项目管理PPT（高职）PPT完整全套教学课件

《项目管理》项目管理学习情境1项目及项目管理学习情境2项目管理要素学习情境3项目管理过程学习情境4项目时间管理学习情境5项目质量管理学习情境6项目范围管理理学习情境7项目成本管理学习情境8项目风险管理学习情境9项目沟通管理学习情境10项目采购管理学习情境11项目人力资源管理学习情境12项目决策学习情境13项目验收学习情境14项目评价全套PPT课件《项目管理》学习情境一项目及项目管理目录1什么是项目234项目的生命周期什么是项目管理项目管理的产生与发展本章要点1.项目的生命周期；2.项目管理的内容；3.项目管理的产生与发展。案例导入鲁布革经验鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：（1）最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。（2）工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。（3）施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。（4）科学组织施工，讲求综合经济效益。案例导入资料来源:/question/326441362.html

重大意义主要有：（1）鲁布革是中国第一次采用世界银行贷款的项目，是工程界迎来的第一次改革。（2）鲁布革第一次采用针对全世界的公开招标。（3）鲁布革第一次以低于标底的报价使日本大成公司中标。（4）鲁布革中，中国公司第一次领教了什么交网络图，什么叫进度控制、进度管理，使得先进的管理模式引进中国。（5）鲁布革使中国各工程局明白，未来要发展，必须要从劳动密集型转向管理型。案例导入通过本章的学习，布鲁格工程的项目管理给了我们什么样的启示。思考开篇提醒项目对人们来说并不是一个陌生的概念，从人类历史上开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的“项目”：史前人类的围猎是人类历史上最早的项目；中国的古长城、秦始皇兵马俑及埃及的金字塔是古代最大型最复杂的项目；美国的“阿波罗登月计划”、中国的原子弹、氢弹“两弹计划”是近代最成功的项目；中国的“神六”计划、三峡工程、北京2008年奥运会、上海2010年世博会等都是现代项目管理的绝佳范例。可以说，项目无处不在，遍布于我们的生活和工作环境周围。正如美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗﹒格瑞森所讲：“在当今社会中一切都是项目，一切都将成为项目。”什么是项目1单元一什么是项目1.项目质量的定义

项目，来源于人类有组织活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型:（1）一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业（或运作）”（Operations），如企业日常生产产品的活动;（2）另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。一、项目的概念单元一什么是项目

1.项目的本质属性（1）唯一性项目的唯一性，也称之为独特性，这一属性是“项目”得以从人类有组织的活动中分化出来的根源所在，是项目一次性属性的基础。（2）一次性项目的一次性是指项目有明确的开始时间和结束时间，旦任务完成，项目即告结束，不会有完全相同的任务重复出现，即项目不会重复，这就是项目的“一次性”。（3）多目标性项目的多目标性的根源是使利益相关者满意。项目的目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标是项目必须实现的，而约束性目标是项目管理者必须努力的方向。二、项目的本质属性与外部特征单元一什么是项目（4）生命周期性如同产品生命周期理论一样，项目也是具有生命周期的。项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的。任何项目都会经历识别需求、提出解决方案、执行实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。（5）相互依赖性项目要素之间存在相互依赖的特点，项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用，但项目常常与项目组织的标准及手头的工作相抵触。（6）冲突性项目的冲突属性其根源是不确定性贯穿于项目整个生命周期，不确定性引起不一致性从而产生冲突。单元一什么是项目2.项目的外在特征

（1）项目的临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束时间，当项目目标已经实现或者当项目的必要性已经不复存在被终止时，项目就达到了它的终点。（2）项目目标的明确性人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别设立的活动，也有其明确的目标。从上面对项目概念的剖析可以看到，项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。（3）项目的整体性项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项孤立的活动，而是一系列活动有机组合，从而形成的一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。单元一什么是项目1.项目范围正确的范围界定是项目成功的关键，经验告诉我们，确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要。从利益相关者角度来看，范围是指项目中可交付成果的总和。有学者曾言：“当它是一个很差劲的范围界定时，不可避免的变化会使项目最终的成本提高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。”三、项目的组成要素单元一什么是项目2.项目组织项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等而有所不同。项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。单元一什么是项目3.项目质量项目质量在很大程度上既不同于产品质量，也不同于服务质量。因为项目兼具产品和服务两个方面的特性，同时还具有一次性、独特性与创新性等自己的特性，所以项目质量的定义和内涵也具有自己的独特性。项目质量的独特性主要表现在如下两个方面。（1）质量的双重性。项目质量的双重性是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。这是因为多数项目既会有许多产品成果也会有许多服务性成果。（2）项目质量的过程特性。项目质量的过程特性是指一个项目的质量是在整个项目活动的全过程中形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的。单元一什么是项目

4.项目成本项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动所消耗资源形成的各种费用的总和，项目成本管理主要包括项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制、项目成本预测等。5.项目时间项目时间至少应包括每项工作的计划开始日期和期望的完成日期。项目时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示，相关项目进度可以表示为表格的形式，但更常用的是以各种直观的图形方式加以描述。主要的项目进度表示形式有带有日历的项目网络图、条形图（或称甘特图）、里程碑事件图、时间坐标网络图等。单元一什么是项目项目利益相关者（又称项目干系人）是积极参与项目、或者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。对利益相关者管理的主要过程和内容如下。四、项目利益相关者（1）识别利益相关者的利益及其优先等级。（2）分析利益相关者的利益及需求。（3）与利益相关者沟通，分析他们的需求在项目中是否可以得到满足。（4）开发有效应对利益相关者的策略。（5）将利益相关者的利益和期望包含在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度和费用中。单元一什么是项目（6）将利益相关者提出来的威胁和机会，作为风险管理。（7）在项目团队与利益相关者之间建立自动调整的决策过程。（8）在每个项目阶段中确保利益相关者的满意度。（9）实施利益相关者的管理计划。（10）执行、沟通和管理利益相关者计划的变更。（11）记录得到的经验教训并将其应用到将来的项目中去2项目的生命周期单元二项目的生命周期1.项目质量策略项目生命周期的第一阶段是识别项目需求，当需求被客户确定时，项目就产生了。项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别，确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。一、识别项目需求单元二项目的生命周期二、提出解决方案项目生命周期的第二阶段是提出解决方案，主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步磋商，确定最优方案并与项目承约商签订合同。这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，项目营销人员为了获得项目执行权不惜“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成客户对项目产生过高的期望值，在项目交付使用时与项目公司发生冲突，导致项目公司的损失。预防的方法是：一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在项目公司一层建立合同审核机制。三、执行项目方案这个阶段的主要任务包括：（1）制定项目的目标。（2）项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者是满足某种需求的最佳方案。（3）项目范围的初步说明。（4）确定项目的可交付成果。（5）预计项目的持续时间及所需要的资源。（6）确定高层管理者在项目中的角色和义务。在这个阶段，项目监控和纠偏工作与项目目标的实现休戚相关，特别是一些不确定性较大的项目如IT项目以及有众多项目同时运行的IT公司，项目监控显得非常重要，必须建立全方位、一体化的监控体系跟踪项目的运行状态，否则难以保证项目实现预定的目标。单元二项目的生命周期单元二项目的生命周期四、项目结束项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面要确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另一方面要分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。什么是项目管理3单元三什么是项目管理关于项目管理，持不同观念的学者下了不同的定义：——项目是实现创新的事业，那么项目管理可以理解为为了实现创新的管理；——项目管理就是合理地把各种资源应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的需求；——项目管理是指对各种资源的投资活动全过程进行决策、计划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列规律活动的总称；——项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。一、项目管理的概念单元三什么是项目管理以上观点可以帮助我们从中了解项目管理的实质，并进一步认识项目管理的四个基本目标：P（Performance）即达到预期的绩效；C（Cost）即在费用成本预算约束内；T（Time）即必须按时完成；S（Scope）即符合指定的工作范围大小。而且这里四个变量是相互联系的，比如成本可以表示为绩效、时间和范围的函数。越来越多的组织正在要求项目经理千方百计缩短项目完成时间的办法，同时还要控制甚至减少成本，还要保证绩效范围不变。单元三什么是项目管理1.项目时间管理2.项目质量管理3.项目范围管理4.项目成本管理5.项目风险管理6.项目沟通管理7.项目采购管理8.项目人力资源管理二、项目管理的内容单元三什么是项目管理三、项目管理的基本职能1.项目计划项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所作出的合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。2.项目组织组织有两重含义.一是指组织机构，二是指组织行为（活动）。项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。单元三什么是项目管理3.项目协调项目的协调管理，即是在项目存在的各种结合部或界线之间，对所有的活动及力量进行联结、联合、调和，以实现系统目标的活动。项目经理在协调各种关系特别是主要的人际关系中，应处于核心地位。4.项目控制项目的控制就是在项目实施的过程中，运用有效的方法和手段，不断分析、决策、反馈，不断调整实际值与计划值之间的偏差，以确保项目总目标的实现。项目控制往往是通过目标的分解、阶段性目标的制定和检验、各种指标定额的执行，以及实施中的反馈与决策来实现的。单元三什么是项目管理5.项目评价项目不同于一般的活动，为了确保按照既定目标努力，不产生偏差，往往需要过程评价和后评价。如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价所要解决的。项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。4项目管理的产生与发展单元四项目管理的产生与发展一、项目管理的历史进程

现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

1.传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。单元四项目管理的产生与发展2.现代项目管理阶段20世纪

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。单元四项目管理的产生与发展二、项目管理的发展趋势

1.项目管理的变革（1）传统项目管理存在的弊端①项目需求识别方面传统项目管理在项目需求识别方面，过分关注项目的时间、预算和性能指标，忽视了客户的重要性。②提出解决方案方面传统项目管理在提出解决方案方面，过分关注项目的方法和工具的应用，无暇顾及其他重要事情。③执行实施方案方面传统项目管理在实施解决方案方面，对项目范围的定义太狭窄。单元四项目管理的产生与发展

（2）项目管理变革的重点内容重点内容包括以下两方面：①识别需求方面---以客户为中心是项目管理变革的核心②提出和执行方案方面---项目团队全体成员持续的和有意识的努力单元四项目管理的产生与发展2.项目管理的发展趋势（1）全球化发展知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展，使国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理专业信息实现了前所未有的国际共享。（2）多元化发展由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深人到各行各业，并以不同的类型、不同的规模而出现。（3）专业化发展近十年来，项目管理的专业化也有了明显的进展，主要反映在以下三个方面：①项目管理知识体系在不断发展和完善之中。美国项目管理协会从1984年提出其项目管理知识体系至今，数易其稿，并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的体系。②学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理形成了层次化的教育体系。③对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的。项目管理学科正逐渐走向成熟。单元四项目管理的产生与发展单元四项目管理的产生与发展

（4）信息化发展在激烈竞争的环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。（5）认证化发展由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急骤增长，世界各国的学校，专业学术组织，专业培训机构，咨询公司等，纷纷提出可以满足各种层次需求的培训计划和方案。国内外均以推进证书制为突破口，促进专业人员水平的提高与学科发展。THANKS《项目管理》学习情境二

项目管理系统要素知识要点123掌握项目干系人的构成。掌握项目组织的类型及其选择。

了解项目需求分类和项目目标特点。核心概念1.项目的需求和目标2.项目干系人3.项目组织情境导入在中国IT行业领域，浪潮科技集团是一家以高新技术开发为主的软件开发商。这家公司为了完成财政部委托的一份财务软件开发项目，于是就组建了一个团队组织，并选择了一个既懂业务又懂技术的老员工来担当团队队长。在这个团队组织中，由于这个团队领导充分发挥了领导才能，结果提前完成了软件开发项目。此项目在经过财政部的测评之后，公司领导要求他们总结经验。但在总结经验的过程中，有人问公司领导：“把许多人组合在一起算不算团队?”公司领导面对这个问题回答道：“团队并不是一些人机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。一个真正意义上的团队应该有一个共同的目标，团队成员之间相互影响、相互依存，并且能够很好地分工合作，以追求共同的目标，获得集体的成功。”资料来源：经济管理出版社《项目管理》一、核心概念项目管理的基本要素包含项目、干系人、需求和目标、组织、环境等。为了有效地应付复杂的环境，必须以整体的视角（即系统的思维方式）看待项目和项目运营的组织环境。这种方法的应用对项目管理的成功与否起着非常关键的作用，它将项目的各个要素视为一系列的有机组成部分的各个阶段加以管理。项目需求和目标1一、项目需求和目标项目利益相关者的需求是多种多样的。通常可把需求分为两类，即必须满足的基本需求和附加获取的期望需求。一、项目需求和需求文件单元一项目需求和目标一、项目需求与需求文件基本需求可以被分为项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高。。谋求快、好、省的有机统一，好中求快，好中求省是管理的目的。期望要求常常与开辟市场、争取支持、减少阻力有关，会产生重要的影响。譬如一种新产品，不仅基本性能要列入项目的目标之内，外形、色彩、使用舒适、建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当被列为项目的目标。单元一项目需求和目标每个项目的不同利益相关者的需求是不同的，有的相差甚远，甚至互相抵触。这就更考验项目管理者了，因为这要要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，通过这些来取得某种平衡，最大限度地调动项目利益相关者的积极性，减少他们的阻力以及自身的消极影响。知识延伸

需求驱动项目启动

随着经济发展，对项目的需求越来越多，以下需求会使得项目启动：（1）市场需求。比如电信运营商根据市场发展需要进行客户关系管理。这是基于电信运营商面对日益激烈的用户市场竞争，对客户关系管理的需求而开展的项目，是企业对长期的市场发展战略作出的反应。（2）产品需求。比如某培训公司在现有培训内容和课程设置的基础上，批准开展新的培训内容和开设新课程，以增加收入。（3）客户需求。比如由于金融危机的波及，大量民工返乡，地方政府为了解决民工就业，使民工有一技之长而要求培训公司开展针对民工的技能培训，这就会为了满足用户对培训内容、师资的要求而产生新的培训项目。知识延伸（4）技术进步。比如电信行业软件公司，在资源系统中，选择通用的GIS平台，代替过去自己开发的地理信息库的方式，这是因为通用平台技术在开发、维护、移植和功能升级等各方面具有明显的优势。（5）法律要求。比如电信行业软件公司，在采用电子地图方面，已经不再采用自行数据录入的方式，而是购买正式的电子地图。这是出于考虑尊重相关的知识产权的法律问题。（6）社会需要。比如某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率的低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目。知识延伸站在客户的角度上想，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应做哪些准备工作就被称为需求文件。也就是说，需求文件是一个客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。需求文件的内容有以下9点：（1）项目工作陈述：开发项目管理软件要说明这个项目在成功后能实现哪些功能；（2）项目的目标：交付物、成本、进度统称为项目的目标；（3）项目目标的规定：物理参数、操作参数被称为项目目标的规定；（4）客户供应：在项目实施上为客户提供的保障、物品供应等；知识延伸5）客户的付款方式：付款方式是承约商最为关心的，他们可以选择分期付款、或一次性付款等多种付款方式。例如，项目管理软件开发项目启动时会先支付给开发商20%的款项，当项目完成50%时再支付30%的款项，等到项目全部完成后支付剩余50%的资金；（6）项目的进度计划：客户所投资的项目的完成进度是客户最为关心的；（7）对交付物的评价标准：项目实施的目的是为了让客户满意，否则承约商很难获得所期望到达的预期效果和希望拥有的利润；（8）有关承约商投标的事项：应事先规定好投标书的格式以及投标方案的内容；（9）投标方案的评审标准：每个人都有自己的评审标准，这其中可能包括承约商的背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本等方面。单元一项目需求和目标二、项目目标概念及特点

项目目标的含义就是完成项目所必须达到的标准和指标。项目成本，项目进度以及项目质量都是包含在项目目标之内的。一定的项目风险可能会被项目目标中那些不可量化的目标（如，项目业主/客户满意度等）所导致。具体而言，项目产出物的各种属性指标、项目的工期指标与项目阶段性里程碑、项目产出物的质量标准和项目的成本（造价）控制目标等都被称为一个项目的目标。另外，在一些专业应用领域中，项目产出物本身与项目目标的含义是相同的，而项目工期、成本、质量等被叫做项目的关键成功因素。在这种情况下，需要特别注意概念的转换，因为项目的范围、计划、意义能否更加明确就与它息息相关。单元一项目需求和目标

如果想要让项目目标有效，项目业主/客户和项目组织以及所有的项目风险承担者都必须正式地认可和同意既定的项目目标。一般情况下，被项目经理创建的项目目标文档应该成为项目最重要的项目文件。在这一文件中，项目目标必须有明确的界定，项目目标必须有明确的指标值，而且必须是可行的、具体的以及可以度量的。当一个项目目标是不可度量的时候，项目就会有各种各样的风险，所以一定要避免模糊不清的项目目标。

例如，“建成一所房屋”这类项目目标就太模糊了，因为人们在“建成”的意义上可能会存在分歧，这个项目目标究竟指的是完成了房子的土建工程，还是包括完成项目的安装工程，又或者进一步连房子的装修工程也一起完成了。较好的项目目标描述应该是这样的：“用150万元，根据第16种型号的楼面布置图以及相关的说明书，在6个月之内建成这所房子的土建和安装部分，不包括室内装修”。这样，项目业主/客户和项目组织就不会在项目目标问题上再产生不必要的争议了。单元一项目需求和目标

项目目标的特点表现可以表现为多目标性、优先性和层次性。1.多目标性

对一个项目而言，项目目标往往是一个多目标系统，而不是单一的，人们希望可以通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着或多或少不同的冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，有同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，还有项目目标和组织战略的协调等。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使项目在一定时间内通过一定的预算基础，获得人们都期望的技术成果。然而这三个目标之间是存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而不足的时间及成本的投入会影响技术性能地实现，因此三者之间要进行一定的平衡。2.优先性

项目是一个多目标的系统，不同目标在不同阶段的项目中，根据不同的需求，它所占的重要性也是不一样的，例如在启动阶段，可能更关注技术性能；而在实施阶段，就会更关注成本；在验收阶段，要关注时间进度。对于不同的项目，要有不一样的关注重点，打个比方说，单纯的软件项目我们可能就会更关注技术指标和软件质量而非其他。当项目的三个基本目标发生冲突时，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡并选出更优的。当然项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总体目标体系也有要协调的地方，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。单元一项目需求和目标单元一项目需求和目标3.层次性

对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构可以被称为项目目标的层次性。即一个项目目标既要有较高层次的战略目标，也要有较低层次的具体目标。一般情况下明确定义的项目目标按照意义和内容表示为一个递阶层次结构，越低的层次目标应该描述的越清晰具体。拓展阅读

东方公司办公楼建设项目需求文件东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设，项目目标是，建设1234平方米、高3层框架结构的办公大楼。1.工作表述：承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2.要求：承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3.交付物：符合国家建设标准的办公大楼。4.东方公司提供的条款：东方公司将向承约商提供办公大楼的施工图纸。5.需求信息：承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。6.合同类型：合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7.到期日：承约商必须最迟在2月28日向东方公司提交5份申请书备份。拓展阅读8.时间表：东方公司希望在3月30日之前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9.付款方式：当项目完成了1/3时付总额的1/3；当项目完成了2/3时再付总额的1/3；当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3。10.申请书内容：承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法：承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要求承约商详细描述领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，以及任务如何完成的详细描述；（2）交付物：承约商要提供交付物的详细描述；拓展阅读

（

3）进度计划：列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项；（4）经验：叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话号码；（5）人事安排：列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩；（6）成本：必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。11.申请书评价标准：（1）方案（30%）：承约商提出建设方案；（2）经验（30%）：被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验；（3）成本（30%）：承约商申请书中所列的固定成本；（4）进度计划（10%）：为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。2项目干系人

一个公司、一个政府机构、一个国际组织或者是一个专业团体都可以被称为项目，其他一些组织的一次性和独特性的工作也可以被包括在内，甚至是涉及到许多个组织的一项一次性与独特性的活动我们也可以称之为项目。因为项目本身具有特性所以使项目组织管理对于项目的成功而言十分重要，而更为重要的就是作为项目组织领导者的项目经理了。一个项目的相关利益主体指的是那些参与项目或者是项目的成败会影响其利益的个人或组织。如果想要让项目获得成功就必须要求一个项目的管理者全面地识别出项目的相关利益主体、规划和管理好项目干系人的需求和期望。一、项目干系人定义及构成

能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织被称为项目干系人，我们也可以把项目干系人称为利益相关者，许多组织、群体或个人的利益会被涉及到一个项目中，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体也可以叫他们相关利益者，无论项目是直接涉及还是间接涉及这些人或组织的利益。识别一个项目干系人时是非常困难的，打一个比方一个新产品开发项目的结果可能会影响某替代产品生产线工人们的未来就业状况，也可能会影响到一些人的经济利益和福利。一种识别项目干系人的基本方法是根据人们在项目中所承担的角色去命名和划分项目利益相关主体。通常在项目管理中，一个项目的主要相关利益主体包括下述十个方面：1.项目经理项目经理人也就是负责管理项目的个人。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及要求的性能水平完成项目全面负责的人。项目经理的作用对于项目的成功是非常重要的，但在很多情况下，项目经理的职权是很弱的，他们有时要受制于其他利益相关者，并不能自己一个人完全控制这些结果。2.项目发起人项目发起人通俗点说就是首先实际命令执行项目的人或团体。他可能是客户，但在大多数情况下，是第三方，比方说，一位命令开发新产品的市场主任。项目发起人是负责保证项目是否能得到合理的预算款项、决定项目的总体计划、保证达到项目结果所需要的资源的人。一、项目干系人定义及构成一、项目干系人定义及构成3.客户或委托人委托人也就是每个项目都有的特定的客户。它可能是一个人，一个组织，也可能是由两个或更多的人组成的一个团体，或者是对同一项目结果具有相同需求的许多组织。项目诞生的开始也就是客户提出需求并向被委托人提交需求建议书的时候。客户既是项目结果的需求者，也是项目实施资金的提供者。客户是项目交付成果的最终使用者，在一些情况下，订购并支付的人就是客户本身，例如建设建筑物、住宅或公路，在剩下的情况下，客户是购买由项目开发出来的以及后来由公司生产出来的产品的人。4.项目管理小组高级管理人员在一起组成一个项目管理小组，项目发起人通常也包含在内。小组成员之间会定期会面，审查现行项目的状况。他们选择并提议新的项目，解决这个项目进行时的主要问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。对于跨越职务界限的项目来说，该小组是非常重要的，因为它可以保证大家协调努力，作出决策，并且加以有效地实施。5.供应商供应商就是为项目的承约商提供原材料、设备、工具等物资设备的商人。一般来说为了确保项目实施的进度和质量，每一个承约商都会有自己相对固定的供应商。承约商和供应商之间会有良好的信誉因为长期的协作关系，这使承约商能更有效地配置资源，供应商也能获得自己所希望获得的利润的期望值。6.分包商因为现代项目技术复杂、工程量较大、客户要求较高，一般承约商在承接项目之后，都要将总项目中的一些子项目再转包给不同的分包商。有了分包商的参与，才能有效地发挥各自的特长，使得项目能更高质量地完成，但项目管理的复杂性也同时增加了，使得分包商与承约商之间、各分包商之间，有时很难得到有效的沟通和协调。一、项目干系人定义及构成7.投资人为项目提供资金或实物财力资源的个人或团体被称之为投资人。8.被委托人或承约商被委托人即承接项目满足客户需求的项目承建方，又称之为承约商。被委托人承接项目后，会根据客户的需求和要求，开始启动项目。从项目启动、规划到项目实施和结尾的整个管理过程中，被委托人始终是处于主导地位的。因此，被委托人素质和能力的高低直接影响着项目质量的高低，创造高质量项目的关键是选择一个好的项目承约商。目前，在众多的方式中，客户大多会用招标、投标的方式来挑选最佳的承约商。一、项目干系人定义及构成9.施加影响者施加影响者同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位，所以能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。10.项目管理办公室如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且这个项目管理办公室对项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能会成为一个利益相关者。

除上述利益相关者之外，还有许多不同名称和不同类型的项目利益相关者，内部和外部利益相关者、业主和投资者、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织都被包含在内，整个社会都可以被划分为利益相关者。一、项目干系人定义及构成

在对项目干系人进行识别之后，为了对干系人进行有效的管理，领导者要制定清晰可操作的干系人管理计划。详细的干系人管理计划包括干系人登记册中的内容，关键干系人参与程度的登记及分析、干系人变更控制及影响分析、干系人之间的相互关系，以及潜在交叉、项目管理过程中各干系人的沟通需求、沟通渠道规划、干系人所需信息的发送及反馈途径、向干系人发布信息的频率等方面。

在整个项目生命周期中都要有管理干系人的参与，他们要做的工作有：与干系人进行沟通和协作，通过这些来满足其需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。当管理干系人参与进来时需要调动其他干系人适时地参与项目，这样才能获取或确认他们对项目成功的持续承诺；当协商和沟通过后，才有可能会达到管理干系人的期望，来确保实现项目目标；我们要处理尚未成为问题的关注点，预测干系人在未来可能会提出的问题想到的想法，尽早识别和讨论这些关注点，获取更多的时间来评估相关的项目风险；澄清并解决已经识别的问题。

二、项目干系人管理

全面监督项目干系人之间的关系是控制干系人参与后会做的事情，通过调整策略和计划来调动干系人参与的过程。随着项目的进展和环境的变化，干系人参与活动的效率和效果是通过控制干系人参与来维持并提升的。对项目干系人管理的主要过程和内容有以下11点：

（1）识别利益相关者的利益及其优先等级；

（2）分析利益相关者的利益及需求；

（3）在与利益相关者沟通的过程中，分析出他们的需求在项目中是否可以得到满足；

（4）开发一种策略来有效的应对利益相关者；二、项目干系人管理二、项目干系人管理

（5）利益相关者的利益和期望可以被包含在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度和费用中；

（6）将利益相关者提出来的威胁和机会，作为风险管理；

（7）在项目团队与利益相关者之间建立自动调整的决策过程；

（8）在每个项目阶段中确保利益相关者的满意度；

（9）实施利益相关者的管理计划；

（10）利益相关者的计划可以在执行、沟通和管理中得到变更；

（11）记录得到的经验教训并将其应用到将来的项目中去。项目干系人之间的关系不仅有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目干系人会有一些不同的目标因为项目干系人的要求和期望有时是不统一的，，有时这些目标甚至会相互冲突。举个例子来说明：对开发管理信息系统的企业部门进行委托，作为项目的业主会要求在系统技术性能得到保障的时候，系统的开发成本越低越好，但是承包系统开发的管理信息系统集成公司的要求和期望是在保证技术性能的基础上获得最大的业务利润，也就是说，项目的造价（开发费用）越高越好。一个房地产开发项目的业主看重的问题是项目到底能否按时交工，而当地政府看重的是却是项目带来的税收和就业是否会增加，可是环保组织者期望的则是最小的环境影响，而周围的住户可能希望干脆不要在这个地方建造你，另找一个地点去建造该项目，从而让自己不受到打扰。通常，项目干系人之间的关系有下列3个方面的利益关系：（一）项目干系人之间的关系三、项目干系人之间的关系项目发起人与项目实施组织之间的利益关系在很大程度上决定了一个项目的成败。通常，二者的利益关系既有相互一致的一面，这使项目发起人与项目实施组织最终形成了一种委托和受托，或者委托与代理的关系；也有利益相互冲突的一面（因为双方各自都有独立的利益、期望和目标），这会影响到项目的成功实施。例如，在一个管理咨询项目中，项目发起人与管理咨询公司之间由于有共同的利益而形成了委托与受托的关系，但是项目发起人会希望尽量降低管理咨询的成本，使自己获得更多的利益，但是管理咨询公司则希望尽量提高管理咨询项目的成本或造价，从而获得更多的业务收入。（二）项目干系人之间的关系有下列几个方面：1.项目发起人与项目实施组织之间的利益关系三、项目干系人之间的关系

通常，如果不能够正确地处理这种双方利益的冲突，就会使形成项目实施的组织被迫中止合作或被迫采取偷工减料的做法，而这样做会让整个项目出现问题。当项目发起人与项目实施组织之间出现这种利益冲突时，一般需要按照互利的原则，通过友好协商的方法，运用委托代理合同的方式来解决二者之间的矛盾。因此在项目管理中，通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系是项目发起人与项目实施组织之间都需要做的事情。（二）项目干系人之间的关系有下列几个方面：1.项目发起人与项目实施组织之间的利益关系三、项目干系人之间的关系目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利益一致和冲突的一面。通常，项目得以成立是因为项目业主与其他项目干系人之间的利益是一致的；而使得项目出现问题或失败的原因则是利益有冲突了。三、项目干系人之间的关系2.项目发起人与项目其他相关利益主体之间的利益关系举个例子来说：一条高速公路项目的业主与该项目的客户在满足交通需求方面的利益是一致的，但是在守群过路费方面的利益却出现了冲突，过低的收费会使道路投资的回收出现问题而使业主受损；过高的收费又会使客户利益受损，这就会出现一部分客户放弃使用该道路的情况发生，从而使道路的投资回收同样出现问题的后果。与此同时，项目的业主和道路经过地区的居民户也会发生利益冲突，这包括居民户会提出高额补偿费（拆迁费）和增设高速公路的防噪音设施等要求，这同样会导致项目出现问题或失败。另外，项目业主还会与城市基础设施管理部门和一些环保组织发生利益上的冲突，这样的问题也会直接影响到项目的成功与否。对于这些可能发生的项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益冲突，项目的管理者必须给出充分的重视在项目管理的过程中，尽可能的做好事前的预测和控制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益的冲突，通过这些来保障项目的成功。三、项目干系人之间的关系项目实施组织与项目其他相关利益主体也会发生各种各样利益关系，也包括两方面，一方面是利益一致，另一方面是利益冲突。虽然项目实施组织与项目其他相关利益主体的利益关系并没有项目业主与其他相关利益主体之间的利益关系那么的直接和紧密，但是同样会有很多利益相互冲突的地方，项目失败的危险被利益冲突导致。打个比方来说，一个信息系统集成公司会与项目业主发生项目预算方面的利益冲突，也会与系统的最终用户发生利益冲突三、项目干系人之间的关系3.实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系

这是因为项目业主单位的中层管理者和下层信息处理者会因为项目实施组织所开发的信息系统而改变了他们原有的权力分配（有的人拥有了更多的信息，从而拥有了更大的权利，而有的人因此而失去了一部分权力），这样他们的地位就会受到了威胁，这有可能会改变他们的工作和他们的未来发展（有的人可能会因为不适应系统的挑战而失去工作或提升的机会）因此会与项目实施组织之间发生冲突，甚至会人为地给信息系统开发设置障碍（如，在系统的用户需求调查中不提供真实的需求等），又或者会设法抵制信息系统项目的开发（如，在系统转换中不提供支持，或反对在本部门使用信息系统等），通过这些导致整个系统的开发失败。项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系和冲突也需要项目管理者采取各式各样的方法进行合理的协调，为了让项目获得成功，而努力地消除利益冲突。三、项目干系人之间的关系现代项目管理的实践证明，不同项目干系人之间的利益冲突和目标差异可以通过采用合作伙伴式管理和其他解决方案予以解决。这意味着在一个的项目管理中，从项目的定义阶段开始起就要充分了解项目干系人各方面的要求和期望，就应该充分考虑项目全部相关利益主体的利益关系；而在项目的计划阶段要合理安排和照顾好项目各方面利益相关主体的利益，协调好项目干系人们在项目目标方面的冲突和差异；同时在项目的实施阶段要努力维护好项目各相关利益主体的不同利益，设法达到甚至超过各方面的需要和期望，从而最终成功地完成整个项目。三、项目干系人之间的关系项目组织3项目的组织机构以项目汇报关系的图表展示，表示了项目与公司的关系。组织结构可能影响资源的可用性和项目的执行方式。项目的组织结构从项目分工和项目性质划分，可分为职能型组织、项目型组织、矩阵型组织三类。一、职能型组织

职能型组织，是一种主要适用于运营性企业的层次性组织结构。举个例子来说，这种组织结构被现有的多数加工制造企业采用。在这种组织结构中，每个职员都对应一个直接的上级，职员需要接受他的领导并向他汇报，通过这种方法来保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。这种组织中的职员基本上是按照自己的专业技能来划分部门的，所以在这种组织中除了要有直线指挥系统之外，还要有一系列的职能管理部门，它们负责企业或组织各方面的职能管理工作。

打个比方来说，原材料的采购与供应是由企业的供应部门负责的，产品的营销是由销售部门负责的，企业的财务管理是由财务部门负责的，企业的人力资源管理是由人力资源部门负责的等等。

职能型组织可以用于完成某些项目，也可以在组织内部建立相关的项目团队，但是这种项目团队多数是按照直线职能型组织的职能部门组建的，这种项目团队的多数成员是出自同一个职能部门。在这种项目团队中，一般都找兼职的项目经理和项目管理人员，几乎不从直线职能型组织的其他部门选调专职的项目工作人员。一、职能型组织

这种团队的项目经理权力和权威性都很小，甚至“项目经理”这一头衔都很少被他们使用，他们只是简单地被称为“项目协调人”。举个例子来说，当一个职能型组织开发一项新产品时，设计阶段的任务往往被他们称为“设计项目”，设计部门人员构成的项目团队会去完成这一部分内容；新产品试制阶段的任务会被称为“试制项目”，试制或生产车间人员构成的项目团队会去完成这一任务。

如果在试制中遇到了问题，试制项目的人员会按照组织层次，通过部门领导去向“设计项目”的人员进行咨询和商讨。这种直线职能型组织对于开展项目管理是十分不利的。职能型项目组织的结构如图2-1所示。一、职能型组织这种职能型项目组织的结构如下面图2-1所示。总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员P职员P职员职员职员职员职员P职员P注：带“P”的职员是分配去做项目的职员（下同），他们的组合构成了职能型组织中的项目团队。职能型组织有以下优点：一、职能型组织

同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于员工积累经验，提高业务水平；组织结构为项目实施提供了技术支持，项目实施中的技术支持是由组织结构所提供的，例如在全球外包项目中，如果在知识产权问题上存在疑问，你们可以直接咨询法律部门；职能部门可以根据需要分配资源，在确保没有重复或未被利用的资源存在后，才能更有效地为整个组织服务；每个部门主管都直接被企业主管负责，因此从组织全局出发进行协调与控制是要求企业主管去做的事情。

同时，跨部门的沟通是职能型组织所存在的不足，因为跨部门沟通很少会像大部分公司想象的那样简单。当项目需要其他部门的支持时，有时可以得到，但有时却不到，这极大的阻挠了项目团队成员之间以及项目团队成员和客户之间的沟通；在部门内，项目经常得不到主管部门的及时重视因为很少会被放在优先的位置上；由于项目成员只是从职能部门临时抽调而来，很难将工作的重心转移到项目中，所以他们承担项目责任的意识就会相对淡薄。一、职能型组织职能型组织不足：二、项目型组织

一种模块式的组织结构被称作项目型组织，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种组织结构专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的。打个比方来说，现有的建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业等多数都采用这种组织结构。在项目型组织中，职员多数属于某个项目团队，而项目团队通常是由多种职能人员组合而成的。在这种组织中也会有一定数量的职能部门负责整个企业的职能管理业务。举个例子来说明，人力资源管理、财务管理和业务管理部门等都是这种形式。项目型组织的职能部门一般不被项目经理直接领导，这种部门只是为各种项目提供支持帮助或服务的。开展各种业务项目是这种项目型组织的主要使命。在这种组织中，绝大多数人员专门从事项目工作，但也有少部分人从事职能管理工作。项目经理在这种组织中是专职的，而且具有较大的权力和很高的权威性。专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的项目工作人员构成了这种组织的项目团队。打个比方来说，一个管理咨询公司中专门负责“战略管理咨询”的项目团队中要有专职的项目经理、项目管理人员和专职的项目工作人员，本公司或外公司聘用少量熟悉这一特殊行业的专业人员在开展一些特殊行业的“战略管理咨询”时才会参加项目团队的工作。二、项目型组织总经理项目经理项目经理项目经理职员P职员P职员P职员P职员P职员P职员P职员P职员P

项目型组织是非常适合于开展项目和项目管理的一种组织形式，所以多数从事业务项目经营活动的企业都采取这种组织结构和模式。这种项目型组织的结构如下面的图2-2所示。二、项目型组织图2-2项目型组织的组织结构示意图项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任并致力于项目目标；有利于项目组织的统一指挥和管理；项目经理享有最大限度的决策管理自主权，因此决策效率和项目效率都非常高。项目型组织有以下优点：二、项目型组织

但与此同时项目型组织也有一些不足，例如：每个独立的项目组织都设有职能部门，项目组之间的资源不能共享，资源配置效率低下，管理成本较高；项目组织成员只注重本项目所需的技术知识，没有知识共享的机会，不利于员工提高专业水平；项目式组织形式随着项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，组织的资源和结构会一直变化；项目快结束时，项目成员就有可能因为失去工作而开始担心项目结束后的生计，这对项目的收尾工作产生了很大的影响。项目型组织不足：二、项目型组织

职能型项目组织结构和项目型项目组织结构的一种混合体被称为矩阵型项目组织。它不仅有项目型项目组织结构注重项目和客户的特点，也有保留了职能型项目组织结构的职能特点。矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门都能各司其职，他们共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目的结果由项目经理负责，而为项目的成功提供所需资源则是由职能经理所负责。矩阵型项目组织结构见图2-3所示。三、矩阵型组织三、矩阵型组织图2-3阵型组织的组织结构示意图三、矩阵型组织

根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，矩阵型组织的组织结构又可以被分为平衡矩阵式、弱矩阵式和强矩阵式三种形式：1.平衡矩阵式组织

项目的执行是由项目经理负责监督的，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说很难维持平衡矩阵，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。以上三种基本的项目组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的项目组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际情况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。2.弱矩阵式组织

各项项目工作由一个项目经理来负责协调，项目成员在各职能部门为项目服务。但是项目经理并不能确定资源在各个职能部门分配的优先程度，因为没有多大权利，项目经理其实是有职无权的；三、矩阵型组织3.强矩阵式组织

项目主要是由项目经理负责，项目经理负责分配人员，由职能部门经理进行辅助。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在逐步减小。强矩阵式组织与项目式组织有异曲同工之处，项目经理会决定什么时候去做什么；职能部门经理决定派哪些人，用哪些技术去完成；

项目经理可以从职能部门抽调所需人员，充分调动项目的资源；职能组织有利于员工的成长和提高，为项目提供人才储备；当有多个项目同时进行时，组织可以对各项目所需的资源、进度和成本等进行总体的协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，以此来保证组织结构的稳定性都是矩阵型组织的优点三、矩阵型组织

同时，对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；在公司的组织结构上，职能经理通常比项目经理职位更高，可能对所在组织有更大的影响，因而在矩阵型项目组织中冲突特别多是矩阵型组织存在的一些不足拓展阅读

宝洁公司的组织形式

宝洁公司在运作上是以品牌经理来担任项目经理，以营销来拉动端到端的运作。也就是说，品牌经理往往是整个项目level最高的那个人，其中功能部门对项目成员的管控非常弱。据称，在宝洁的内部，除了人力资源、财务等这些支撑部门，功能型组织对其有管控以外，其余大部分部门都是打入到品牌项目中的，功能型组织基本上没有管控权。所以，宝洁也没有明确的销售项目，而是以品牌为主导成立大型的项目组。

这些大型的项目组，往往是以品类来划分的，比如像洗发水、家居、清洁类，或者按照其他大的品类来划分成大的项目组。项目组是利润中心，销售按照渠道和区域来划分，是费用中心。项目经理对项目成员有全权管理和考核的权力，但项目激励非常少，是以职位升迁作为主要的激励手段。在宝洁这样的外资公司里面，职位与职位之间的薪酬差异很大。所以，一般这种公司很少有项目奖，都是以职位升迁作为主要的激励手段。拓展阅读所以在2C领域，特别是在销售部分，销售项目的界限是不明显的，项目的对象也是不明确的，消费者就是项目的对象，也就是客户。在这种情况下，经营单元、资源单元和项目单元是血肉相连的，资源共享化、业务运营化是2C销售部分的一个非常明显的特点。因为这个特点，导致越往销售的末端延伸，人员的复用率也就越高，到了销售的最末端，一个人会在N个项目的不同生命周期中，承担不同的角色，于是不再存在大规模地呼唤炮火的需求，炮火就是本领域功能型组织的人员。

弱项目是对销售端项目形态的一个参考性定义，在这种弱项目的场景中，不同组织的成熟度不同，对项目型组织的要求也是不同的。当时，我们访谈了多个不同形态和不同市场成熟度的国家，得出以下结论：拓展阅读

对于组织不健全的市场，处于投入期的市场和国家，对项目型组织的诉求是希望通过项目型组织的运作，来健全各功能组织的能力，提升整体的战斗力，从而达成产品生命周期的成功。而组织处于发展时期的市场，对项目型组织的诉求是希望通过运作来提升各组织之间的协同能力，优化激励机制，加强组织活力。对于组织非常成熟的市场，对上行组织的推动是有一定顾虑的，因为成熟的组织往往承担了比较大的经营压力，以稳健经营为核心，是不敢贸然去转变阵形的。这种情况下就要考虑，怎样通过项目型组织来帮助市场多打粮食，促进上下拉通、左右协同，而不是增加项目经营的压力和风险。

资料来源：/a/223571370_460374四、项目组织的选择

没有一种项目组织结构是完美的，适合企业的项目组织形式是很难选定的，即便是那些经验丰富的决策者也是如此。要针对不同的项目采用不同的管理方法，应用不同的组织结构是在对项目组织形式进行选择时的关键。不同的项目组织形式对项目实施的影响时不同的，一定要根据项目特点去选择项目组织结构形式。在具体的项目实践中，如何设计项目的组织形式并没有一个可循的公式。只有在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素条件后，才能做出较为适当的选择。因此，需要了解哪些因素制约着项目组织的实际选择后才能选择项目组织。四、项目组织的选择

实际中，在实际的生活中，存在多种项目组织形式，但是却没有证据证明哪一个是最佳的组织形式。每一种组织形式都有各自的优缺点，都有其适用的场合。因此，在进行项目组织设计时，我们要采取具体问题具体分析的方法来选择最合适的一个组织形式。一般来说，规模较小、偏重于技术的项目更适合用职能型项目组织结构，而环境变化较大的项目并不太适合。因为环境的变化所以需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定就成为部门间密切配合不可逾越的障碍。项目型项目组织结构应该当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂这种状况发生时选择。当项目性项目组织和职能型项目组织相比时，项目型项目组织在应对不稳定的环境时显示出了自己潜在的长处，这是因为项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。四、项目组织的选择

同前两种项目组织结构相比，矩阵型项目组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势是因为其融合了两种结构的优点。图2-4列出了一些可能的因素与组织形式之间的关系。

组织结构影响因素职能型矩阵型项目型不确定所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性低标准低短小低各种各样弱强弱高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等高新高长大高单一强弱强图2-4列出了一些可能的因素与组织形式之间的关系。四、项目组织的选择

通常，可以通过以下步骤来选择项目组织定义项目的目标及分目标；确定与每个目标相联系的主要任务与负责机构；对关键任务进行排序并进行工作分解；确定工作的执行部门以及协助部门；列举项目特性和项目条件，如技术水平、项目规模、人员问题、部门分歧以及其他项目问题，包括公司在用不同的组织形式管理项目方面的经验；结合以上几项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种组织形式。

四、项目组织的选择综合案例解析

智能科技公司是一家著名的高科技信息技术公司，专门为客户提高系统集成、管理平台支持及电子商务服务。最近该公司通过招标的方式取得了市政府上网工程项目的合同，于是便成立了精干的项目组，开始筹划上网工程项目的准备工作。该公司有较强的实力，能同时开展多个项目，并拥有众多的项目经理，这些项目经理向总经理汇报，其他成员则向他们的职能经理负责。职能经理在同各项目经理的协商下，把具体人员分配到每个项目中去，尽管这些人在具体项目中为该项目经理工作，但他们仍然要受职能经理的管理和领导。四、项目组织的选择综合案例解析

赵明已在该公司工作了六年，毕业后一直从事网络设计与维护工作，如今已成为公司的技术骨干。这次他被提升为项目经理，全权负责上网工程项目。赵明和职能经理一起为此项目配备了精良的项目队员，他们大多都是和赵明一起奋斗过的亲密朋友。由于赵明的提升，技术总监这一职位尚属空缺，公司管理层无法为赵明配备合适的人员，于是总经理便从竞争对手那里挖来了一位名叫张先的新员工，张先是计算机专业的博士，有10年的网络设计经验，由于市政府上网工程项目关系重大，因而，总经理才不惜重金买将。四、项目组织的选择综合案例解析

张先是典型的技术专家，对计算机及网络技术有独特而深刻的见解。由于张先的加入，一直困扰项目组的技术难题很快得到解决，经由他修改后的技术方案也得到市政府的高度赞赏。但张先喜欢独来独往，并不热衷于项目组的活动，很少与他人沟通，甚至拒绝参加项目小组会议，因为他认为开会讨论简直是浪费时间，这令赵明多少有些头痛。四、项目组织的选择综合案例解析

赵明对张先的工作特别关注，并要求张先经常与他会谈，讨论他的设计方案。但每次的会谈都很糟糕，因为赵明总是坚持自己的意见，并且认为自己是该项目的负责人，应该拥有最后的决策权。最后张设计师只好提出了质疑，为什么他总是过于干涉自己的工作，相反对其他队员的工作过问很少。项目经理回答说：“我不用去检查他们的工作，我熟悉他们的工作方法，我和他们在一起工作过很多年，并且取得了许多项目的成功。你是新来的，我想让你了解我们这里的工作方法，它与你以前公司的工作方法可能大不一样。”从事多年网络工程设计工作并得到管理层充分支持的赵明显然对自己充满了自信。四、项目组织的选择综合案例解析

有一次，赵明在向张先了解项目设计方案时，对张先说：“市政府要求我们在网络的设计上应体现简洁、适用的特点，这样，各机关在使用和维护起来才会容易一些。”张先有些气愤，不以为然地说：“他们什么都不懂，现在连小学都开设了计算机课程，还有谁不会使用网络吗？”“可是，中国目前的电脑普及率只有20%。”赵明还想作进一步的解释，却被张先打断：“你要是不同意我的意见，你自己来设计好了。”张先扔下了最后一句话便匆忙地离开了。四、项目组织的选择综合案例解析

王小琳是技术部的另一位颇有才华的年轻工程师，在技术上与张先颇投缘。有一次在与张先的闲聊中，张先为苦恼地告诉她：“赵经理的领导水平和工作方法实在让我难以忍受，与其说他是一位项目经理，还不如说他是一位设计师，也许他在做技术总监更合适些。”最后，他还向王小琳透露，他准备向职能经理汇报这一情况，并在干完上网项目之后，便提出辞职。资料来源：清华大学出版社《项目管理实验实训教程》四、项目组织的选择综合案例解析

智能科技公司的项目组织结构以弱矩阵式项目组织结构模式。该公司管理模型如图2-5所示，横向受项目经理领导，纵向受各部门经理领导。

项目经理市场部研发部生产部质保部软件开发部

这种矩阵型组织与职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，这种项目团队的一部分人员是专职从事项目工作的。虽然这种项目团队多数是临时性的，但是团队的大部分人是专门从事项目工作的。当然，这种组织的项目团队不是非常正规，这种组织的项目团队经理和项目管理人员多数是兼职的，而且他们的权力十分有限。由于这种组织中项目团队的临时性很强，它们的权力和影响力较弱，所以它们获得各种资源的权利有限，因此这种组织被称为弱矩阵型组织。四、项目组织的选择结合案例看出

该公司的项目经理的领导水平和工作方法让所在项目的职员难以忍受，项目成员更愿意向职能经理汇报工作情况。赵明并不能很好的胜任项目经理的职位。

项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。这些技能主要包括三个方面，其一是概念性的技能；其二是人际关系技能；其三是专业性技能。四、项目组织的选择这三项技能的具体内涵分述如下1.项目经理的概念性技能

这是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时，能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案、做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。2.项目经理的人际关系能力

这是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的技能。四、项目组织的选择这三项技能的具体内涵分述如下3.项目经理的专业技能

这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识和技能。因为项目都是属于一定专业领域中的一种一次性和创新性的工作，这就要求项目的经理必须具备足够的相关专业知识和专业技能。在项目管理中“外行领导内行”是非常困难的，所以多数项目经理都是由项目相关领域中的专家担任的。因为不同的项目涉及到不同的专业领域，所以很难具体描述一个项目经理应该具备哪些专业性技能。当然，项目经理也不必一定是具体项目专业领域中的权威，但是项目经理必须具备项目所需的基本专业知识，了解项目所涉及专业的基本原理。四、项目组织的选择知识总结项目管理系统要素项目需求和目标项目干系人项目组织项目需求与需求文件项目目标及特点项目干系人概念及构成项目干系人管理项目干系人之间关系职能型组织项目型组织举证先组织项目组织的选择知识总结四、项目组织的选择知识巩固一、单项选择题1.通常把项目需求分为哪两类（

）。A.基本需求、期望需求B.市场需求、客户需求C.基本需求、客户需求D.市场需求、期望需求2.项目目标具有（

）的特点。A．一次性、多目标性、优先性

B．唯一性、多目标性、层次性

C．多目标性、优先性、层次性

D．固定性、多目标性、优先性3.下列哪项含有不是项目管理的基本要素（

）。A.项目、干系人、组织B.干系人、人际沟通、环境C.需求和目标、组织、环境D.资源、组织、项目4.下列哪项不是项目型组织的优点（

）。A.项目组织较为稳定B.有利于项目组织统一指挥和管理C.有利于职能部门的稳定D.项目经理享有最大限度的决策管理自主权四、项目组织的选择知识巩固二、简答题1.项目目标的特点？2.项目干系人的构成有哪些？3.项目组织的类型及其图示？4.列出影响组织选择的关键因素？三、论述题1.论述项目干系人之间的关系。2.比较项目组织不同类型的优缺点。四、项目组织的选择拓展实训项目组织的选择实训目的：通过对不同组织结构类型的比较，选择合适的项目组织形式。实训内容：假设你为某公司经理，策划一项目，并根据所学知识为该项目选择一种组织形式。工作流程如下：1.定义项目目标及分目标；2.确定与每个目标相联系的主要任务与负责机构；3.对关键任务进行排序，并进