人力资源管理效能提升

人力资源管理效能提升以“人才供应链”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励人才供应链模式框架人才供应链管理模式ROI最大化人才培养动态短期的人才规划灵活标准的人才盘点无时差的人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？人力资源供应链建设需要快速定位人才生命周期关键绩效指标经营策略

品牌

服务

创新

质量

效率

财务

运营

人力

客户

人才选拔

人才评估

人才发展

人才奖酬

人才保留具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理•

围绕长短期的企业战略与经营目标的实现•

以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明

确未来需求与现有能力状况的差距•

员工总量规划•

针对性的核心职位序列员工总量/结构规划•

核心人才的长期跟踪与发掘•

与多种人才供应渠道保持深入合作关系•

运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员•

掌握目标人才市场的薪酬状况•

针对应聘角色，选取差异化评估工具•

实施培训，提升各级管理者的招聘技巧•

构建完整的候选人背景调查体系•

一旦候选人接受，立刻开展录用程序•

通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程•

其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色•

清晰规定的业绩目标期望•

定期的考核评估与业绩反馈•

评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性人才供应链管理—动态短期的人才规划系统性人才战略的组成部分关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分•主要岗位•技能/类型•数量成就个人集体外聘内部培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗

位设计行业性质经营战略管理者风格二维界定法稀缺人才核心人才辅助人才通用人才战略价值稀缺性低高高公司核心竞争力基本能力1基本能力专业技能2领导素 专业技质 3

能

对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；

2

对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。

3

对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。1关键岗位确定法通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：难度 高重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成成功关键界定法• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才•高级管理人才•中高级客户经理•金融产品研发人才•市场策划人才•高级风险管理人才•投资业务管理人才•高级财务分析人才•……3-5年内成为国际银行业合格的竞争者

战略方向

发展目标

关键成功因素•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重业务

中间业务占营业净收入5发 ％左右展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司

关键人才

•良好的声誉•杰出的资本运作与经营…………

……人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）能力评估评分标准☆☆该职能制度较为完善，执行情况不佳制度执行☆☆☆☆该职能制度较为完善，执行情况良好☆☆☆该职能执行情况良好，制度欠缺☆该职能制度欠缺，执行情况不佳我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分等级业务能力等具体定义•

暂无该能力能力缺失初步具备能力•

存在与该能力相关活动或理念•

暂无相应的制度及流程对其进行规范能力达到中等水平•

对该能力已有初步定义•

有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平•

该能力有完善的定义且被积极贯彻•

具备相应的考核指标•

有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完

整性和科学性能力达到国际国•

有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑内领先水平可作•

固化于系统之中，或有连续3年数据基础为最佳实践进行•

该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状推广态或持续上升业务能力评估——人力行政中心部门业务能力定义评分人力行政中心招聘管理过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等☆☆培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程☆☆薪酬绩效对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬☆☆☆员工关系提高人事管理与服务质量☆☆行政后勤各种组织、控制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理☆☆☆计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检查☆☆☆IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等☆☆园区工程产业园区的规划建设☆☆质量预控产品质量的监督控制☆案例：某企业人力行政中心岗位职责规划人力行政中心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理质量部人力行政中心招聘配置部员工关系部薪酬绩效部行政督查部IT部后勤部工程办总监助理培训发展部基于现在的组织结构优化三年后组织结构发展方向质量部人力资源规划绩效管理培训管理招聘、后勤管理薪酬统计测算65%25%10%规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化

HRBP形成招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析60%35%15%增加部门减少部门培训发展部未来三年组织能力发展方向现已完成工作：☆2021重点工作：★2020重点工作：★2021重点工作：★三年后组织业务发展方向能力做成做好做强招聘管理☆★★★培训管理☆★★★★薪酬绩效☆★★★员工关系★★★行政后勤☆★★★计划督导☆★★★IT运维☆★★★质量预控☆★★★★服务流程人才培养系统解决方案实施成功的4要素人才供应链管理—

ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化全程-职业生涯维度入职培训

职业早期

职业中期

职业晚期基础素养M职位系列A职位系列T职位系列管理素养专业素养全员职位维度-案例：腾讯学院培训体系总览以“人才供应链”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括人才识别能力发展继任计划职业发展•

识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色•

识别高潜力员工•

识别领导力潜力•

识别关键人才•

领导力发展计划•

高潜力人才培养计划•

跨部门、跨地域的轮岗•

员工潜力的认可及激励机制设计•

基于人员潜力的项目分配•

评估当前的继任者计划•

战略人才及领导力规划•

继任计划过程的有效性评估•

人才风险评估•

关键技能差距评估计划•

职业发展项目分配•

轮岗机会分配•

外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践A PC D检查进度记录与计划一致建设办公环境5S与Q12分工管理进行工作分工落实改进措施创意管理沉淀知识经验成果案例管理设定愿景目标评估沟通绩效绩效管理会议管理执行各项任务反馈与跟催项目化管理开展学习培训制定工作标准明晰组织活动活动管理检讨成果偏差处理存在问题1

愿景目标管理企业愿景与文化经营战略与模式记录管理时间管理小组学习流程管理标准管理反思2345678910111213141516案例：管理者的16项管理基本功海尔特色的领导力模型对海尔美誉全球的追求布局全球决胜长远海尔领导力模型领导力名称（中英文）如果领导者具有这些负面表现，那么他在该项能

力上的发展将受局限。每个能力层级内的行为指标详细地解释了这个领导力在该水平上的典型行为表现会有哪些。为评价领导力水平提供依据。关键能力元素是为了

让我们迅速抓住

该项领导力的关

键要点，同时便于

我

们

加

深

记忆。每项领导力

有4个能力层级概念主要是用一

段文字来解释概

括该领导力的定

义，刻画领导者

形象，帮助我们

理解该领导力的

实质性含义及基本特征。进步纬度陈述该项领导力水平递进的

关键考量点，为发

展该项领导力设定了阶段性目标。海尔领导力评估的实施流程协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型)准备阶段反馈阶段实施阶段聚焦目标人群，传递关键信息发放问卷，进行能力评估撰写并提供结果解读报告1356海尔集团能力评估总体流程“领导力模型评估”培训2回收问卷，统计数据4HR海尔能力评估时间表和参与者65432被评估者+评估者56213423411月1国航高级经理成长路径及学习活动案例：华润的领导力发展以科学测评和在实践中检验选对人、以综合训练提升和发展人、以跨部门跨行业的挑战性工作历练人、以事业平台和优秀文化留住人案例：华润的领导力发展案例：华润的领导力发展案例：华润的领导力发展典型故事——主动应变层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标故事示例：那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。典型故事——主动应变层级四：预见机遇或挑战，果断决策故事示例：我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。继任者梯队继任甄选继任甄选流程以“人才供应链”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励绩效管理的三大局限性1.绩效任务的平衡性2.绩效目标与员工能力之间关系3.业务链条之间的协调与配合绩效循环的特征没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的

焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理

职能更多的在这个部分体现绩效管理体系四个重要环节公司战略这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分123FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstDabelvislhPpermfeonrmtalnacen&eoPPerrformeancgeRewad&Rconize•

组织绩效评估•

部门绩效评估•

个人绩效评估•

360度评估•

绩效反馈•

薪酬福利•

职务调整•

绩效改进计划•

培训发展绩效评估绩效计划•

制定公司、部门、个人目标•

实施计划•

更新岗位职责•

观察与纪录•

指导与反馈•

职业能力辅导绩效辅导绩效反馈（结果运用）这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节绩效管理体系具有杠杆的作用总部战略及组织发展方向分子公司关键业绩指标、权重和目标支撑部门关键业绩指标、权重和目标支撑员工关键业绩指标、权重和目标目标实现的追踪考核与激励绩效杠杆的作用分解（分子公司指标分解＋部门重点任务＋部门职责）2员工层面分解（部门指标分解＋员工重点任务＋岗位职责＋行为考核）3支撑分子公司\总部部门层面1公司层面分子公司部门层面高层管理

人员

中层管理人员基层员工审视平衡计分卡，从“图—卡—表”衔接中找出“不平衡”战略地图解释表(3-5年)从《战略地图》到《平衡计分卡》再到《战略行动计划表》是一个相互衔接的整体，缺一不可，也充分体现战略绩效落地性的三张最有效表单。积极展现绘制者的智慧。Strategy

Map

Explain维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划数据仪表主要责任人Year

1Year

2Year

3FinancialF1

股东满意的投资回报净资产收益率F2

获取更多利润税前利润F3

销售收入增长销售收入F4

降低控制总成本成本费用总额F5

加速流动资金周转流动资金周转天数CustomerC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1

.1

开发国际市场新的二次配国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2

全面占领华北市场整车制华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3

提高战略性老客户的销售战略客户锁定数量市场营销计划C1.4

A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2

保持与战略客户良好关系战略客户满意度客户联谊计划平衡计分卡(年度解释表)2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced

Scorecard】维度战略目标与主题指标名称目标值数据仪表支持计划责任人计算公式计量单位极性信息来源主导部门信息来源文件FinancialF1

股东满意的投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部《财务报表》F2

获取更多利润利润1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部《财务报表》F3

销售收入增长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部《财务报表》F4

降低控制总成本成本费用控制目标达成率成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部《财务报表》F5

加速流动资金周转流动资金周转天数指原料\在产品\产成品\现金等周转天数分数正财务管理部《财务报表》CustomerC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心《销售报表》盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入Internal

ProcessesI1.2三大系列产品平台1C-001项目计划达成指数1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》L2.1提高供应商模具与零件控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审《项目评估报告》I3.1制程工艺、设备及质量行为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监《财务报表》/《客户投诉记录》I3.3实施日生产计划模式,提高定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部《定单满足率汇总表》(销售部门战略行动计划表(月/季/年)绩效合同【Balanced

Scorecard】编号受约人信息发约人信息姓

名张XX姓

名李XX编

号SH-001编

号SH-D-001单位（部门）总经办单位（部门）董事会岗位（职位）总经理岗位（职位）董事长有

效

期2006年1月1

日

至

2006年12月31日维度战略目标与主题核心衡量指标目标设定权重实际值数据仪表加权得分备注淘汰值目标值挑战值FinancialF1

股东满意投资回报净资产收益率10%F2

获取更多利润税前利润10%F3

销售收入增长销售收入10%F5

加速流动资金周转流动资金周转天数10%战略远景优先改进点战略框架用OGSM模型来表述战略框架OGSM

机制消费者&竞争者价值链财务＆人力

行政OGSM要具体设置到各部门和各个岗位；使每个部门和每位员工都清楚自己的目的、目标、战略（策略）和衡量指标是什么；同时公司要围绕OGSM完善相关的考核和激励措施，并明确各考核指标的数据提供部门。总经理层面目的目标战略衡量部门经理层面目的目标战略衡量岗位层面目的目标战略衡量品牌形象指数－年轻指数＝？活力指数＝？Goal

目标Strategy

战略Measure

衡量指标一致性执行品牌形象流行时尚的产品年轻活力领导品牌大众化的价格广告及公关形象认知度产品形象 店铺形象 店铺员工形认知度 认知度 象认知度团队竞争力综合指数＝？消费者认同度年增长17.5%市场份额＝？年利税总额＝？年销售收入＝？产品流行时尚认同度＝？系统存货周转天数＝？提升价格竞争力：前六位领先品牌中，加权平均价格众值从高到低处于第四名保持利税率15％打造一支职业化、专业化团队员工满意度员工流失率中高层平均任期创建并执行有效的营/销战略创建并执行有效的财务管理体系创建并执行有效的渠道战略围绕消费者需求开展产品企划、开发和生产创建简短高效的流程为消费者提供紧跟潮流的产品合理定价并控制降价频率和幅度降低产品成本，保证品质控制费用率品牌知名度品牌忠诚度顾客购买率渠道战略 开店计划 年销售 同比店铺销完成否 完成率 收入 售增长率财务健康指数系统新品库存率产品流行时尚认同度基本:流行:时尚比例准时到店商品的比例短线产品的比例标准产品的周转周期竞争零售价排名消费者的价格满意度实际和计划的毛利率成本同比下降幅度品质因素导致的退货率营业费用率管理费用率财务费用率美特斯邦威CEO的OGSMObjective目的销售职能OGSM构建总裁Objective目的Goal

目标Strategy战略Measeure

衡量指标年轻活力一致性地执行品牌形象店铺形象认知度=?通过积极参与陈列培训不断提升店铺整体形象1.培训到达率(by

培训中心)2.培训通过率(by

培训中心)3.店铺形象合格率(by

形象设计部)店铺员工形象认知度=?聘用、培训和激励一支年轻活力的店铺导购团队1.店铺员工满意度2.店铺员工流失率3.店长的平均任期总裁Objective目的Goal

目标Strategy

战略Measeure

衡量指标大众化的价格控制费用率营业费用率=%控制直营店铺营业费用1.直营导购生产力2.直营店铺租金、水电费用、商场扣点降低率总裁Strategy

战略Measure

衡量指标销售

年轻活力一致性地执行品牌形象广告及公关形象认知度=?产品形象认知度=？店铺形象认知度=?√店铺员工形象认知度=?√领导品牌打造一支职业化、专业化团队1

员工满意度2

流失率3

中高层平均任期创建并执行有效的营/销战略品牌知名度=?顾客忠诚度=?√顾客购买率=?创建并执行有效的渠道战略渠道战略完成否？开店计划完成率=%√年销售收入增长√同比店铺销售增长率=%√创建并实施有效的财务管理财务健康指数＝80？流行时尚的产品围绕消费者需求开展产品企划、开发和生产系统新品库存率=?√产品流行时尚认同度=？基本:流行和时尚产品的比重=？创建简短高效的流程为消费者提供紧跟潮流的产品准时到店商品的比例=？标准产品的周转周期

=？短线产品的比例

=？大众化的价格合理定价并控制降价频率和幅度竞争零售价排名=？消费者的价格满意度=？实际的和计划的毛利率差异=?√降低产品成本，保证品质成本同比下降幅度=%品质因素导致的退货率=%控制费用率营业费用率=%√管理费用率＝%财务费用率＝%总裁Objective目的Goal

目标Strategy

战略Measure

衡量指标领导品牌创建并执行有效的营销战略品牌忠诚度通过创新和持续的忠诚度培养活动来获得消费者对品牌的忠诚度1

VIP的增长数量2

VIP购买额的增长量创建并执行有效的渠道战略开店计划完成率=%根据层级/地区渗透战略，制定有助于增长的战略性开店策略1.开店计划完成率(层级/区域完成率)2.平均面积3.战略性店铺资源的面积和数量年销售收入增长对销售人员进行销售技巧和产品知识的培训更好地管理加盟商和实施商品企划方案1.区域/层级顾客每单购买件数2.区域/层级销售收入增长(直营、加盟)销售职能的OGSM总裁Objective目的Goal

目标Strategy

战略Measure

衡量指标年轻活力一致性地执行品牌形象店铺形象认知度=?通过积极参与陈列培训不断提升店铺整体形象1.培训到达率(by

培训中心)2.培训通过率(by

培训中心)3.店铺形象合格率(by

形象设计部)店铺员工形象认知度=?聘用、培训和激励一支年轻活力的店铺导购团队1.店铺员工满意度2.店铺员工流失率3.店长的平均任期领导品牌创建并执行有效的营销战略品牌忠诚度通过创新和持续的忠诚度培养活动来获得消费者对品牌的忠诚度1

VIP的增长数量2

VIP购买额的增长量创建并执行有效的渠道战略开店计划完成率=%根据层级/地区渗透战略，制定有助于增长的战略性开店策略1.开店计划完成率(层级/区域完成率)2.平均面积3.战略性店铺资源的面积和数量年销售收入增长对销售人员进行销售技巧和产品知识的培训更好地管理加盟商和实施商品企划方案1.区域/层级顾客每单购买件数2.区域/层级销售收入增长(直营、加盟)大众化的价格控制费用率营业费用率=%控制直营店铺营业费用1.直营导购生产力2.直营店铺租金、水电费用、商场扣点降低率人力资源职能OGSM构建总裁Objective目的Goal

目标Strategy战略Measure

衡量指标领导品牌打造一支职业化、专业化的团队员工满意度不断提炼和弘扬企业文1.文化价值观的知晓度化价值观2.文化价值观的认同度创建并执行有效的招聘机制1.招聘需求完成率2.招聘有效性

(简历采用率,新人业绩表现or

新人离职率、招聘满意度调查)流失率中高层平均任期制定支持所有部门和分公司及项目实施的职业生涯和培训计划1.每人每年培训小时数

(培训达成率)2.培训通过率3

员工对培训的满意度4.员工对职业生涯规划的知晓度创建并执行有效的激励1.员工对激励机制的满意度2.员工任职资格晋升率(??)机制3.员工离职率

（关键岗位员工离职率）在企业价值观指导下，1.员工对制度的知晓度不断完善企业制度2.员工对制度的认同度总裁Objective目的Goal

目标Strategy

战略Measure

衡量指标大众化价格控制费用率管理费用率开发高效的人力资源成本模型1.人力支出(不含培训)占销售额的比率2.培训支出占销售额的比率3.薪酬、福利和奖金的计划和实际的比例总裁Strategy

战略Measure

衡量指标HR年轻活力一致性地执行品牌形象广告及公关形象认知度=?产品形象认知度=？店铺形象认知度=?店铺员工形象认知度=?领导品牌打造一支职业化、专业化团队1

员工满意度√2

流失率√3

中高层平均任期√创建并执行有效的营/销战略品牌知名度=?顾客忠诚度=?顾客购买率=?创建并执行有效的渠道战略渠道战略完成否？开店计划完成率=%年销售收入增长同比店铺销售增长率=%创建并实施有效的财务管理财务健康指数＝80？流行时尚的产品围绕消费者需求开展产品企划、开发和生产系统新品库存率=?产品流行时尚认同度=？基本:流行和时尚产品的比重=？创建简短高效的流程为消费者提供紧跟潮流的产品准时到店商品的比例=？标准产品的周转周期

=？短线产品的比例

=？大众化的价格合理定价并控制降价频率和幅度竞争零售价排名=？消费者的价格满意度=？实际的和计划的毛利率差异=?降低产品成本，保证品质成本同比下降幅度=%品质因素导致的退货率=%控制费用率营业费用率=%管理费用率＝%√财务费用率＝%人力资源职能的OGSM总裁Objective目的Goal

目标Strategy

战略Measure

衡量指标领导品牌打造一支职业化、专业化的团队员工满意度不断提炼和弘扬企业文1.

文化价值观的知晓度化价值观2.

文化价值观的认同度创建并执行有效的招聘机制1.招聘需求完成率2.招聘有效性

(简历采用率,新人业绩表现or

新人离职率、招聘满意度调查)流失率中高层平均任期制定支持所有部门和分公司及项目实施的职业生涯和培训计划1.

每人每年培训小时数

(培训达成率)2.

培训通过率3

员工对培训的满意度4.员工对职业生涯规划的知晓度创建并执行有效的激励1.

员工对激励机制的满意度2.

员工任职资格晋升率机制3.

员工离职率

（关键岗位员工离职率）在企业价值观指导下，1.员工对制度的知晓度不断完善企业制度2.员工对制度的认同度大众化价格控制费用率管理费用率开发高效的人力资源成本模型1.人力支出(不含培训)占销售额的比率2.培训支出占销售额的比率3.薪酬、福利和奖金的计划和实际的比例某企业人力资源部门2021年度工作OGSM分解O(目的)G(目标)S（策略）M（衡量）提升人力资源专业技能，利用人力资源杠杆提升企业效能，使战略落地1、人均效能提高15%1、优化组织架构，提升组织效率减员10%2、优化营业板块绩效管理办法门店人均销售收入提升5%2、营销绩效方案执行达到80%1、制定绩效制度及行动表1、营销中心绩效指标库2、营销中心绩效方案设计行动表2、宣贯及执行1、门店宣贯覆盖率达到90%2、营销中心总部宣贯覆盖率达到100%3、绩效宣贯手册制定3、提升招聘完成率10%；1、招聘流程制度完善；1、招聘题库2、分级招聘管理办法制定2、招聘渠道拓展；1、招聘渠道数量2、招聘信息发布数量3、招聘广告吸引力1、招聘到岗率提升10%4、部门职责与岗位说明书完整率90%；1、访谈及调研；1、访谈人数2、访谈岗位覆盖率达到80%2、工具培训及辅导实施；1、指导各部门分解职责分配表等工具3、修改并确认1、岗位所在部门负责人确定岗位说明书如果不能量化，可用输出成果代替效目标实干的经理人让每个人自觉承担业务计划：•

高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7大难题•

优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板•

团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练：•

快速评估经理人的辅导能力•

在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术•

“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范围：•

绩效管理研讨会－重新校正并明确绩效、奖励、分配和产出的关系•重新优化薪酬激励项目•

“绩效面谈诊所”－帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效激发动能和动力：•

应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策•

问题解决技能培训以打破僵局，

达成共识，促进行动•

沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围指引员工与组织共同成长：•

职业发展路径图：向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能•

实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功•

简单实用的资源使经理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：•

职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法•

行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍•

工作设计工具，通过重新设计工作提高效率和工作满意度为正确的结果担负责任每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则设定高绩效目标： 绩效辅导：创造成长和成就的机会以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会获得成员的信任我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴我们必须在整个组织内部做对三件事•

超越SMART的模型：–“方向和距离”一致，要事优先–设定并支持高要求目标–衡量那些难以衡量的目标–对必须实现的目标作出承诺–建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情–制定与工作匹配的绩效目标–在不同的业务阶段调整绩•

经理人员能够：–帮助解决问题但不“反客为主”–建设性地快速纠正问题–建立团队精神，克服悲观主意–避免潜在干扰–真正认可杰出的工作–展现坚定的决心以鼓舞他人•

真正有效的工具帮助通过评估和奖励培养成功者：•

打分和排序的正面和负面效果•

员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因•

通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信•

通过奖励使人们分享成功信息透明和影响：•

通过信息分享使做事者感到他是局内人•

参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言•

跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：•

准确预见组织未来经营模式要求的关键技能•

能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们•

经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会：•

除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工•

通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径•

持续学习为组织发展提供足够的动力如何构建高绩效组织？绩效考核结果调薪末位优化职位晋升6非物质奖励•

根据个人绩效等级和员工薪资在带宽中的位置，对员工担负特定责任的绩效表现给予的稳定回报，体现其市场价值•

根据员工能力与职位能力对比/匹配度分析，对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模

块或发展机会•

根据员工绩效评价结果排名，对在群体排名靠后的人员，实施一系列的优化手段，若无法满足公司需求，可依法予以淘汰•

根据员工绩效评价结果、能力评价结果和工作需要确定具体的人员升降•

根据个人绩效等级，运用多种组织认可手段与管理人员表彰等方式，体现对员工贡献的认可与激励培训发展浮动薪酬•

用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金•

奖金的分配必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以予以停发，但须与员工明确沟通12345绩效考核结果已经不仅仅作为奖金发放的依据，而逐渐开始与其它各项人力资源模块有机衔接，实现多维度的认可与激励绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未来趋势高绩效低潜质核心人才族群核心人才族群普通人才族群绩优者核心人才族群普通人才族群普通人才族群高潜质低绩效水平移动，极为相似职能

岗位垂直晋升，相似职能岗位垂直晋升，不同职能岗位不移动，通过自身努力提升现有绩效水平移动，相似职能岗位水平移动，不同职能岗位不移动，要求一定时间内提升现有绩效不移动，通过自身努力提升现有绩效不移动，通过辅导提升现有绩效低中能力水平高绩效好水平卓越良普通绩效

/能力二维管理九宫格各族群人才发展原则通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮助业务部门建立基于现在（绩效）和向未来（能力）的人员管理体系。通过对员工能力的评估和发展，调整人员结构使其能够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的示

例提升。以“人才供应链”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励“仕官生”培养某企业仕官生早期发展计划关键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件入职前

一个月期待阶

段公司内部做好迎新的准备。

每个新人的入职引导人的确定。

集团层面的入职培训计划的确定。

各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。入职两

周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基

本情况。

12－14个工作日的集中课堂培训。

集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；公司战略介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等）；房地产开发流程介绍。

通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思考及解决问题商务礼仪；等等。讲师来自于公司内部或外部，风格不同。

拓展训练。

参加公司总结会，感受公司文化氛围。

小项目练习（如跑盘）。

与上一批仕官生的座谈等。

与公司高层经理座谈等。14

－

90天内焦躁混

乱阶段了解所在职能。

开始进入各自的职能。

个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。

了解职能基本工作内容和工作流程。

了解所分配的基础岗位的职责，在有需要时候培训上岗的基本技能。入职

90天大部分

人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生的困惑，增加基本技能。

5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

通用素质培训中的部分内容如：有效会议；时间管理；有效演讲；公文写作；职业化沟通等等。

与公司高层经理座谈。

与往届仕官生座谈。

对仕官生招聘体系及招聘计划的沟通及培训以便在下阶段参与仕官生招聘。“仕官生”培养90

－

180天挫折

、成就感

、

茫然并存阶段参与到职能的具体工作中。

在所在的职能进行工作，在实践中感悟。

间或参与一些通用技能的培训。

参与职能培训。

个别人员可能调整职能。

部分仕官生参与母校的仕官生招聘。

个别入职顺利的人员会提前转正。入职

180天大部分

人开始找到

不稳定的感

觉自我总结及转正

4个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

集中课堂培训通用素质培训内容如：客户服务等等。

自我评估，上级评估，转正答辩。

转正后部分人薪酬会有所调整。

个别人员可能会淘汰或延后转正。180

天－270天验证

、摇摆及确认

阶段职能工作。

以职能工作为中心。

根据工作需要参与一些职能培训。

根据需要的外部参观学习。

间或参与一些通用素质能力培训。

参加公司总结会，回家过年。

根据绩效，发放奖金。

部分员工会获得新人成长奖。入职

270天绝大部

分人找到了

感觉开始做发展计划

开始做个人发展计划。

根据需要，部分人参与一些通用素质能力的培训如：人员管理基本技巧；基本财务知识；等等。

根据需要，参与一些专项培训。270－360天开始贡

献阶段职能工作。

在职能内工作，在贡献中学习。

根据工作需要参与一些职能培训。

根据需要的外部参观学习。

在做个人发展计划的过程中对自己进行全方位的评估。入职一

年进入思

想稳定

、

贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展。

个人发展计划完成，大部分人确定了短期工作发展方向，部分人确定了长期发展方向。

第二次薪酬回顾，部分人可能提高。

部分人参与一些专项培训如：项目管理等。

部分人转岗或调整职能。

有些人可能会调动到异地工作。员工个性化需求（弹性福利）受到重视集中采购员工福利销售激励市场活动商务馈赠员工激励福利计划渠道、门店奖励计划销售人员激励计划市场推广促销计划市场调研奖励计划积分换礼计划客户感恩计划激励福利制度：部分公司实施的激励福利制度，也值得借鉴积分影响因素积分等级积分数职

位高管正职10高管副职8中层55级及以上普通员工35级以下普通员工1职

称正高10副高/高级技师8中级5初级3部门年度目标完成率≧100%10≧98%且<100%8≧95%且<98%5超额完成目标每超额完成5%加2分年度考核A10B8C5D3级别福利种类级

别38分及以上培训全年享有至少20课时的专业培训旅游费1000元其他24—37分培训全年享有至少10课时的专业培训旅游300元其他24分以下其他示

例激励福利按职位、职称、目标完成率和年度考核四项指标核算员工积分，然后根据积分来确定每位员工享有的福利标准。

公司对获得激励福利中培训、旅游、体检项目的员工，组织进行培训、旅游等活动，具体根据激励福利发放办法及标准执行。福利地图展示职级/等级常规福利高管福利特殊福利等级职级集团子公司体检法定保险商业保险通讯补贴高温补贴出差补贴节日补贴旅遊/活動補貼培訓補貼弹性工作制膳食补贴住宿补贴膳食补贴高管用车高管度假高管服装中长期激励高管住宿周年服务计划生活导向手册老板请吃饭员工援助计划19181716151413121110987654321不同类型补充福利满意度与企业覆盖率分布图新兴福利满意度与企业覆盖率分布图新兴福利大比拼福利名称新颖度成本满意度覆盖率流行潜力综合评价六一儿童节低100%0.5%大脱光补贴较低92%1.5%大单亲补贴高87%0.5%大姨妈假较低87%0.5%大母亲节/父亲节低78%1.0%大家人体验日较低65%1.0%不大父母补贴高64%1.0%大夜班车费报销较高57%1.5%一般拥抱福利低53%1.0%不大周年服务纪念奖低49%3.6%大专项奖较高47%10.3%大提供更多的福利项目企业常见弹性福利套餐参考财富类服务类乐活类保障类关怀类学习类消费类低福利企业贷款担保事务代办集体旅游餐补类差旅补助内部轮训健康卡预支薪金带薪假期通讯补贴配车书刊补贴体育设施交通补贴节假日礼金聚会联谊活动司机补贴婚礼/生育礼金中福利企业储蓄计划援助计划文化娱乐设施丧葬慰问金本企业产品优惠法律/健康咨询服务公司俱乐部补充养老金环境补贴脱产进修职务消费购房基金补充公积金防暑降温费公务考察健身俱乐部会员互助会补充医疗保险生日礼金体检（家庭）免费工作餐、饮料、水果劳保费住房补贴职业病防治班车高福利企业企业年金家庭服务灵活工作时间子女医疗补助生活困境补助选送专业培训国外休假补助儿童/老年护理自助游平等就业权利保护探亲费会所会员隐私权保护置装费子女学费补助取暖费提供更多的福利项目弹性福利类别表类别备选福利菜单最多可选数量高层职位管理中层非管理层一线生产辅助岗位A类1.股票5.公积金632002.股票期权6.海外奖励金3.红利7.其他同等价值项目4.贡献奖励金B类1.股票认购8.老人服务计划964112.教育基金9.妇女服务计划3.医疗补助10.文康基金4.保险基金11.购房补助5.保险计划服务12.带薪年假6.旅游计划13.投资管理顾问7.托儿计划C类1.住房补贴6.服装赞助002542.伙食补贴7.交谊活动赞助3.交通补贴8.生育补助4.结婚补贴9.上网赞助5.旅游补贴10.弹性工时申请员工关怀需求分析——五层级需求理论生理需求安全需求尊重需求社交需求自我实现需求• 洗衣/洗车/理发• 餐饮水果茶点• 工作便利关怀• 生活便利服务• 无息购房贷款• 宿舍/房补• 班车/车补• 身心健康关怀• 员工及家属保险• 入学/幼托/育儿• 爱心基金/赡养金/奖助学金• 理财辅导或帮助• 绩效辅导• 文化融合• 安全教育及预警• 家庭关系/婚