集体和个人相结合原则个人负责，轻重缓急（当断则断）多人参与，多方面建议法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

有人把企业经营决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。我们没有理由说驴比狼更愚蠢，如果说愚蠢，有时人比驴和狼都蠢。古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”（四）定性和定量分析相结合定量的经典代表：斐波那契数列斐波纳契数列（FibonacciSequence），又称黄金分割数列。在数学上，斐波纳契数列以如下被以递归的方法定义：F0=0，F1=1，Fn=F(n-1)+F(n-2)（n>=2，n∈N*）在现代物理、准晶体结构、化学等领域，斐波纳契数列都有直接的应用。斐波那契数列中的斐波那契数会经常出现在我们的眼前——比如松果、凤梨、树叶的排列、某些花朵的花瓣数、黄金矩形、黄金分割、等角螺线等，有时也可能是我们对斐波那契额数过于热衷，把原来只是巧合的东西强行划分为斐波那契数。比如钢琴上白键的8，黑键上的5都是斐波那契数，应该把它看做巧合还是规律呢？向日葵中的斐波那契数列

中间项的平方数与前后两项之积的差的绝对值是一个恒值。（五）整体效用原则第三节决策的类型和方法一、决策的类型（一）按重要程度分，有战略决策和战术决策战略长期的、大局的战术小范围、具体的毛主席的战争战略和战术（二）按照重复度，分为程序化和非程序化决策

例行性的：历史发展的规律例外性的：中国特色社会主义的建设企业发展的公关处理：“双汇”（三）按条件确定性，分为确定型决策、风险型决策和非确定性决策确定型决策：有一种明确的自然状态可以选择风险型决策：有很多方案可以选择，都没有明确的状态，但是大体出现概率可以预测非确定型决策：各种方案的状态都是随机的，而且无法预测（四）按主体的层次，分为高层决策、中层决策和基层决策高层决定长远大局的问题中层决定一个或几个部门的问题基层决定战术性和程序性问题（五）从决策的起点看，可以分为初始决策与追踪决策初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。追踪决策是非零起点。二、决策的方法（一）定性决策方法又叫做主观决策法，是指依靠决策者的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学等理论，做出判断与决策的方法，是一种“软技术”。头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，深受众多企业和组织的青睐。原则：庭外判决；各抒己见；追求数量；取长补短缺点：参与人多，过于杂乱，容易泄密德尔菲法德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术优缺点：

充分发挥专家作用，准确度高，取长补短可能会迷恋权威，过程复杂，时间长，看中面子和自尊综摄法综摄法（SynecticsMethod）又称类比思考法、类比创新法、提喻法、比拟法、分合法、举隅法、集思法、群辨法、强行结合法、科学创造法原则：异质同化；同质异化“垃圾箱理论”：垃圾筒理论(Thegarbagecantheory)，垃圾筒模型是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决策指定中产生出来的，这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯·马奇(JamesMarch)、科恩(MichaelD．Cohen)、奥尔森(Johan．G．Olsen)等人于1972年提出。（乱扔垃圾）方案前提分析法

只讨论方案成立的前提条件和假设因素，这样可以避免直接对方案本身的评判，减少了参与者的心理负担，可以更好的收到参与者更多和更真实的意见和想法。特性列举法

专门针对方案的缺点、希望或要求等特性提出看法，因为并不存在完美，所以更容易发现事物的缺点，并根据问题所在提出改善意见（比较难）。或者提出希望，比挑错法更积极点。鱼缸观察法做法一：专家坐在“鱼缸”中间发言，其他人提问，直到发言人观点被接受。做法二：大家轮流坐到“鱼缸”中，后者提出新方案，用以修正前方案，也可以赞成前方案，做法三：按照观点不同进行分组，每组排除代表组成“鱼缸”，代表发言，其他组员准备资料，使他们可以参与决策。名义小组技术

在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。

在决策小组中，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。名义小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。

由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

淘汰法即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：

（1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰；

（2）规定约束条件；

（3）根据目标主次筛选方案。

（二）定量决策方法1、确定型决策方法（1）盈亏平衡分析法。量本利分析，也就是成本-产量-利润分析。

Q=F/(P-V)Q：保本产量F：固定成本P：单位售价V：单位可变成本某企业生产某种产品，固定成本是60万元，单位可变成本为300元，每台售价600元，则该产品的盈亏平衡点产量是？

Q=600000/（600-300）

=2000（台）2、线性规划法

ax1+bx2≤m

cx1+dx2≤nx1≥0x2≥0

例如，某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关生产资料如表1-2所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。

确定影响目标的变量：企业利润最大时两种产品的产量，设：X1为A产品的生产数量；X2为B产品的生产数量

列出目标函数方程：

MaxP（Xi）=100X1+180X2

找出实现目标的约束条件

120X1+80X2≤2400

900X1+300X2≤13500

200X1+400X2≤5000

X1≥0，X2≥0

分别以X1、X2为横纵坐标，将约束方程绘制于表中，由于有三个约束方程，因此有三条直线。三条直线共同构成的区域为可行解的区域。目标函数的最大值一定在由约束方程构成的可行解区域的凸点上。

通过计算三个凸点A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所对应的目标函数值，则满足使目标函数最大值的点为B点。即当生产A产品13台、B产品6台时企业获得的利润最大，为2380元。

2、风险型决策（1）决策树法（决策结点、方案枝、自然状态点、概率枝、概率枝末端）优点：明确各方案优劣各方案状态一目了然各方案概率明确收益和损失可计算可进行多级决策决策树试题例子：1000-100=900500-100=400100-100=0举例：南方医院考虑扩大生产能力，有以下几个选择方案：1、什么也不做2、建一个小厂3、建一个中型厂4、建一个大厂。如果建一个大厂且市场较好可以实现100000的利润。如果市场不好则会导致90000的损失。但是，市场较好，建中型厂获得60000，小型厂将会获得40000.市场不好则建中型厂将会损失10000，小型厂将会损失5000.当然，一个不选不赔不赚。最近市场好的概率是0.4，市场不好的概率是0.6.在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000EMV（中型厂）=(0.4)*($600,000))+(0.6)*(-$10,000)=+$18,000EMV(建小厂)=(0.4)*($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000EMV(不建厂)=$0根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。（2）损益矩阵法加权平均计算法例2-4

自然状态：10000；月产量：10000收益：10000*（60-40）=200000自然状态：10000；月产量：1500010000*（60-40）-5000*（30-40）=150000期望利润：150000*0.2+300000*0.3+300000*0.4+300000*0.1=270000（3）博弈法：亦名“对策论”、“赛局理论”，属应用数学的一个分支，博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用。是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。也是运筹学的一个重要学科。博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略。生物学家使用博弈理论来理解和预测进化论的某些结果。例题：闲置资金100万，存入银行每年获利10%，即10万；投资证券，收入为30%，即30万，金融危机时，损失本金20%的概率为0.3。投入银行收益为10万投资证券30*0.7+（-20）*0.3=15万所以应该将闲置资金投资证券3、不确定型决策方法（1）等可能性法（拉普拉斯决策准则）平均成本最小的方案（2）冒险法（乐观决策法）大中取大（3）保守法（瓦尔德决策）小中取大（4）折衷法（赫威斯决策）乐观系数：冒险和保守折衷为1（5）最小最大后悔值法（萨凡奇决策）最大后悔值中的最小值例：表4-2各方案在不同情况下的收益

销路好销路一般销路差a、改进生产线180120-40b、新建生产线240100-80C、与其他企业协作10070161、小中取大法各方案最小收益分别是：-40，-80,16所以选测方案C2、大中取大法各方案最大收益180,240,100所以选择方案B3、最小最大后悔值法各方案各状态下的后悔值销路好：60,0,140销路一般：0,20,50销路差：56,96,0各方案最大后悔值：60,96,140所以选择方案A西蒙：“决策就是管理”孟子：“两利相权取其重，两害相权取其轻”生活中处处有管理，因而生活中决策无处不在。不论是“权”，还是“决策”，都是一门以收益最大化为目标的选择科学。平衡单决策法列出你需要选择的方案，譬如找工作，去甲单位还是去乙单位？列出考虑的因素：对家族声望的影响、个人收入的影响、个人感情上的影响等等，尽量列全，这样可以保证选择的科学性。根据自己的价值观，对列出的因素赋以权重（1-5）和打分，最后得分最高的就是你的选择。模块三计划经济管理学院第一部分理论与背景知识第一节计划的类型与制定过程一、计划的含义和作用（一）什么是计划？作为管理者的首要工作，计划是在科学预测的基础上为实现组织目标而对未来一定时间内的工作作出安排的活动。没有计划，就有控制计划既是名词也是动词，内容包括：“5w1h”：what——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段（二）计划的作用1、计划是管理活动的依据和方向2、计划工作是降低风险、掌握主动的手段3、计划工作能促使组织经济合理的进行管理4、计划工作是管理者进行控制的标准（三）计划的特点目的性经济性首要性实践性（实际性）普遍性

二、计划的类型（一）按执行时间的长短，分为长期、中期和短期计划

长期计划：五年或者五年以上中期计划：一年以上，五年以下短期计划：一年或者一年以下中长期《2011年国家中长期教育改革和发展规划》中短期《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》（二）根据计划制定者层次，分为战略性计划和作业计划

<<梅里雪山联动大香格里拉战略策划案>>《中国石油天然气集团公司2001年5月11日下发的HSE作业计划书编写指南（试行）》“HSE”是健康（Health）、安全（Safety）和环境(Environment）管理体系的简称（三）根据计划内容，分为综合性计划和专业性计划综合性计划：经营各方面所作的全面的规划和安排。专业性计划：对某一专业领域所作的计划《中国儿童环保教育计划》《联合国环境规划》（四）按照计划执行的约束度，分为指令性计划和指导性计划指令性计划：上级部门下达的具有行政约束力的计划《工业和信息化部关于下达2011年稀有金属指令性生产计划的通知》

指导性计划：不带强制性的计划《福建省人民政府办公厅关于下达2011年粮食生产指导性计划的通知》（五）根据计划的表现形式宗旨：企业的目标和使命松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，松下幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因无他，就是因为这一天他提出了“自来水哲学”。

松下幸之助“我们把一流的人才留下来经商，让二流人才到政界去发展。”

经营之神所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。幸之助自己说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。目标：企业要达到的具体成果战略：长期发展的一个总纲政策：企业行动方针的规定程序：重复性的问题的标准方法规则：企业特定行动的规定规划：达到目标使用资源的计划醉心作品三、计划的制定过程Text2Text1考察计划的前提确立计划目标实施和改进计划评估备选方案优选方案拟定政策和支持计划人生重要阶段——大学以下照片是曾经的一名大学生，用自己的相机记录的镜头，这些照片不精彩也不华丽，甚至没有准确的曝光和合理的构图。它们只是坦然呈现在这个特殊时段里的原生态。未必周全，却无法回避。大学生活，如何珍惜？大学在并不愉悦的气氛中有些仓促地开始了。颓废的生活是不是你也正在开始。想没想过自己的生活其实是在如履薄冰？大一的那个暑假在军训中渡过。假期刚结束就看到一个上课时睡得无比放松的生物。实在是无话可说……偶尔上课，发现班里的姑娘们也还是亘古不变地爱来爱去。接下来又是期末考试，孩子们为了作弊绞尽脑汁，连教室的墙上都写满了答案。大三下学期一开始，重修单出现。每周都会有学生会的来检查卫生，那天宿舍会看起来相对干净一些。因为垃圾都被堆在了阳台上。如何活着，我们需要的是生活，而不是生存，你有想过自己的未来规划吗？知道自己每天怎么过才是有意义的吗？有没有想过自己的没有计划、没有目标的生活其实是一种堕落，类似于行尸走肉？大学如此可爱，何忍浪费黄金时光？清华大学哈佛大学剑桥大学早稻田大学山东外国语职业学院作业：每人写一份大学生活的计划书，用上课本的方法和程序，字数，不少于800字。第二节计划工作的方法一、计划工作的原则系统性原则重点性原则灵活性原则效益性原则优选性原则群众性原则“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。醉心作品二、计划工作的方法

（一）滚动计划法近期计划详细，远期计划概括Text1时时改变计划，步步推进制定计划Text2没滚动一次，就越详细，越具体Text3针对内外部计划，不断进行比较Text4计划不如变化快必须随着项目的推进而跟进，学会随着环境的变化而变化。日本引进欧洲的蜜蜂，结果却被大黄蜂吃掉，而日本本地的蜜蜂却没事。原因是在当地长期生存的它们，改变了作战计划，形成圆球作战，15分钟内温度高达45度，本身耐热48度，以三度之差，生存下来。（二）甘特图法甘特图法又名线条图、展开图、横线工作图，实际上是一种常用的日程工作计划进度表，直观的表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。（三）网络计划法网络计划法又叫做计划评审技术（PERT，Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique），我国又叫做统筹法。这种技术是以网络图的形式反映管理对象中各工作项目的相互关系，然后通过分析计算，找出完成任务的最优方案，最后以此方案进行工作安排和控制工作进度，从而获得最好的经济效益，工程越复杂，这种技术越有优势。

（四）盈亏平衡分析参照模块二职业规划职业规划是指一个人对他在一生的工作时间内所承受工作发展历程的计划，包括短期、中期、长期和人生规划。施瓦辛格的职业生涯规划从小体弱多病，通过运动，成为健美运动员，再到被评为“环球先生”，又到动作明星，最后成为政治家（加州州长）。职业生涯规划的作用：明确个人的职业目标；剖析自我，了解个人能力和特长“知己所长，有备而来”；制定匹配的培训和开发计划，有助于自我提升；如何制定职业规划？1、环境评估2、自我评价，采用360°评价3、确立目标4、选择职业5、职业策略，行动最重要6、自省总结自我评价360°评价自己的评价

+周围人的评价建议：同学们自己尝试一下能力测验：形体知觉能力（观察能力、空间感知能力）；逻辑推理与数字能力；阅读理解和操作能力。逻辑的本质是寻找事物的相对关系,并用已知推断未知

逻辑学、数学、哲学并称为一切科学的基础学科先知：亚里士多德举例：阿拉哥王和穆罕默德两个人自觉肚里墨水太少，于是选修大学课程，教授告诉阿拉哥王选修逻辑，举例割草机的推理。举例：鳄鱼的逻辑一只鳄鱼抓了农妇的孩子，鳄鱼说:“你说我会不会吃了你的孩子呢？”回答对了就放了孩子，回答错了就吃掉孩子。

农妇该如何回答呢？？回答：“你将会吃掉我的孩子。”如果大家细细琢磨这段著名的悖论，就一定会明白那位母亲是多么机智。她对鳄鱼说的是：“你将会吃掉我的孩子”。无论鳄鱼怎么做，都必定与它的允诺相矛眉。如果它交回小孩，母亲就说错了，它就可以吃掉小孩。可如果它吃掉小孩，母亲就说对了，这就得让它把孩子无伤害地交出来。鳄鱼陷入了逻辑悖论之中，它无法从中摆脱出来而不违背它自己的允诺。256,269,286,302，（？）A、254B、307C、294D、316智力测验：智商、情商、淑商智商就是智力商数。智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。智力的高低通常用智力商数来表示，是用以标示智力发展水平。情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。人格完善培养健康的心态是自我评价的重要目标。卡特尔，16PF人格测验法人格结构理论：本我——生理需要超我——理想与良心自我——行为“三我”需要合一完善人格的标准：同情心：医生，任志强羞耻心：基本的道德底线罪恶感：陈良宇很多问题掩藏在内心的深处，不要让不良的心态在自身蔓延发现问题一定要阳光一点，多诉说，会倾听，不要钻牛角尖。职业：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的劳动，也叫做工作。美国职业指导专家霍兰德把职业分为六类：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。工种分为：灰领（拥有一定技术基础技工）、蓝领（一线工作者）、白领（办公行政）、金领（中层管理者、高级技工）、钻石领（企业家、知名人士和专家）第三节目标管理一、目标的含义及性质（一）什么是目标？一个组织在未来一段时间内要实现的目标或要达到的成果。（二）目标的性质

多样性、层次性、网络性目标的网络性、时间性、可考核性、难度适中性、两面性难度适中埃德温·洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提出了目标设置理论，简称目标理论。埃德温·洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。那么怎么才能知道目标是否合适呢?洛克认为可以从以下三个方面去研究：一是目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度；二是目标难度，即目标实现的难易程度；三是目标的可接受性，即目标被员工认可的程度。醉心作品1423

Text1二、目标的作用及要求（一）目标的作用方针作用考核作用激励作用（追求和满足）凝聚作用回家的目标在圣经里有这样一个故事：一个农夫要回家，上帝出现了，说给他很多财富，前提是他不能回家，但是农夫拒绝了；上帝把他变成蚯蚓、小鸟、野草，分别让他翻遍整个土地、吃遍所有害虫、遍布所有荒漠，农夫用了二十年的时间完成了所有的事情，接着坚定的朝家的方向走去。醉心作品1423

Text2（二）目标的要求制定主要目标和辅助目标上下级和部门间的目标要配合目标要符合共同愿望和各层次要求要有远期和近期目标既要遵循惯例又要创造性要有期限和量化指标目标要有挑战性目标实现后的报酬目标利益照顾各个相关者挑战性：要跳一跳才能摘桃子奖励性：每次目标的实现都需要及时奖励，比如动物杂技的表演，每次动作的完成，都会有食物的奖励。选择的科学开始的选择和过程的控制，会直接导致目标的实现程度如何。“路径依赖法则”：为什么美国铁路两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸？英国铁路——英国有轨电车——古罗马战车——两匹马醉心作品组织的整体目标事业部计划部门计划个人目标三、目标管理（MBO）自上而下层层展开自下而上层层保证（一）目标管理的含义和特点1、什么是目标管理？目标管理是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理方法。（二）目标管理的特点1、管理者和被管理者共同参与2、自我管理性3、自我评价性4、整体性5、目标特定性醉心作品（三）目标管理的过程目标体系的建立目标组织的实施目标的检查与评价目标的检查与评价醉心作品缺乏灵活性目标需要稳定性以便评价，但是现实中需要随时变更（四）目标管理的局限性合理的目标难以制定工作目标难以描述，难以具体Text1强调短期目标短期目标容易抓住，远期的则很难把握Text2Text3模块四组织经济管理学院第一部分理论与背景知识第一节组织设计基础组织设计的必要性：现在需要创构灵活的组织，动态的反应外在环境变化的要求，并且能够在组织演化过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门和部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己的责任，有效开展组织活动，保证实现组织目标，因此必须进行组织设计。一、组织及组织设计的含义（一）组织及组织机构组织：一是两个或两个以上的个人为了实现共同目标而形成的有机整体；二是为了实现组织共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。（二）组织设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括组织系统图、职务说明书和组织手册。

职务说明书？