公司人才梯队建设规划

公司人才梯队建设规划你有没有过这样的困惑？故事一：我是个新人，入职已经有三个月了，每天工作杂乱，但无从下手，压力大。想学习点写什么，可是又无从下手，谁能帮

帮我？故事二：我已经工作快5年了，刚来的时候的激情早已褪去，现在工作如三餐一样平淡无奇，没有挑战。而领导岗位就一个，自己的升职空间几乎没有，是不是该跳槽了?故事三：作为培训负责人，公司组织培训次数不少，流行课程基本都培训过，却反映没效果。可是当初培训上课兴趣还是挺高的呀？今年的培训怎么搞？故事四：我是某业务部门负责人，马上又要考评了，一到这个时候就头疼：有的人绩效挺好，但是素质不行；有的人能力强，却绩效不好，难道就只能看绩效考核一个人吗？沟通主动

从

开始。故事一新人问题:岗位认知抽象问题在哪里？？问题:学习转化、工作度量问题:定位、考评问题:升职空间有限故事二老人故事三引路人故事四定价人如何打造专业人才发展链条？基于任职资格的专业人才发展与认证体系培训管理者培养基本条件素质模型能力模型任务分析最佳流程工作标准学习方案项目开发课程开发讲师发展学习准备学习交付成果转化学习评估认证体系认证题库认证评价企业文化战略驱动业务导向人才策略任职资格学习地图资源开发学习活动岗位认证知识/技能专业人才盘点新人故事一岗位认知定价人故事四定位考评引路人故事三学习转化工作度量老人故事二升职空间任正非认为：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力！”B类特性：激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见；

他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率；A类特性：大部分属于Ｂ类员工，可以任劳任怨地实现自己的能量和价值，希望提拨为A类员工保证组织活力，实现人才流动特性：无法胜任工作；更多的是打击别人，使目标落空，应剔除此类人；C类新人—岗位认知（上岗）01+1≥10起点1位导师+1个目标80%目标任务20%导师辅导胜任1个岗位NEW新人—岗位认知（上岗）01+1≥10起点1位导师+1个目标80%目标任务20%导师辅导胜任1个岗位NEW老人—创业元老欲说还休式的复杂与无奈逼宫式的戏剧性冲突挥泪式的黯淡性离场貌合神离式的矛盾性纠葛老人—高薪养绩高薪养绩丰富熊猫的奖励创新人员特殊奖励薪酬=基本工资+基于绩效的可变薪酬双重标准的工资制度：外部标准（前10名）+内部标准“争做最好”：关键事件及行为

每月之星季度成就奖百分成就奖金环奖XX会员资格

3-5年资金支持发挥自身能力实现双赢老人—轮岗制度业务轮换岗位轮换干部轮换轮岗制度一种体验式快速学习方式双向选择、各得其所使得各部门员工有换位思考的方式拓宽员工的职业视野不容易形成个人权力圈引路人—学习转化、工作度量挑战任务70%微行动学习社会关系20%针对性培训业务一线战略引导理论+实践学习转化，人才发展链条落地的保障教≠学学≠会会≠用学习者：有愿望参与----岗位认知；引路人：贴近实际业务，有效开展；学习工具化：通过工具使学习与工作的联系最大化；使用系统化：固化知识，知道如何做；有效落地：实践到实际业务；创造实际环境：如制定计划、确定目标、检验过程等*具体学习活动方法参见：《打造经典学习项目提升培训价值化》学习地图—HowToDo地图多元化能力曲线化培训体系化职业通道化定价人—考评标准是否否是IVIIIIII价值认同度业绩兑现度暴君走人换个环境第二次机会向前向上定价人—360度考核360度评估BCDEA下属评估同事评估客户评估自我评估上级评估定价人-岗位认证，回归原点加速学习的助推器任职资格标准学习地图任职资格认证标准支撑内容支撑资格审查资格认证（考试测评）行为认证基本条件素质标准能力标准绩效标准学历在岗时间贡献标准上级评定通用素质专用素质知识技能业绩持续稳定行为表现稳定薪酬体系晋升通道核心岗位一定要留出一定时间作为观察期，待产生稳定绩效，认证生效！核心：人力资源价值链管理3-价值分配2-价值评价1-价值创造20-803POINT2KEY互联网思维如何做培训京东大学怎么用互联网思维做培训？会议？痛点，一是学历低，二是没有空调，三是没有时间，四是没有茶歇ABAA+19京东举例JDTALK：1、设计了个圆形舞台，上面铺红地毯，舞台周边还放有灯箱;2、演讲者脚下放倒计时器和PPT的显示屏，要求每个人用十八分钟说与专业相关的knowhow;3、通常请了一个外部的专家，三个内部的专家做分享4、最后video上传到“京东TV”网站，让无法参加的人观看。要点：看视频--时间短、信息量大、视频呈现方式新；京东TV网站要点：老刘的发言视频切成八分钟一档，以美剧的方式呈现+标题党+系列名称；这就是是通过录像的方式来把思想传播出去。爆炸点：知识轰炸；没时间翻看自己手机、刷微博、刷微信；比如1个小时说30个案例；1个案例能说出30种花样；CONTENTS目录人才梯队建设发展通道人才梯队可以不建立吗人才梯队建设的目的梯队人才的培养模型梯队人才的管理空降兵多了会怎样？内部晋升较少，员工积极性怎么办？外面挖的人都好使吗？牛人走了怎么办？人才梯队可以不建立吗人才梯队建设的目的增强人才培养的效率和针对性激励人才、减少流失减少外部人才引进的磨合确保公司永续发展明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力梯队人才的培养模型考核/选拔年综合考评制业绩评估素质评价后备人才库人才标准人才盘点梯队人才培养干部任免沟通/反馈制度业绩评估任职资格培养使用方向薪酬调整发展措施培养干部提名360度考评任免审批任免/推荐面向未来的人才队伍任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始终贯穿人才队伍培养过程。梯队人才的管理人才盘点人才选拔培养发展晋升与发展沟通与反馈社会动机行为|知识|技能价值观|态度自我形象个性品质内驱力潜能素质了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，做好人才储备。人才盘点（素质模型）人才盘点的内容企业经营班子直属领导HR参与者人员结构与分布——职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工任职资格评估结果简视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析个人团队人才地图位置优、劣势保留、培养反感人才地图统计绩效改进名单关键岗位后备名单针对现岗位或者其他岗位能力和差距人员数量结构差距经验差距关键人才保留改进绩效薪酬激励计划培养计划招聘计划培养计划薪酬激励计划HR直接上级HR部门负责人差距结果负责人行动计划人才盘点的结果人才分类综合管理型大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才专业管理型公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识专业技术型公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才考核期内因自身失误受到公司处罚。上期考核结果较差；任职资格考核没有通过；不符合条件乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。获得内部或者外部客户的良好评价，善于解决问题；年度业绩考核优秀，直接主管推荐；优先条件任职资格考核通过。入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员；必备条件人才选拔可用可重用可重用可用可用可重用不可用可用可用工作业绩

超越目标a

达到目标b

低于预测c差C

中B好A综合素质人才梯队序列培养甄选培养认证甄选认证甄选审核晋升关键接班人重点人才关注人员胜任岗位人员系统培训新员工培养发展培养阶段示意图3个月实习期·企业认同|业务熟悉试岗期·抗压能力|适应能力定向培养·专业技能|创新能力成长期·企业发展潜力6-12个月12-18个月24个月培养发展途径Training&Approach培训脱岗在岗的管理、技能培训在职指导上级指导下级职责扩大增加员工的工作范围轮岗丰富员工知识和技能项目参与员工参与到重大项目中自我学习自我提升知识和技能010203050604为梯队人员确定辅导员建立培训档案进行个性评测为梯队人员定导师接受各种培训内外兼职、轮岗多种形式实施跟踪培养机制沟通与反馈BDACE直属领导|员工业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬·工作目标沟通与反馈方法（360访谈术）前期准备过程控制后期资料整理360访谈术访谈目标设定访谈提纲设计合格访谈员的标准和要求访谈时间、地点的选择和布置前期准备创造友好的访谈气氛对（上级、同事、下属、客户）采取不同的访谈技巧BEI（BehavioralEventInterview）定向行为事件的操作和技巧观察和记录最小化访谈过程的误差过程控制资料筛选（有效性判断）定性与定量编码统计与分析反馈及技巧后期资料整理晋升与发展梯队人才享有优先晋升权利。梯队人才的负责人，有义务把人才推送到更高的职位。进入梯队2年以上，若无空缺岗位，需要以培训或加薪等作为激励。每年度进行梯队人才