企业品牌培训实战法则

品牌培训的三明治

对于任何一家致力于品牌经营的企业组织来说，如若想在激烈的品牌竞争中胜出，惟一的保障就是使你的组织、你的员工、你的合作伙伴拥有积极的品牌经营态度、正确的品牌观念和丰富的品牌知识，能够使用共同的品牌术语进行沟通，能够娴熟地运用品牌经营的方法和特别技能，从而组构起整体组织的品牌经营能力。由于这种品牌经营能力相对地超越于主要竞争者之上，这家企业组织才能够保障自己的品牌长盛不衰。想要拥有和提高品牌经营能力的企业组织，其团队成员一方面可以经由市场实践和不断总结提高自身感悟品牌经营的精髓，获得一定的品牌经营管理的经验和教训，另一方面可以经由主动的学习和借鉴,丰富品牌经营知识，掌握品牌经营的方法和技能。很显然，前者是一种封闭的经验式的自我修炼，需要付出较长的学习时间，可能错失品牌成长的最佳时机，而且有可能需要付出不小的学习成本，远非学习游泳时呛一口水那么简单。与前者不同，后者是一种开放的总结式的外化培训，可以在较短时间内帮助整个组织成员获得丰富的品牌知识，掌握系统的品牌经营方法，但收效如何则因人而异，只有建立在系统学习和市场实践基础上的专业的品牌培训，才可能对整个组织的品牌经营真正有所助益。能够实现以上目的之品牌培训，应该具有这样三个基本特征：其一是培训内容的系统性。所谓系统的培训内容，是指品牌培训不单单对基本的品牌知识进行全面的说明，更为重要的是要让受训者建立起积极的品牌经营态度，掌握相应的基本品牌知识，而且能够对品牌经营的方法和技能融会贯通，内化为组织自身的知识和能力，并以此支持其品牌经营作业；其二是培训方法的因应性。所谓培训方式的因应性，是指品牌培训必须摆脱原始的陈旧的课堂教授式的培训，综合运用包括案例分析、实战模拟、角色扮演、户外游戏等多种方式充分调动受训人员的积极性，使他们热情地参与到培训过程中来，真正掌握品牌经营的知识和方法；其三是培训成果的实效性。所谓培训成果的实效性，是指无论是培训内容的设计还是培训方式的选择，亦或培训成果的预期和运用，都是依循定向培训法则展开的，而且将市场实践经验、理论研讨总结以及开放的学习借鉴统一起来，摆脱了原始的市场经验型宣讲和空泛的学院式讲授的培训窠臼。在阶段性的培训作业中，受训人员在培育和训诫中获得个体的提升，整个组织渐次拥有具体的专题研讨成果，以及系统的自我培训能力，从而使品牌培训纳入到整个组织的人力资源培训和品牌化经营系统之中。符合以上特征的品牌培训，我把它称之为专业品牌培训（ProfessionalBrandTraining，简称为PBT）。在PBT专业品牌培训教程中，遵循的是这样的培训逻辑——ASK逻辑。所谓ASK逻辑，就是指无论受训组织处于何种事业领域，处于怎样的品牌成长阶段，有着怎样的品牌谱系，无论受训人员处于何种职位，分配着怎样的作业角色，承担着怎样的工作职责，都应从态度（Attitude）、知识（Knowledge）和技能（Skills）等三个方面展开。具体到品牌培训，则必须依从以下三个方面递进性地展开：基本观念培训，通用方法培训，特别技能培训。为着理解和记忆的方便，我习惯于把这样的基于ASK逻辑基础上的专业品牌培训方法简称为三明治式培训法。其中，基本观念培训是品牌培训的基础部分，主要回答的是一系列“品牌是什么”的基本问题，目的在于帮助受训人员明晰基本的品牌观念，树立积极的品牌态度，掌握基本的品牌知识。通过基本观念培训，受训人将过去有关品牌的种种认识和见解的梳理、抛离和疏远，在归零心态中重新用一种崭新的视角听说品牌、认识品牌、接受品牌，抱持积极的态度投入品牌经营；通用方法培训是在基本观念培训基础上展开的，重在回答“如何做品牌”的基本问题。本着简洁、浓缩、实用的法则所展开的通用方法培训，通过一个个简洁至极的品牌经营模型，帮助受训人掌握品牌经营方法的精髓，通过将他们的市场实践与确当的方法的对比，澄清过往作业的错失，真正理解“正确的方法”，并将之固化进他们及其组织的知识体系之中；如果说通用方法培训是对品牌经营方法的阐释，特别技能培训则可以说是对关键性的品牌经营技巧的说明，意在回答“特别的品牌问题怎么解决”的基本问题。作为对通用方法培训的有效补充，特别技能培训的目的在于帮助受训者掌握品牌经营过程中处理一些关键性问题的特殊技能。与通用方法培训对具体行业和品牌的淡然相视不同，特别技能培训总是以具体行业和目标品牌的表现为切入点，直接将品牌培训课程转化为有针对性的对目标品牌经营管理优化途径的探究。在这样的培训过程中，受训人不仅可以更为全面地领悟通用的品牌经营方法，更可以同时梳理出自己旗下的品牌的基本问题及其解决途径，培训成果因此更富有实战检讨的特征。面对纷乱的培训教程和培训科目，无论是建构整个组织的培训系统，还是编制年度培训预算，亦或遴选培训合作伙伴，预定培训教程，最为重要的把握应该是从整个组织的经营需求出发，方可能以合理的投入获得理想的回报。在此理解上，难道你还是会一如既往地遗忘品牌培训的存在吗？1培训的三个层阶

假设麦当劳没有培训，假设星巴克没有培训，假设康师傅没有培训……组织培训能力的强弱直接影响着组织运营力的强弱，影响着其辖下品牌的市场表现。正是由于对培训价值的看法和做法的不同，导致了在同样的环境和条件下不同品牌的表现的不同。培训一般包括以下三个层阶：弱势培训级，优势培训级，强势培训级。弱势培训级。这是培训的最低阶发展阶段，大多数处于生存期的本土企业处于这一培训层级上。其主要特征为：培训意识淡漠，培训工作尚未纳入企业的管理体系中，缺乏培训职能部门和岗位编制，或者将培训工作视为培训部门的职责，与其他部门无关，培训工作责任归属不明；培训作业目标含混，与企业经营目标关联性不足，缺乏明确的连续的培训计划和预算，即使有一定预算安排也会因应经营状况随时削减；对员工的培训需求无人过问，只有少数高层才有接受短程培训的机会，多数普通职员无从受惠；过于倚重内部自我培训，接受专业培训机构的服务很少，培训内容局限于行业基本知识、企业管理制度等，训诫特征鲜明，培训形式局限于课堂讲授，形式呆板；对于人才的使用多采用拿来主义，喜欢空降兵，内部人擢升空间狭小；员工流失率高，人力资源成本居高不下。优势培训级。处于这一层阶的企业组织大多已经摆脱了生存的困境，业务蒸蒸日上，其管理者明显感觉到人力资源制约着企业的发展，认识到需要通过提升企业的培训能力保障企业组织的可持续发展。其主要特征为：培训被视为不可缺少的战术性管理工具，成为公司管理体系中的重要组成部分；设置有专门的培训部门和岗位，培训管理职责明确，培训管理人员的专业性较强；培训部门是培训工作的直接执行者，其他职能部门对培训工作的共识不够，参与不足；配合人力资源规划和与公司业务发展需要制定培训计划，目标明确，配合性佳，培训预算有保障；较多依赖于内部培训资源，结合实际工作需要有一定的外托培训量，但由于外托类培训周期相对较短，定制性不强，很多外托培训容易陷入过程热闹效果冷淡的尴尬，加之培训课程多为自己人编排和执行，使该层级的培训有一定的程式化、套路化倾向；过于讲求培训的当下价值，应用培训课程比重大，更高的着眼于战略发展的培训相对较少；强调对培训需求的分析和培训绩效的考核，培训形式多样，基本实现全员培训；雇主形象较好，员工流失率维持在正常水平。强势培训级。达到此一层阶的企业组织多为声望显赫的知名品牌企业，它们普遍意识到培训能力是企业的核心竞争力之一，又对企业竞争力的其他构成有非常重要的因素。其主要特征为：从战略管理的高度制定企业培训战略和系统的培训计划，并设置有相关的培训部门，坚持较高比例的培训预算，形成一个从战略高度着眼的有预算支持的系统培训体系；培训规划纳入整个人力资源规划中，培训部门的角色定位已经从培训执行者上升到培训促进者的层次，培训工作不再只是培训部门的职责，整个组织已全面参与推动培训工作的展开，培训计划细分到部门层、岗位层；培训资源社会化，不仅注意内部培训力量的培育，更为注意整合利用外部的培训资源，对外部培训资源了解深入，从中遴选出合适的机构为自己提供年度的培训顾问服务；不仅注意对企业内部的全员培训，更注意展开延伸培训，为供应链上的合作伙伴提供相应的培训课程，以便保证它们与自己的发展需要相匹配；培训信息系统运作良好，重视培训效果跟踪评估，培训管理流畅，成长性佳；注重组织发展和个人成长的双重需要，培训课程定制化，全面覆盖整个业务链条，员工认同度高，学习型组织文化形成；雇主形象良好，员工流失率低。在通常的情况下，我们可以把企业商学院的设立视为企业培训达到强势培训层级的标志性事件。2品牌培训的四种类型

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