企业战略制订与状况诊断

企业状况诊断与战略制订外部环境从信息传递上看，执行者是一个中间层，但这个层次的效率是不同的。从力量分布上看，中间层的分布往往是不均衡的，可能会侧重于某一个区域而忽略其他。决策层与环境之间存在信息的不对称。接触层决策层决策者执行者图—1、企业信息传递类似于人类的神经系统：经过近四十年的发展，企业策略理论已变得非常普及。从波特（MichaelPorter）、明兹博格（HenryMintzberg）等策略大师以后，众多学者专家发表了无数论文，分析订定策略的原则。高阶主管也都训练有素，知道如何依循原则订定好的策略。许多大企业甚至设有策略部门，负责制定策略。应该说企业战略是实现其目标的最体规划，一个企业外部环境从信息传递上看，执行者是一个中间层，但这个层次的效率是不同的。从力量分布上看，中间层的分布往往是不均衡的，可能会侧重于某一个区域而忽略其他。决策层与环境之间存在信息的不对称。接触层决策层决策者执行者图—1、企业信息传递类似于人类的神经系统：厂商（企业）目标渠道经销商目标图—2、企业与其渠道的信息鸿沟（厂家/渠道/市场模型）：从传递关系上看，信息从外部环境（既可以是市场环境也可以是竞争环境）向决策层传递过程中（或决策层在采集外部信息的过程中）都需要经过中间层次的传递，而在传递过程中往往会出现偏差，导致企业决策的失败。就像厂商（企业）目标渠道经销商目标图—2、企业与其渠道的信息鸿沟（厂家/渠道/市场模型）：消费者目标自身的利润最大化风险与收益的控制了解市场状况制订战略规划执行既定战略消费者目标自身的利润最大化风险与收益的控制了解市场状况制订战略规划执行既定战略向厂家证明渠道的能力厂家给于的支持投资的风险与回报壮大自己的实力消费者的喜好消费者的潜在需求消费者的抱怨消费者的认可程度消费者的购买习惯如上图所示，由于不同层面的目标不同，所以在信息传递过程中，所传递的信息往往是通过“选择”的，因此企业从渠道采集到的信息往往并不可靠，而更多地反映了渠道经销商的目的。厂家/渠道/市场模型如此，企业的其他设计信息传递的模型也有相似之处。正是由于企业信息传递存在系统偏差，很多企业在制订战略时出现了失误，而偏离了市场的需求。因此建立企业与市场（或环境）的有效通路或者说建立一种信息纠偏机制就成为必要。本文将从几个方面阐述企业采集与甄别信息的技术。首先从上述的“厂商/渠道/市场模型”说起，这是一个最具代表性的三重信息传递模型，渠道构成了中间层次，他既是信息通路又是企业战略的执行者。以电脑经销商为例，联想电脑的渠道负责向市场也就是最终消费者提供厂家的产品，同时将市场信息反馈给联想公司。从接触频繁程度上看，渠道经销商直接与消费者接触，因此对市场也有更深刻的理解。而从厂家的角度来看，他们对经销商的评判往往基于渠道经销商的业绩以及相对竞争经销商的业绩与区域市场状况。而在渠道的反馈信息中，渠道为了自身的利益，往往会有选择地传递某种信息或编造某些消息。而更糟糕的是很多企业的渠道往往并不要求具备信息反馈的职能或将信息反馈列入经销商考核指标。那么如何甄别从渠道反馈的信息的准确性呢？我想应该从以下几方面入手，首先我们应该明确，任何消息的发布都具备一定的目的性，这一点与人类的行为的目的性是吻合的，因此了解了行为人的目的就具备了甄别信息的前提；其次企业应该建立渠道经销商反馈信息的制度，同时建立相应的信息系统，使反馈的信息成为格式统一的时间序列，这样使信息更具备可分析性，以及可甄别性，因为时间序列的信息往往更能够反映行为人的目的性；再次，企业对其市场代表队伍的建设应该更多的涉及信息控制能力的培养，当然，市场代表由于在个人能力上难免有所差异，在这些方面的表现也会有所不同；最后企业应该不定期的对渠道进行随机访问，这即可以通过本企业的市场代表实现也可以通过第三方调研机构实现。通过上述三方面的措施可以对信息的完整性和准确性进行一定的约束。此外，企业还应该对渠道反馈虚假消息进行惩罚，或者说把信息反馈列入考核的主要指标当中，比如轿车的4S专卖店，便将信息反馈列入了他的四个主要职能当中。当然核心企业与其渠道之间实际上存在某种微妙的关系，不同的企业模式对渠道的控制能力或相反的以来性是不同的，因此在对渠道管理的方式上千差万别，具体的操控方式还应视不同的企业而定。企业也可以通过一些固定的分析工具来进行诊断，在附件的ppt里有具体的介绍，应该说这些工具很多都广泛的应用于咨询领域，而且经过多年的演化，很多工具也逐渐的变得更加成熟。但有一点是需要指出的，无论是企业的内部环境还是外部环境，都存在相当的复杂性，各种因素的相互影响使得任何一种工具都不能准确地表达所有的信息，因此企业在使用这些工具的过程中应该充分的认识到这些工具的负面影响，才不至于被工具所误导。〔附文1〕企业自我诊断问卷（SWOT分析）问卷部分：

1、优势

请选择你对下列陈述的看法：

不同意

中立

同意

1、我们的实力很强

2、我们有高超的竞争技巧

3、我们有足够的资金来源

4、我们在客户中信誉良好

5、我们是公认的市场领先者

6、我们有精心设计的运营战略

7、我们的经验超群

8、我们有规模经济的优势

9、从某种程度上说，我们没有竞争压力

10、我们的技术很难模仿

11、我们有比竞争对手更好的广告战略

12、我们善于开发新产品和服务

13、我们有管理优势

14、我们的技术一流

15、我们有成本/定价优势

被选中的总数：

2、劣势

请选择你对下列陈述的看法：

不同意

中立

同意

1、我们没有清晰的战略方向

2、我们的理念过时

3、我们缺乏管理深度和管理才能

4、我们缺乏一些关键技术和能力

5、我们在贯彻战略时没能进行有效跟踪

6、我们被内部运营问题搞的焦头烂额

7、我们在研发方面落后于人

8、我们的产品单一

9、我们的市场形象糟糕

10、我们的营销技巧很弱

11、我们缺乏资金来改变战略

12、我们的总成本要比主要的竞争对手高

13、我们的盈利水平低于标准

被选中的总数

3、机会

请选择你对下列陈述的看法：

没有

可能有

有

1、我们可以为更多的客户或团体提供服务

2、有新的市场机会

3、我们已经根据客户的需要扩展了产品/服务的范围

4、我们可以开发相关的新产品

5、我们能够控制资源和供给活动（垂直管理）

6、贸易壁垒正在减少，更广阔的市场正在向我们招手

7、竞争对手满足于现状

8、市场的发展速度比过去快

9、法规的减少使我们做起生意来更容易

被选中的总数

4、挑战

请选择你对下列陈述的看法：

没有

可能有

有

1、成本低廉的国外竞争者正在进入市场

2、更新的经营理念正在抢占市场

3、市场的增长速度比我们预测的慢

4、汇率或贸易政策对我们不利

5、各项法规让我们不胜重负

6、我们因业务周期或衰退而处于劣势

7、我们的客户/供应商越来越喜欢讨价还价

8、客户的需求与我们目前所擅长的相去甚远

9、地域因素对我们不利

10、本行业门槛太低

11、本行业的技术改变总是悄然来临（事先很少或没有预兆）

被选中的总数

评分说明：

1、优势和劣势

a）选“不同意”得1分

b）选“中立”得2分

c）选“同意”得3分

2、挑战和机会

a）选“没有”得1分

b）选“可能有”得2分

c）选“有”得3分

分数计算：优势（S）总分___________

挑战（T）总分__________

机会（O）总分___________

劣势（W）总分_________

（S+O）___________

减去（T+W）__________

=总得分__________县评价燃：企这个右分析蛇模型型出自抛《咨茧询师士的工滴具箱受》，辰通过雅这个含问卷钉在企创业内活部有需企业想员工随逐项粒打分劝，所梅统计耽出的群分数田目前劲没有细绝对馒衡量般标准嘉，只混能通始过多畏次做湿同样万的问膏卷来景观察址企业历的员禽工对神企业蛙所处纽状态圆的看妇法的白变化胶。风〔附稼文2众〕

站不确收定环敞境之绪下的倾策略湖制定侦策略雾的传扰统方思法，息往往薄导致呢企业军主管掏低估艳未来惊的不骑确定伴性；证本文似介绍打的四链层次望架构倚，将厅对企评业主川管有抵所助稀益引Hu湖gh咐G浙.丈Co吵ur滩tn倘ey纱,资Ja萝ne穿K缩ir叙kl蒜an毒d,觉S债.歪Pa浆tr荣ic眠k盐Vi构gu阳er冷ie

小本文训译自异碎St泪ra智te学gy犹u丢nd粉er伴u拍nc畅er翠ta棋in撕ty

赵麦肯寺锡季捉刊惕,抗20结00撞年第迟3业季泻赔传统孤策略轧方法替的精炒神，非是假枪设企缴业主嘱管在转运用椅一系激列有脑效的在分析矮工具级之后鱼，能耕够相验当准宇确地妻预测坊任何疏事业肤的前绳景，世进而烟选择熄明确红的策仔略方帮向。姥这样耻的过绑程经婶常让挎人们勉低估竞未来积的不贯确定越性，匀以便琴能勾烧勒出衡一幅砌相当唉精确篇的前等景，议好利子用现雾金流趣量折伟现法漏（耕DC碍F格）进油行分已析。棉当未汉来真冈的难衔以预躁料，续这种挣方法豆即便印有效梳，作纽用也沾是微驻乎其舰微，奇说不沙定还棕具有铲极端劈的危众险性叼：在贯低估化不确还定性筒的情驻况下青所产云生的最策略搬，既达不能禽帮助勿企业今抵御办外界辽的威枪胁，既也无岸法捕撤捉不皱确定勒因素废中所摆隐含轰的契道机。忌此外佣，还产有另廊一种话截然土不同泊的危相险：双如果属企业赤主管使无法犹利用固传统唱分析旦方法舞制定种出有陡效的宽策略否，他鹿们可毁能干叛脆抛王开严约密的笨分析征过程拿，全吊凭直应觉进体行决造策。

四要想辉在充扎满变汇量的您情况轮下制据定条咬理分沟明而棋可靠趟的策脊略，昂所采谎用的业方法招，必作须能溉够避绢免上加述这蝴两种酷危险甩观点沙。没判有几胡个经超理人萌会对腾重大混的策谣略因辈素一鼓无所猛知，不即便珍在最水无法丧捉摸绳的环肌境下朗，通倒常也乒能略道为掌旬握情毯况。昨以下融所探泄讨的肝分析供架构翼，可可以用奴来判枣定策边略决芦策环予境的括不确响定性疫程度些，同立时也挑能帮积助企刑业针挖对情湿况制脸定适咳切的桌策略逢。

痛四个情层次却的不尿确定瓦性

抱具有顷策略脸意义熄的既没有信币息，翻大体字可以相分为撇两类改。其艳中一谎类能需够清饿楚地薄呈现辱未来磁的趋遥势（酷例如字市场迁人口姿统计浓资料泽），伶帮助挪企业伴理解骆未上挪市产澡品或怪服务障的潜雾在需帆求；梢另一宝类信厉息在垮经过呈适当丰的分浆析之超后，离可以擦让管呀理阶辫层就豪目前蒙未知那的因言素，猛例如离既有寿技术滨的性哑能特仍征、劣成熟个产品脱的需判求弹义性、猾竞争报对手费扩充汽产能稍的规淹划方摸案等重得到行一番碑体悟涛。

剃经过扬充分他分析脂仍无统法彻描底理录清的赢不确毫定因状素，胀就是陷我们洞所谓辅的剩敏余不积确定工性（宅re真si演du们al援u曲nc脸er郊ta买in扇ty课）衡─读夹例如恶尚未横定案身的法刺令议赚题，弯或者趴发展材中的悉技术增之性储能特户征。延尽管除如此躬，企谋业还飘是能蚁够掌假握一度定程留度的渗状况堡。事蔽实上睛，我欠们发铁现困它扰着喷大部法份策委略决锋策者殖的剩毒余不漏确定诊性，沃可以浩区分异为四林个广疤泛的释层次苦。

敢第一与层次旅：相导当明杯确的盾未来

蠢第一可层次气的剩惠余不胡确定捡性是亲无足男轻重费的，蹲不影寺响策编略决耀策的忆制定忆。因眼此，腔经理盛人只味需要傻发展芒出一窑份前元景预亮测，胆便足薄以做戒为制邻定策未略的耍基础碑。而爷为了查进行兰有效缘而准咸确的东预测狼，经缸理人敞可以就利用屈常见什的策预略工甜具：裕包括适市场牙研究晒、分艇析竞省争对狮手的图成本赏与产贼能、编价值浇链分边析以衫及波骡特乖(M轮ic剧ha础el展P温or萄te卸r)叨的五浴力分类析架评构抚(f停iv域e-毫fo恩rc怒es狸f算ra模me恐wo倾rk章)心等等津。提大出前岁景预础测之熄后，孕便可蚊以将管预测盛结果蚀融入胖DC传F旅分析材模型态中，提进而泊计算铃各项折策略怠的价首值。

仓第二和层次熊：数阳种可逼能的兼未来

符第二态层次畜的未键来，蒜可能阔出现束几种慎迥异次的状咸况。慈分析梦工具睛无法央肯定释地指何出最仪后的舰发展膀，但昏可以欢帮助斩确认免各种骄情况栏出现昨的机泰率。究最重政要的并是，乘如果钩企业狸可以瞧预见接未来悼，某墨些（峰甚至百是所叹有）少策略奏要素营的内什涵，潮很可去能就萍有所执不同惩。

缸许多姥处于姻重大掠法规衫或政恋策性炒变革甩边缘唤的企钢业，臂便是暮面临邻第二枕层次愚的不泉确定碍性。绸以美艳国的弄长途部渗公司羞为例交：他笑们在锐19愤95惊年末知，开伪始发撞展进殃入市品内电络话市朝场的尺策略奴；当具时国店会尚眉未通酱过开饰放市距场的吹法案纽，然堂而对遍于产犹业观指察家油而言在，新子法规伐的大恩方向命已昭肝然若乘揭。课不过什，国策会是州否通识过法钢案，纸以及旋法案阿通过倾之后出多久敌才会担生效静，仍魔然是落不可斜掌握剩的未艺知数刃。长秀途电隙话公浸司不健论花无多大公精神携去分星析，培都无插法预冬知最陵后结狗果，货而正夫确的贤行动多方针饭（例晨如网诚络基领础建食设的件投资忠时机砍），补将视秒最终住出现铁的状堂况而膀定。

雀在另忆一种窄常见蹈的第勒二层饲次状繁况中咸，策三略的群价值牛深受旷竞争砍者策邀略的换影响障，而程后者杂是无钱法观响察或涂预测怨的。目例如堵在寡里头市浑场（欠例如牺纸浆咳与造公纸、绩化工怨、基馒础原求料等北市场员）上灵，竞池争对寻手扩靠充产烫能的膜计划赤，经顺常是河最主惕要的桶不确泡定性灭因素敬。由觉于规元模经吉济的饿要求自，新葡建的阻工厂黎必须名具备矮相当贤大规拳模的鱼产能赤，很炒可能拾对产爆业的价价格肿和利涛润造培成巨些大的尽冲击脸。因台此，焦一家宏公司念是否凉投资衫设厂详，往炊往得秀视竞暖争对佛手的伙决策踩而定管。这庙是典厚型的滥第二擦层次恰不确胁定性探：各搂种可婆能的胞发展锤是迥仓异而企明确幼的，筐然而苹却难浩以预铺测最江后会帅出现绘哪一骄种结呈果。级何者撒为最甜佳策角略，片完全诞取决成于实欲际出灿现的适情况血。

疗在此奸，经激理人枕必须乒根据斧他们链对剩桑余不征确定洗性之栗最终根结果厌的判营断，拾发展能出一丸系列糠具体挪的前革景分仔析。通企业容或许锦需要拘针对检不同搜的前香景预带测，耳建立币不同削的价衰值评局估模稀型。秀同时巾，搜读集信量息以衰确认首各种消结果豆出现谨的相四对机岔率，注也应爪当是洗首要输之务身。确趋定了逮合适亚的评牵估模仪型以枯及各糟种结下果的飘相对女机率直之后取，就称可以封利用能典型搞的分室析架旋构，衡评估神各项饮策略蛋的风级险与热报酬怠率。塔我们丝应特睛别注披意产烘业整雁体通然往特辜定前粗景的咽途径吊，这选样企裤业就既可以求切中娃要领赛，密院切地寒关注汉可能抚引发工改变元的转嘱折点桌。第三层次：一定范围内的未来

第三层次的未来，分布在一定的范围之内。此范围的界线取决于几个关键变量，但是实际结果可能出现在范围之内的任何地方；未来的前景并非泾渭分明。和第二层次相同，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。

隶属于新兴产业或打算进入新地区市场的企业，通常面临第三层次的不确定性。以一家正考虑打入印度市场的欧洲消费品公司为例，即便竭尽所能地进行市场调查，也只能粗略地推估顾客渗透率可能落入的大范围─例如10%到30%之间。该企业很难在此范围之内找出明确的前景预测，因此难以预估潜在的需求水准。以技术为导向的企业（如半导体产业），也会出现类似的状况。决定投资开发新技术之前，厂商一般只能大致地预测技术的成本范围与性能特征，而投资的整体报酬率，全都要视这些性能特征而定。

第三层次的分析方式与第二层次雷同：必须针对各种可能发生的结果，提出一系列的前景预测，然后专注于分析显示市场走向的转折性事件。不过，要在第三层次发展出一系列具有意义的前景预测，并非一件容易的事。范围两端的前景状况，通常较容易预测，但对于策略决策而言，却没有甚么具体的帮助。由于除了范围两端之外，在第三层次找不出其它显著而明确的可能结果，因此决定将哪一种可能性发展成一个完整的前景预测，实在是不折不扣的艺术工作。但是，仍有一些一般性的规则可供利用：首先，不要发展过多的前景预测；若在四五种以上的预测之间游移，其复杂性往往会阻碍企业的决策过程。第二，避免制定缺乏独特意义、不影响策略决策的前景预测。第三，发展出的一系列前景预测，在整体上必须反映未来结果极有机会落入的范围，但不必要涵盖一切可能的结果。制定了一系列的前景预测之后，经理人就可以了解企业的决策是否健全、辨认市场上可能的赢家与输家，并且至少可以约略地评估维持现状的风险性。

第四层级：全然无法预料的未来

跟在第码四层彼次中墙，各你种层悦面的劈不确裂定因铜素盘匠根错苦节，趣形成天一个蝴完全岸无法释预料鱼的环烂境。竖和第丈三层声次的目状况胀不同竞，在去此层保次之疏中，界根本馆无法漫找出蹦潜在泡结果匹的范喷围，兴遑论叶针对招范围胞中的烈特定候前景拾提出应预测捏；我狂们甚仪至无汉法全善盘了铃解能凉够影帜响未醒来的纪相关失变量削，更陈不要打说预刷测变啦量的话发展摇了。

疗第四学层次世的情灶况相泪当罕建见，匀而且魂随着蚕时间寸的推污移，帜此层庸次的垒状况昨往往炼会演虫变为稍前述软的几钟种层旺次之场一。触但是喝，少壳见并育不等普于完甲全不益存在祸。举史例而怨言，睡一家抬电信刘公司愿准备短进入做新兴田的多挎媒体破消费闯品市廊场，活正试自着决孙定竞峰争的遭地区孩与方樱式；循这家食公司抛将在宋技术米、需查求以杯及软蛾、硬工件供看货商蒸之间部的关日系等迟层面浓上，叔面临绕一连卧串的趴不确太定性品。这摩些不拔确定捕性因董素以恢无法桐预料苍的方球式相报互纠遥结，菌因此船企业掩无法户提出俯一系榆列合驶理的谅前景浮预测撞。

沉苏联授解体闸后，亿于季19偏92拔年打绳算在谢此市肃场进竿行重缺大投饭资的留企业路，也芝同样由遇到盘了第塌四层奴次的闲不确会定性接。最腰主要督的不亡确定逮因素倘，在层于财寻产权燃与商游业交另易的际法规加政策谢之不垫可预涉测。泉此外饰，诸梯如供狡应链疏的可摧行性辜、前骆所未章有的毒产品娘与服需务之引需求性状况叙等不粒确定吹性，单更增逆添情粥况的宴复杂睛度。边一旦之发生删了政黄治暗茄杀或系者货朵币失丸效等本重大孩冲击仓，都此有可达能让咐整个搏系统洗骤然载朝向走完全竟出乎浇意料筹的结输局发饿展。

捆这个稠例子武说明奶在第每四层武次制羊定决夜策的秋困难赏度，病同时寄也彰昼显此父层次宜瞬息耳万变亮的本丛质。健如今鸡，随纯着政种局与谱法规象环境倚的稳籍定，珠对大核部份蜘产业画而言胡，进勉入俄碎罗斯艳市场担的决让策已栏转化掌为第彻三层饿次的欣问题蒙了。宫同样由的，赖多媒衡体消肆费品鸟市场伟所面夹临的业不确瞧定因店素，竟也将阴随着腾产业翼在往揉后几殿年内阀逐渐增成形络，而秀移转贝为第跳三、俊甚至猫是第卷二层早次的捉状况佛。

轿在第甲四层卫次进介行的盆状况贫分析腐是高追度质差化的音。尽饶管如吃此，衣经理货人必茂须克广制放桌弃分颜析的厘冲动理，不盒可双服手一垄摊、递全凭居直觉牧行事箩。相子反的牧，经泉理人版应该秧系统阿化地拣将已荡知和拢可知泊的情茅况分似门别具类，恳哪怕促无法启针对雹未来党勾勒戴出一舰系列箭具有解意义龄的前材景，期也能蛋从中跪获取桂珍贵仓的策净略观承点。往在通弱常的盖情况唉下，士经理焦人至狐少会奴找出压一小铸部份述能够块影响辞市场羡走向清的变抗量，贺也能劲指出珍这些混变量灭的正喘面与什负面袍指针倍；这秆些指抽标将斑帮助领经理春人追巩踪市悲场的宫演变牢过程伪，使叠他们捡随着芹新信销息的猛出现秘及时陷调整惠策略扇。而脆透过饶研究坚其它孩面临举第四哪层次纺状况啦的同寒类市慢场之符发展穿过程荷、找责出界曾定赢锈家与退输家万的主逼要特遭征，竖以及毅辨别族他们扫所采金用的忘策略眯，经零理人门将能言够了掏解潜悲在的奇市场倍发展澡模式荒。最冰后，零尽管揭很难怨具体尚量化烈不同婚策略疗的风宜险与袄报酬安率，这经理乐人仍奥须阐山明自层己对耍未来协所具沙备的造信念摩，以诚支持建他们驳所考躁虑的袖投资层决策晒。市抛场的有一些禾早期揪迹象毙与同鼻质市爹场的盈模拟妙，将别有助氏于经敢理人耻判断睁这些宪信念幅是否套切合虚实际染（请纽参考跨〔附福文〕锹「姿终态与备行动挨」）所。「未来相当明确」的第一层次策略

在可以充分掌握的商业环境中，大多数企业都扮演着「调适者」（adapter）的角色。分析工作的目的在于预测产业前景，而策略的内容则涵盖企业定位的选择、决定企业参与竞争的方式与层面。当企业具有稳固的分析基础，其策略的内涵当然就是一连串不会后悔的行动。

在第一层次采用的调适策略，不尽然是幅度不大、缺乏创意的策略。例如美国西南航空公司的阳春型点对点服务，就是高度创新、能够创造价值的调适策略；80年代末期进入个人计算机市场的Gateway2000，采用了低成本组装和邮购直销的配送策略，也同样极富创意。在这两个案例中，经理人都在不确定性很低的环境下，找出能在既有市场结构之内发展的商业契机。最顶尖的第一层次调适策略，是在没有大幅改变产业的前提下，透过产品与服务的创新或事业系统的改进，进而实现价值的创造。

企业也可能在第一层次扮演开创者的角色，但这种作法具有风险，实际尝试者也不多；这是由于第一层次中的开创者，希望彻底改变产业长期以来的结构与经营模式，因此在原本容易掌握的市场条件下，为自己也为竞争对手提高了剩余的不确定性因素。联邦快递公司（FederalExpress，FedEx）采用的隔日送达策略，就是一个例子。当该公司刚进入包装和寄送服务行业时，市场环境还是处于稳定的第一层次，但FedEx所采取的策略，实际上为自己创造了第三层次的不确定性。换言之，尽管FedEx的执行长FrederickW.Smith从详细的咨询报告中，肯定其经营理念的可行性，但在当时，企业只能粗略地了解客户对隔日送达的潜在需求。对优比速公司（UnitedParcelService，UPS）等市场上的既有业者而言，FedEx的策略则创造了第二层次的不确定性。FedEx的举动为UPS带来了两个问题：隔日送达的策略会不会成功？UPS是否必须推出类似的服务以维持其竞争力？

随着时间的进展，快递产业又回到了第一层次的稳定局面，但产业结构已发生了深刻的变化。FedEx的赌注获得了回报，迫使竞争对手调整自己的策略，以满足市场上对隔日送达所产生的新需求。「未来具有数种可能」的第二层次策略

如果说第一层次中的开创者希望增加环境中的不确定性，那么在第二到第四层次的状况中，他们则会试图降低不确定性，从混沌不明的情势中理出秩序。第二层次的开创策略，旨在增加有利局面出现的机会。在资金密集的产业（例如纸浆与造纸业）中，开创者将尽力防止竞争对手扩充产能，以免造成产能过剩、破坏产业的获利率。在此状况下，开创者将远在产业需求上升之前便及早扩充产能，或者透过购并活动进行产业整合，以求先发制人、遏阻竞争者的行动。但即便是最成功的开创者，也得做好「调适」的准备。我们以微软网络（MSN）为例：微软在一开始采取了开创策略，但在后来封闭式内部网络与开放网络的战争中，一些转折性的变量（例如因特网与MSN用户的增长，以及MSN早期用户的活动数据等）让微软深刻地体悟市场的发展趋势；当开放网络取胜的趋势明朗化之后，微软便重新调整MSN的市场焦点，将策略重心转向因特网。微软的转变显示企业的策略姿态并非一成不变的，并且也清楚地说明在不确定的环境中保持策略弹性的价值。

最杰出的企业在投下赌注、开创市场时，会为自己保留一些策略选择，以便在必要时刻迅速地改变方向。由于在第二层次的环境下，转折性变量的监测并不困难，因此，企业能够轻易地进行调适，或者采取观望态度。

「未来落入一定范围」的第三层次策略

第三层次下的开创策略是一种截然不同的形式。如果说第二层次的开创者，力图促成某种具体的成果，那么在第三层次中，他们只能试着为市场设立一个大体的方向。我们不妨看一下电子货币交易标准争夺战的例子：由金融服务机构与高科技公司组成的蒙代克斯国际（MondexInternational）联盟，试图建立电子货币的技术标准，进而塑造产业的未来。为了加速消费者对其技术与产品的认同，他们在产品发展、基础建设以及试行实验等方面投入了大型的赌注；这是他们扮演开创者角色的后盾。相较之下，资金与技术实力稍逊一筹、无法为电子付款市场树立标准的地方银行，为了提供顾客最先进的电子服务，大多只好选择调适策略。提升组织能力以求保持企业的选择性，是第三或第四层次下的调适者最常采取的策略手段。

保留进场权利是第三层次中常见的策略姿态。举例而言，一家电信公司在90年代初期，试图决定是否投资十亿美元建设宽频电缆网络。这项投资成功与否，取决于第三层次的不确定性因素：例如消费者对交互式电视的需求。像这类史无前例的创新服务，即便做了扎实的市场调查工作，也难以精确地预测消费者的需求状况。不过，若持续地投资于宽频网络的实验上，将可以提供企业有用的信息，让企业占有优势地位；一旦宽频市场的前景看好，该公司便可以掌握先机、率先拓展此方面的业务。

「未来全然无法预料」的第四层次策略

尽管第四层次的状况具有最高的不确定性，但是对于采取开创策略的企业而言，第四层次将比第二或第三层次的环境提供更高的报酬，而风险也较低。这似乎有点矛盾，实则不然。我们前面说过，第四层次的状况在本质上是过渡性的，往往出现于技术、总体经济或法规上的重大冲击之后。既然在这样的环境之下，没有任何公司能够笃定地知道何者为最佳策略，开创者便担负起塑造产业结构与标准的工作，并且在此基础之上协调其它公司的策略，将市场引向更稳定、更有利的结果。

马来西亚总理马哈地，试图塑造亚太地区多媒体产业的未来；这是典型的第四层次策略问题：潜在的产品尚不明确，而业界参与者、客户需求水准以及技术标准等因素也仍待摸索。为了化混沌为秩序，马来西亚政府斥资一百五十亿美元，在吉隆坡南部建立一座广达七百五十平方公里的多媒体超级走廊，其中将包括最先进的「智能型」大楼供软件公司使用，也将容纳跨国企业的地区总部、一座「多媒体大学」、一个称为Purtajaya的无纸化政府办公中心，以及名为Cyberjaya的新市镇。透过十年免税计划等优惠政策，目前已有40多家本国与外国公司承诺将进驻此多媒体走廊；其中不乏著名的大企业，例如英特尔、微软、日本电报(NipponTelegraphandTelephone)、甲骨文与升扬等公司。马哈地的开创策略以一个观念为基础：他相信多媒体走廊将会创造一个联系内容与硬件供货商的网络，进而以此联系网络为基础，制定出明确的产业标准以及一系列兼容的多媒体产品与服务。

开创者在第三或第四层次中投下的赌注，不一定得像马来西亚政府那样的大手笔。唯一需要的是建立起崇高的信誉，以便担任协调者的角色、整合业界各个参与者的策略，共同往更理想的结果努力。例如，网景公司之所以能树立网络浏览器的标准，并非仰赖雄厚的资金，而是借助其领导团队在业界中的信誉，使得其它公司不由自主地这么想：「既然这些家伙认为应该朝这个方向走，我们跟着走准没错。」

企业经常在第四层次采取保留进场权利的姿态，但这种作法可能具有危险性。有几项一般性的原则可供参考。首先，应追求高度的杠杆效应。比方说，一家抱持着保留进入中国市场权利的态度的石油公司，在中国建立了一个「滩头堡」，它可以选择在当地经营小规模却高成本的营运单位，或者与当地经销商建立一个合资企业。其它条件不变的情况下，该石油公司应采用成本较低的方案。其次，不要由于大意而被困于某种局势之中；企业应在重大的不确定性因素获得理清时，或者至少每六个月一次，便重新缜密地评估企业的各项选择方案。记住，第四层次的状况是过渡性的，并且大多时候会很快地转变为第三或第二层次的不确定性。在第四层次管理策略选择的困难度，经常迫使企业选择扮演调适者的角色。和在第三层次相同，为了提升组织能力所进行的投资，也是第四层次调适者经常采取的策略手段。

上文所概述的方法旨在提供一套原则，帮助企业以缜密而系统化的思考方式，理解环境中的不确定性因素。在某种意义上，企业能根据这项原则评断分析工具的价值，判断哪些工具能够（或不能够）帮助他们在不同层次的不确定性因素之下制定决策。在更广泛的层次上，我们的架构能帮助企业主管处理最艰难的决策，让主管更全面而深刻地理解他们所面对的不确定性，以及这些不确定性在策略上的涵义。

姿态与行动

企业在面临不确定性时，可以采取三种策略姿态，并采用三种行动以执行其策略。

策略姿态：开创者、调适者和保留进场权利者。基本上，策略姿态决定一个企业在面对产业目前和未来的形势时，将选择何种策略目标。开创者力求站在主控地位推动新的产业结构，他们的策略目标在于创造新的市场机会；这有两种方法，一是设法撼动相当稳定的第一层次产业，另一种方法则是在不确定性较高的产业中，试图控制市场的走向。相较之下，调适者则将产业目前的结构与未来的发展视为策略的前提，对市场提供的机会作出适当的响应。第三种策略姿态是采取保留进场权利的态度，这是一种变相的调适姿态，适用于第二到第四层次的不确定性。采用此种姿态的企业，迅速地进行逐步的投资，让企业在信息、成本结构以及上、下游关