中央民族大学行政管理614管理学、政治学基础考研复习重点资料

专业名称：120401行政管理招年份别①101思想政治理论普②202俄语或203日语或201英语通一统③614政治学、管理学基础招④815行政管理学学招生人数次专业名称：120401行政管理招年份别①101思想政治理论普②202俄语或203日语或201英语通一统③614政治学、管理学基础招④815行政管理学学招生人数次硕士研究生师姓考试科目生类历层备注

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2014年，育明教育共有4名学员成功考上中央民族大学行政管理专业，包括初试第一

名、第二名学员（二本，育明集训营学员）。

更有8名学员成功考上北大行管，12名学员成功考上中国人民大学公共管理学院。

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中央民族大学管理学院考研招生专业目录

中央民族大学/管理学院导研究方向名

政府2018(其中，拟接治理4收推免生及与改提前面试生3革人)领导科学与艺术非营利组织管理公共危机管理

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专业名称：120403教育经济与管理招年份别2013(其中，拟接4收推免生及提前面试生1人)④815行政管理学专业名称：120404社会保障招年份别2013(其中，拟接4收推免生及提前面试生2人)④815行政管理学学招生人数次①101思想政治理论普②202俄语或203日语或201英语专业名称：120403教育经济与管理招年份别2013(其中，拟接4收推免生及提前面试生1人)④815行政管理学专业名称：120404社会保障招年份别2013(其中，拟接4收推免生及提前面试生2人)④815行政管理学学招生人数次①101思想政治理论普②202俄语或203日语或201英语通一统③614政治学、管理学基础招生学招生人数次①101思想政治理论普②203日语或201英语一或202通俄语统③614政治学、管理学基础招生师姓硕士研究师姓硕士研究考试科目考试科目生类生类历层历层备注备注导研究方向名

教育管理教育经济学

中央民族大学/管理学院导研究方向名

人力资源管理社会保障

注：因为民大的行管招生人数并不是很多，除去统考一般是招6个人左右，但是因为教育经

济管理、社保还招收3个人左右，另外0304Z2★民族地区公共行政管理也招收2个人，

考试的内容都是一模一样的，大家不妨先认真准备，最后根据准备的程度报考最后的方向，

行管相对来说是最热的，难度也比其他方向大一些。毕竟报考是10月份底才结束。

2015年民大行管考研参考书（官方版）

614政治学、管理学基础《政治学导论》，杨光斌，中国人民大学出版社，2004年（第2版）；《管理学》，王凤彬、李东，中国人民大学出版社，2003年（第2版）；815行政管理学《实用行政管理学》，荣仕星，人民出版社，2004年；

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《公共管理学(修订第２版)》，张成福、党秀云，中国人民大学出版社，2007

年。

民大行管考研参考书复习特点解析：

首先：民大行政管理，教育经济与管理，社会保障，民族地区公共行政管理这几个

专业的参考书目和试卷都是一样的，所以在复习的时候这几个专业的同学可以共享

经验和资料。1、《公共管理学》这本书看着觉得很简单，实际上并非如此，里面很多观点都是来

自于国际知名学者的看法，由此一来，翻译过程中难免出现难以理解之处，对这本

书的复习是所有专业书里面最为重要的一本。2、对于《管理学》这本书，在复习的过程中一定要注意重点。里面有很多的企业

管理，人力资源管理的内容，因为考试有教育经济与管理，社会保障，民族地区公

共行政管理这几个专业，这些专业的试卷都相同的。所以大家在复习中一定要多多

涉及，每个知识点都要看全。3、《政治学导论》是一本观点比较中立的教材，前面意识形态和西方政治思想，民

主理论比较复杂，后面的比较简单，这本书不是很容易理解，所以往往是老师出题

的重点，经常出题的时候会让学生在一个比较模糊的观点中展开论述，因此，这本

书的复习要求理解透彻。4、《实用行政管理学》，荣仕星，人民出版社，2004年，这本书是后来增加的新

书，虽然只占30分左右，但是往往是决定你考分的关键书目，因为很多同学都不知

道还有这本书的存在！！往往失去了最应该得到的分数。以下由育明教育考研考博辅导中心提供中央民族大学行政管理考研复习重点笔记

管理决策

2.1本章知识点串讲

【知识点1】决策及其决策的基本步骤决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。

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决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、执行方案、检查评价和反馈处理1.发现问题。一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。3.拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。4.选择方案。选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。5.执行方案。6.检查评价和反馈处理。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。

【知识点2】决策的要素与类型1.个体决策与群体决策（按决策主体数量分）个体决策指由一个人进行决策活动。群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策(如委员会)。个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。◆群体决策优点是：决策质量高、决策方案接受性高等；缺点是：群体决策的效率性或时效性低。

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对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的

◆个体决策：对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的优点是：效率高；缺点是：效果一般要低于群体决策。方式来制定决策。反之，简单、次要和不需要体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。2．理性决策与非理性决策（按是否围绕特定目标分）理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。3．单目标决策与多目标决策（按选定的决策目标的多寡分）单目标决策，指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。多目标决策就是决策行动需要力图实现多个目标。4．最优决策与满意决策（按决策准则不同分）最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果(如利润最大化、成本最小化或其他目标最好)的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。满意化决策准则，指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。5．保守决策与冒险决策保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案。冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案。6.确定型决策、风险型决策和非确定型决策确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。

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（一）确定型决策方法；确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的（二）风险性决策方法；风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，（三）非确定决策；非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或一是决策及其基本步骤；二是决策的要素与类型；三是个体决策的基本方法；

【知识点3】个体决策的基本方法（一）确定型决策方法；确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的（二）风险性决策方法；风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，（三）非确定决策；非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或一是决策及其基本步骤；二是决策的要素与类型；三是个体决策的基本方法；

结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。

者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。处理非确定型决策问题的办法有二：（１）通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题再进行处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。（２）依经验进行模糊决策，如判断哪个方案成功可能性最大，哪个次之，哪个最小。

2.2本章重难点总结

2.2.1重难点知识点总结

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个体决策的步骤

2.2.2本章重难点例题讲解个体决策的步骤

【例题1】题目：决策及其基本步骤

解析：决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择。决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、执行方案、检查评价和反馈处理1.发现问题。一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。3.拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度4.选择方案。选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准5.执行方案。6.检查评价和反馈处理。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。

易错点：决策及其基本步骤不能和管理及其基本步骤混淆了

2.3本章典型题库

2.3.1作业

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（一）确定型决策方法；确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定（二）风险性决策方法；风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，（三）非确定决策；非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或

2.3.2作业答案（一）确定型决策方法；确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定（二）风险性决策方法；风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，（三）非确定决策；非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或

的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。

者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。处理非确定型决策问题的办法有二：（１）通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题再进行处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概率，然后据此求得各方案的期望值。（２）依经验进行模糊决策，如判断哪个方案成功可能性最大，哪个次之，哪个最小。

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（一）计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现◆计划工作的前提条件是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以◆计划前提条件的分类：（1）外部和内部的前提条件；（2）定量和定性的前提条件；（3）可控和不可控的前提条件。（二）计划工作的意义

第三章计划（一）计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现◆计划工作的前提条件是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以◆计划前提条件的分类：（1）外部和内部的前提条件；（2）定量和定性的前提条件；（3）可控和不可控的前提条件。（二）计划工作的意义

3.1本章知识点串讲

【知识点1】计划工作的实质和意义

目标途径的策划与安排。动词“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制定和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。名词“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。

1.计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2.计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3.计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4.计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。

【知识点2】计划工作的程序一、收集资料，确定计划的基本前提条件及组织内部所需具备的资源和能力条件。官方网址北大、人大、中财、北外教授创办集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军

◆有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：（1）合理选择关键性的前提条件；（2）提供多套备选的计划前提条件；（3）保证计划前提条件的协调一致。组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。（3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一（4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效

◆有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：（1）合理选择关键性的前提条件；（2）提供多套备选的计划前提条件；（3）保证计划前提条件的协调一致。组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。（3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一（4）为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划该阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下的工作步骤：（1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。三、分解目标，形成合理的目标结构◆按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。◆按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。制定分部门及分阶段目标的作用：上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。种井井有条的工作秩序。力方向，同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力。等参数加以确定和控制的详细指标体系。

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在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未规范角度，从规范的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，以作用：1.指明方向；目标的订立为管理者提供了协调集体行动的方向，从而激励作用；目标是一种激励组织成员的力量源泉；凝聚作用；凝聚力是使组织成为一个多成员的联合体，而不是一盘组织目标的多重性组织目标的层次性目标的鼓动性与真实性目标的挑战性与可达性

四、综合平衡在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未规范角度，从规范的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，以作用：1.指明方向；目标的订立为管理者提供了协调集体行动的方向，从而激励作用；目标是一种激励组织成员的力量源泉；凝聚作用；凝聚力是使组织成为一个多成员的联合体，而不是一盘组织目标的多重性组织目标的层次性目标的鼓动性与真实性目标的挑战性与可达性综合平衡主要包括以下几类平衡：首先，任务之间的平衡。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。五、编制具体行动计划并下达执行供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。

【知识点3】目标的含义及其作用来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。实证角度，从实证的角度揭示组织管理者们实际上是如何处理和对待目标的。正确地发挥目标的作用。

有助于引导组织成员形成统一的行动；

2.

3.

散沙的重要因素；

【知识点4】组织目标的基本性质

1.

2.

3.

4.官方网址北大、人大、中财、北外教授创办集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军

1.目标制定的原则：理性是目标制定的第一个基本原则；第二个原则是凝练；所谓目标管理法，就是上级和下级共同参与目标的选择，并对如何目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工因此，目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结目标的构成要素：（1）主体，指负责完成目标的机构或人员；（2）客体，

【知识点5】目标的构成要素与制定原则1.目标制定的原则：理性是目标制定的第一个基本原则；第二个原则是凝练；所谓目标管理法，就是上级和下级共同参与目标的选择，并对如何目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工因此，目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结目标的构成要素：（1）主体，指负责完成目标的机构或人员；（2）客体，

指受目标主体工作行为影响的机构或人员；（3）事项，即对目标主体应当做什么和不能做什

么的规定，它们构成了考核目标完成情况的标尺；（4）指标，指目标主体完成目标任务所应

达到的水准或标准，它们反映目标主体应完成各事项目标的程度；

2.

第三个原则是这对较低层次目标的制定来说，它要求做到SMART，即具体的、可度量的、可

达的、相关的、有时间限定的。

【知识点6】目标管理法实现目标达成一致意见。目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。通过完整的目标管理过程，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系，从而实现了对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商连接起来的目标层级结构。都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。或目标的设定方法。

【知识点7】战略计划的构成1.公司层战略略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。构，尤其是主业结构？每一种主业在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？

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事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工1.目标制定的原则：理性是目标制定的第一个基本原则；第二个原则是凝练；目标的构成要素：（1）主体，指负责完成目标的机构或人员；（2）客体，

2.事业层战略事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工1.目标制定的原则：理性是目标制定的第一个基本原则；第二个原则是凝练；目标的构成要素：（1）主体，指负责完成目标的机构或人员；（2）客体，进行竞争?事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等。经营或竞争战略的相似性。战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。3.职能层战略作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。

3.2本章重难点总结

3.2.1重难点知识点总结

一是计划工作的实质和意义；二是计划工作的程序；三是目标的含义与作用；四是组织

目标的性质；五是目标的构成要素与制定原则；六是目标管理法；七是战略计划的构成；

3.2.2本章重难点例题讲解

【例题1】题目：目标的构成要素与制定原则

解析：

指受目标主体工作行为影响的机构或人员；（3）事项，即对目标主体应当做什么和不能做什

么的规定，它们构成了考核目标完成情况的标尺；（4）指标，指目标主体完成目标任务所应

达到的水准或标准，它们反映目标主体应完成各事项目标的程度；

2.

第三个原则是这对较低层次目标的制定来说，它要求做到SMART，即具体的、可度量的、可

达的、相关的、有时间限定的。

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计划工作的实质和意义（一）计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现（一）组织的设计；（二）计划工作的意义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个

3.3本章典型题库计划工作的实质和意义（一）计划的含义计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现（一）组织的设计；（二）计划工作的意义组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个

3.3.1作业

33.2作业答案

目标途径的策划与安排。动词“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制定和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。名词“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。

1.计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2.计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3.计划工作能促使人们改善组织运行的效率。4.计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。

第四章组织

4.1本章知识点串讲

【知识点1】组织的基本内容和过程

环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成实现组织

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１.确定组织的目标和实现目标所必须的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的所谓分组，指的是组织单位的划分和组合。分组一般要考虑“贡献相由大而小的划３.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能业务流程和运作规范的设计（二）组织的运作；组织运作指的是使所设计好的组织运行和运首先，需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下其次，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的（三）组织的变革；组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新

１.确定组织的目标和实现目标所必须的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的所谓分组，指的是组织单位的划分和组合。分组一般要考虑“贡献相由大而小的划３.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能业务流程和运作规范的设计（二）组织的运作；组织运作指的是使所设计好的组织运行和运首先，需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下其次，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的（三）组织的变革；组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。似性”原则和“关系相近性”原则。采取从小而大的组合法、分法任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。4.够协调一致地实现企业的总体目标。5.转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。为了组织能协调运作，要做到：级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。其他方面的职能密切联系在一起。它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。

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组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构；这是最传统的部门按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构；这是将工按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构；这是

组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构；这是最传统的部门按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构；这是将工按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构；这是能，增进组织的适应性。的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力，同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。

【知识点2】部门化方式

的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。1.划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。2.作方法作为部门化的依据。3.基于工作结果来进行部门化。

【知识点3】组织整合的手段一般而言，组织协调的手段包括如下五种：1．通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。2．通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。3．通过计划安排的工作成果标准化。工作过程标准化适用于那些简单、常

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密切配合地把船划向远一、直线制结构；这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，二、职能制结构；这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。三、直线职能制结构密切配合地把船划向远一、直线制结构；这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，二、职能制结构；这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。三、直线职能制结构；是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化4．通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。5．通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、表情和简单的语言沟通，方。

【知识点4】常见的组织结构形式

管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。碎的经济技术分析工作。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织，以及生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。的长处。缺点是：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。

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直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组四、事业部结构；特点是，按地区或所经营的各种产品和事业来划分部该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用六、流程型组织；就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把七、机械式组织与有机式组织；在机械式组织中，统一指挥原则得到了五、矩阵型结构；这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程八、企业外部的中间性组织形态；1.网络型结构；网络型组织是利用现

直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组四、事业部结构；特点是，按地区或所经营的各种产品和事业来划分部该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用六、流程型组织；就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把七、机械式组织与有机式组织；在机械式组织中，统一指挥原则得到了五、矩阵型结构；这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程八、企业外部的中间性组织形态；1.网络型结构；网络型组织是利用现织均采用这种组织形式。门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。项目划分的部门结合起来的组织形式。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员工或工作团队的职责范围而建构起来的一种新型的组织。严格遵守，每个下级只接受一个商机的监督和控制；有机式组织是低复杂性、低正规化和分权化，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与

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正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心

外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。2.控股型机构；控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。

【知识点5】正式组织的特征及其表现形式

并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的三个特征：(1)现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。(2)明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。(3)发挥组织的效能。

【知识点6】非正式组织的影响作用极促进的作用，也可能产生消极的影响。理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，

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消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成（一）、组织变革的必要性和影响因素战略2.环境3.消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成（一）、组织变革的必要性和影响因素战略2.环境3.技术4.组织规模和成长阶段组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。组织创新的惰性。

【知识点7】组织变革的影响因素、动力和阻力

任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：组织变革影响因素1.诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：1.战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。2.环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性3.技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。4.伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。

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（二）、组织变革的动力与阻力群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都

（二）、组织变革的动力与阻力群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都组织变革面临两种力量的对比动力组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。阻力组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。组织变革阻力的主要来源：个体和群体方面的阻力；组织的阻力；外部环境的阻力1.个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等2.组织的阻力行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。３.外部环境的阻力

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组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场（三）、组织变革阻力的管理对策组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧（四）、组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联一是组织工作的基本内容与过程；二是部门化管理方式；三是组织整合的手段；解析：一般而言，组织协调的手段包括如下五种：

组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场（三）、组织变革阻力的管理对策组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧（四）、组织变革的过程成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联一是组织工作的基本内容与过程；二是部门化管理方式；三是组织整合的手段；解析：一般而言，组织协调的手段包括如下五种：往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。交错和混合的状态。变革的更顺利进行。驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。系的过程。

4.2本章重难点总结

4.2.1重难点知识点总结

四是常见的组织结构形式；五是正式组织的特征与表现形式；六是组织变革的影响因素、动

力和阻力；

4.2.2本章重难点例题讲解

【例题1】题目：组织整合的手段

1．通过组织等级链的直接监督。通过等级链进行的直接监督，是组织实现官方网址北大、人大、中财、北外教授创办集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军

组织变革的影响因素、动力和阻力（一）、组织变革的必要性和影响因素战略2.环组织变革的影响因素、动力和阻力（一）、组织变革的必要性和影响因素战略2.环境3.技术4.组织规模和成长阶段2．通过程序规则的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行3．通过计划安排的工作成果标准化。工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作。4．通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制协调的一个间接机制。5．通过直接接触的相互调整。这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配合地把船划向远方。

易错点：组织整合的手段与部门化的方式相区别

4.3本章典型题库

4.3.1作业

4.3.2作业答案

任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，才能更好适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：组织变革影响因素1.

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组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。（二）、组织变革的动力与阻力

诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。（二）、组织变革的动力与阻力1.战略。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。2.环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性3.技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。4.伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，这样，组织结构也