2 人力资源战略管理

第二章

人力资源战略管理本章要点本章要点人力资源战略的内涵人力资源战略管理的程序人力资源战略与企业战略之间的关系开篇案例惠普公司的人力资源战略管理

第一节人力资源战略概述

人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策，是“从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量与企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足这些要求的过程”。

2.1.1人力资源战略的发展历程20世纪初,企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看做是“技术活动”。20世纪60年代,这时人力资源管理为了适应企业的需要而开始进行计划，开始具备一定的战略意味。

20世纪80年代前,在人力资源领域，研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效地对员工进行管理。也正是在这个时候，人力资源战略的概念开始出现在管理文献之中

20世纪80年代后,学者们受资源基础理论的影响，开始关注从企业整体的角度来考虑人力资源问题，如何使人力资源措施之间配合形成合力，如何使人力资源战略支撑企业战略，以确保企业战略的实现。直到此时，人力资源战略才真正成型，人力资源战略是随着管理理论和实践的发展而逐渐形成和发展的。

时间2.1.2人力资源战略的内涵舒勒（Schuler，1992）认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。戴尔（Dyer，1984）形成一个决策性（Decisional）的人力资源战略概念，他把组织的人力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现的模式（Pattern）”。戴尔和霍德（Hoder，1988）提出了一个更为综合的人力资源战略概念，认为人力资源战略被看做人力资源目标和追求战略目标的综合。库克（Cooker）认为，人力资源战略是指员工发展决策以及员工有重要的、长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。沃尔里奇（Ulrich，1997）认为，人力资源战略是企业高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图改造人力资源功能。2.2人力资源战略管理的程序与方法2.2.1人力资源战略管理的程序

人力资源战略的具体制定

明确企业的战略目标与任务

分析企业的内外部环境

人力资源战略的实施

人力资源战略的评估

2.2.2人力资源战略管理的方法1战略形成的理性规划法早期人力资源战略形成的规划模式与人事规划模式相比有些关键性的差异，主要体现在：（1）规划过程中提出的问题；（2）规划的参考标准。舒勒的5P模型人力资源理念(philosophy)

体现组织如何看待其人力资源，人力资源在整个企业成功中扮演什么角色，以及如何对待和管理人力资源的说明。这个说明一般是概括性的，可以转化为组织中各层次的比较具体的行动。人力资源政策(policies)

是为了解决与人有关的经营问题以及制定基于战略需求的人力资源计划和规则提供了指导方针。其中，与人有关的经营问题是指涉及到人并且影响到企业现时和未来成功的问题。他们源于战略经营需求，可能包括招聘有技能的员工，提高员工生产率，或降低保健护理成本等需求。其他与人有关的问题包括从内部管理人员中培养一名最高领导干部，根据不断变化的环境条件建设具有适应性和技能的员工队伍，减少由于传统晋升机会阻碍发展所导致的青年人才过多流失等。舒勒的5P模型人力资源计划(programs)

是根据人力资源政策而形成的，它代表着以发起、传递和支撑战略经营需求所必需的战略组织变革活动为特定目的、协调配合的人力资源活动。这些活动可能开始于组织的最高层次，然后逐级下传；它们也可能开始于别的地方；甚至可以同时在两个地方开始。

人力资源规则(practices)

是为了提示和强化人在组织中的角色表现。总的说来，个人在组织中承担的角色分为三类，即领导、管理和操作。在每一类中，与特定角色相应的行为都应当符合战略需求。

舒勒的5P模型人力资源活动过程（Processes)

涉及“如何”确定、形成和实施所有其他的人力资源活动。因此，它是一种重要的战略人力资源管理活动。人力资源活动的过程会随着参与程度而变化，从有高级主管及全体员工参与到没有任何员工参与。这两种极端的情形可用来区分制定阶段和执行阶段。例如，在制定阶段参与程度高，在执行阶段参与程度低。但是，这两种过程的尺度需要有一致性。2战略形成的循序渐进法（1）战略形成的相互作用法在早期对人力资源战略形成的描述性研究中，戴尔（Dyer，1984）的结论是组织战略和人力资源战略相互作用，伦尼克-豪（Lengniek-Hall，1998）在人力资源战略形成的“相互依赖”模式的描述中这样认为，组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用。泰勒、比奇勒和内皮尔（Taylor，Beeehler&Napier，1996）运用资源依赖理论来解释战略形成过程中交叉作用的性质。他们认为，相互作用的程度取决于：（1）系统一部门战略设计的组织导向（高度集中、分权或学习型）；（2）被公司最高管理层视为成功执行组织战略的关键性内部系统资源交易的性质；（3）系统领导者的能力。（2）战略形成的决定法人力资源战略直接或间接地（通过组织战略）受环境因素影响，而环境因素是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行的。组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质。

3基于参考点理论的战略形成方法

人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策。人力资源战略参考点理沦（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外部条件和时间。人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参考点之上或之下的程度而定。内部因素外部因素时间因素过程/方式导向成果/目标导向低（窄）外部环境高（广）外部环境过去未来第一种×××第二种×××第三种×××第四种*×××第五种*×××第六种×××第七种×××第八种×××人力资源战略参考点的选择及趋势

2.3人力资源战略与企业战略一、企业战略（1）企业战略的定义阿尔弗雷德•钱德勒（AlfredChandler，1962）认为企业战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动方案和资源分配。伊戈尔•安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四个要素构成。詹姆斯•奎因（JamesQuine，1980）认为，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。

1古典战略管理理论古典战略管理理论以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优势和劣势的分析。其中的典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯（KennethAndrews）教授提出制定企业战略的过程模型——SWOT分析。古典战略管理理论是建立在线性思维基础上的，即企业在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件参数输人特定的战略管理模型，这样就可以获得一个最优的战略管理方案。这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳，它忽略了在现实企业管理中许多小的“随机”事件可以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。

2波特的竞争战略理论

波特的竞争战略理论强调的重点有：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业；（2）在已选择的产业中获得有利的竞争地位。关注产业结构，提出寻求有吸引力的产业和谋求在具体产业中有吸引力的竞争地位，这些对于提高企业竞争力都有积极作用，但忽视了对企业内部因素的分析。

3核心竞争能力学派

企业核心竞争能力学派认为，企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识”。哈默尔（GaryHamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）认为，充分有效地利用资源的方式有五种，即：更有效地-将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。2.3.2人力资源战略的类型补充内容：不同学者的研究（一）戴尔和霍德的研究1、诱引战略2、投资战略3、参与战略

人力资源战略的类型（戴尔和霍德的研究）

诱引战略是指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，从而可能使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控制员工人数，并力求诱引的员工都是高质量的，减少了对员工的培训费用。在这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系，工作报酬主要取决于员工努力程度，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式，企业强调员工对目标的承诺，员工往往被要求做繁重的工作，流动率较高。处于激烈竞争环境下的企业常常采取此战略。人力资源战略的类型（戴尔和霍德的研究）

投资战略通常被那些差别化企业采用，这类企业拥有一定的适应性和灵活性，强调通过自己培养来获取高素质的员工，如孟尝君之“食客三千”，储备了多种专业人才。管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系，企业与员工除雇佣关系外，还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。人力资源战略的类型（戴尔和霍德的研究）采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出决策反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。企业则为员工提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和服务，企业注重团队建设和授权。企业在培训中也强调对员工人际技能的培养，如对员工进行魔鬼训练等。大多数日本企业采取这种战略。人力资源战略的类型（二）斯特雷斯和邓菲的研究

1、家长式人力资源战略

2、发展式人力资源战略

3、任务式人力资源战略4、转型式人力资源战略

人力资源战略的类型（斯特雷斯和邓菲的研究）家长式人力资源战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业，其主要特点是：1）集中控制人事的管理；2）强调秩序和一致性；3）硬性的内部任免制度；4）重视操作与监督；5）人力资源管理的基础是奖惩与协议；6）注重规范的组织结构与方法。人力资源战略的类型（斯特雷斯和邓菲的研究）当企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略，其主要特点是：1）注重发展个人和团队；2）尽量从内部招募；3）大规模的发展和培训计划；4）运用“内在激励”多于“外在激励”；5）优先考虑企业的总体发展；6）强调企业的整体文化；7）重视绩效管理。人力资源战略的类型（斯特雷斯和邓菲的研究）采取任务式人力资源战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是：1）非常注重业绩和绩效管理；2）强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；3）注重物质奖励；4）同时进行企业内部和外部的招聘；5）开展正规的技能训练；6）重视战略事业单位的组织文化。人力资源战略的类型（斯特雷斯和邓菲的研究）与彻底变革相配合是转型式人力资源战略，其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。人力资源战略的类型（舒勒的研究）（三）舒勒的研究

1、累积型（Accumulation）战略

2、效用型（Utilization）战略

3、协助型（Facilitation）战略

人力资源战略的类型（舒勒的研究）累积型战略用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甑选来获取合适的人才；以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年功为依据，高层管理者与新员工工资差距不大。该战略是基于建立员工最大化参与及技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。人力资源战略的类型（舒勒的研究）效用型战略用短期的观点拉看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬方案。该战略是基于员工高技能的充分利用和极少的员工承诺，企业雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，注重员工的能力、技能和知识与特点工作的匹配。人力资源战略的类型（舒勒的研究）协助型战略介于累积型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，企业只是提供协助。该战略基于新知识的创造，鼓励员工的自我开发。2.3.2人力资源战略的常见类型人力资源战略重点关注利用战略怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题。聚焦战略通过现有人员进行人才的积累。促进战略企业对个人投资，促进其成长。投资战略企业在员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资。关注重点不同的四类人力资源战略

实施条件不同的三类人力资源战略名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提。特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快。整个社会的劳动雇佣体系是自由的。以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标稳步晋升，终身雇佣制。劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求。权变模式把能力跟资历结合起来。以上两种类型的结合。文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的。企业生命周期不同阶段的人力资源管理

创业期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

成长期人力资源战略的核心是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

成熟期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性

衰退期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。2.3.3人力资源战略在企业生存和发展中的作用资源基础角度人力资源代表了企业竞争优势的可能性，而人力资源管理活动使这种可能性转化为现实性。人力资本角度

行为观点角度人力资源管理活动可以通过促进员工的行为与技能提升企业绩效。一般系统角度能力与技能被视为“投入”，员工行为被视为“转换”，而员工满意度与工作绩效被视为“产出”。代理及交易成本角度人力资源管理可发挥效用，使交易成本与代理成本降低，促进企业的效益提升。2.3.4人力资源战略与企业战略的协调（一）与波特的竞争相适应的人力资源战略（二）与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略（三）与奎因的企业基本经营战略和企业文化相匹配的人力资源战略（四）企业基本经营战略、企业文化、人力资源战略与人力资源管理作业的匹配

与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当做控制的机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具重点集中战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略

企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向持续内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运做程序累积者战略：基于建立最大化员工投入及技能的培养获取员工的最大潜能开发员工的能