绩效考核项目推行方案

PAGEPAGE1绩效考核项目推行方案第一篇：绩效考核项目推行方案绩效考核项目推行框架方案一、成立各类推行组织，建立组织职能。1、绩效推行小组（筹备期及建设期）2、绩效管理委员会3、绩效日常管理小组二、绩效管理系统的设计：（一）绩效考评指标体系设计1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。3、考核指标体系的设计方法：（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；4、提取关键绩效指标的程序和步骤：（1）利用客户关系图分析工作产出；（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。3、指标库的建立。（二）绩效考评运作体系的设计1、考评组织建立；2、确定考评者与被考评者；3、考评方式方法和考评程序的确定；4、考评信息数据的收集与管理；5、绩效管理制度的确立与运行。（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计1、对绩效推行小组培训;2、对绩效日常管理小组的培训；3、对考评者的培训（RET);4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。（四）制定绩效管理制度三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；（二）绩效考评实施系统构建；（三）绩效结果分析系统。四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。（一）对绩效管理制度的评估；（二）对绩效管理体系的评估；（三）对考评指标体系的评估；（四）对考评全面全过程的评估；（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。曹春红20XX年2月5日第二篇：品类管理项目推行方案品类管理项目推行方案一、项目背景及问题二、项目目的三、项目推进方案（一）建立类别管理规范（二）建立品类分析机制（三）建立商品管理制度四、项目推进方式五、项目推进计划六、项目组成员（建议）七、项目完成时间及交付品八、项目总结一、项目背景及问题：品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它体现在商品开发、物流、总编及客服部等实际工作内容中，从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。公司可以通过销售数据来分析消费者对品类的需求并制定后期的品类发展策略与销售目标，例如价格策略、商品组合、库存管理、新商品开发及促销活动等，而目前公司品类管理仅停留在品类的定义层面，即制定出了品类的定义与结构，而对品类管理中的品类角色、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾方面的内容研究进展缓慢，因此缺乏有效的品类管理，致使公司品类的发展不清晰，使公司不能有效地进行规模扩张，正如一个人的胃容量不大，如何能够吃掉超过其承受的满满一桌佳肴一样。现在很多人都明白公司为了合理有序地发展，必须推行品类管理建设，但是通过沟通了解，大部分人都不清楚什么才是品类管理，如何才能有效的推进品类管理？品类管理的基础是类别管理，从公司目前的状况来看，系统类别主要有以下一些问题：A、类别系统的类别结构很不完善，很多类别不全面，分类不细致。目前公司有17个大类，62个中类，196个小类。并未完全覆盖所经营商品的范围。B、大、中、小、细类很多分类不合理，与行业的分类原则大相径庭。如影像机归类在家用电器的小家电，而电视机归类在多媒体通讯的信息设备等等。C、分类的逻辑各式各样，同一中类下的分类逻辑不一致。有按功能用途分类的，有按单、套分类的。D、有些应属于同级类别的放置于下级类别。如孕妇用品放置在化妆品的类别下等等。E、“其它”类别。一些无法归类或界定不清楚的商品便被无情的放入其它类别中，造成“其它”类别数据的庞杂，以致无法按类别进行分析整理。品类管理是基于准确的数据，通过消费者研究进行的一项思维决策活动。所以数据的准确性至关重要，但目前商品的类别归属混乱，不仅造成类别数据的失效，也无法对类别的经营销售及趋势做出准确的分析判断，进而增加商品管理的难度及复杂性，也不利于商品开发工作的持续开展，导致商品开发的低效产出。二、项目目的：建立XX品类管理体系，为企业合理有效地分配资源提供指导性意见，使企业利益最大化。三、项目推进方案：品类管理的建设并非一朝一夕，一蹴而就，而是通过坚实的基础，经过系统类别的整理，商品的梳理，达成销售数据的准确一致，才能为品类的分析提供客观的分析支持，进而分析判断出合理的资源分配和品类的正确发展方向，最后才能对商品的引入开发提出合理具体的指导意见，实现公司及消费者的利益最优化。个人对公司品类发展的推进有以下建议：第一步：建立类别管理规范。通过完善系统类别和商品的梳理，使商品开发按照既定归类进行有序、客观的归类工作，德珍系统、BI系统及财务系统的类别一致，可以保证后续商品归类工作的正常开展。在类别管理的基础上，才能准确定义品类角色、品类策略，使商品开发具有方向性及实操性。第二步：建立品类分析机制。在准确的经营数据基础上，通过专业、客观的品类分析工作，结合市场及行业的品类发展趋势，定期对品类的状况进行分析、判断及建议，以第三方的角度观察品类状况的优劣得失。第三步：建立商品管理制度。品类管理的核心是商品管理。基于专业、精准的品类分析，我们就可以对商品的引入及资源的合理分配做出指导性建议，引导各个品类按照各自的品类角色，执行相应的品类策略，分配合理的资源档位，进而根据市场的判断，要求商品开发引入适销对路的品类商品。引入什么商品，在什么时间销售，引入的商品预计带来多少的销售和利润，如何以最小的资源配备获得最大的收益。只要步步为营、稳扎稳打、细致地做好这三步工作，相信品类管理的良好推行能为公司的快速发展起到巨大的助力作用。（一）、建立类别管理规范时间：20XX年5月至20XX年11月A、完成类别的完善和调整。通过系统类别的比对和整理分析，参照市场及行业类别划分标准，对现有类别结构进行调整和完善，是系统类别更加合理，更具有品类指导性。B、完成新类别品类定义、品类角色、品类策略在完善类别结构的基础上，对新类别进行品类定义、品类角色及品类策略。确立XX购物的大、中、小品类结构体系，完成目标性品类、常规性品类、季节性品类、补充性品类的角色定义，并对不同品类采取针对性营销策略。C、与技术管理部讨论类别调整及商品调整的实操性的相关注意事项。根据已经完善的新类别结构，与技术管理部沟通讨论系统整改的实操性及关键节点，并完成德珍系统、BI系统和财务系统的匹配一致。做好系统调整计划和方案，按步骤完成相应的调整工作。D、完成类别结构的搭建。预计在第36周时完成系统内新类别结构的搭建工作，并持续跟进系统内的替换，查缺补漏。E、进行商品的梳理工作。商开部门根据确认的新类别结构完成系统内商品的全面梳理，把商品正确归类在新类别结构下，并以相应的制度和规范来确保以后商品归类工作的正确及合理。F、涉及到的预算调整工作及经营计划调整工作。因类别调整会涉及到经营计划的调整。根据调整的实际情况，商开部门与企管沟通确定二、三级品类的经营计划，如涉及到处别的经营计划调整，需商开部门负责人签字确认。G、完成类别及商品的系统调整工作。完成商品的全面梳理工作后，设定在一时间节点处完成系统类别商品的调整工作，并持续跟进。（二）、建立品类分析机制时间：20XX年12月至20XX年6月H、定期的消费者分析报告。品类管理是以数据为基础，通过消费者研究而做出的决策思维，所以针对消费者的购物心理及购物行为的分析，可以为品类的发展方向及商品的定价策略等提供切实有效的建议。I、月度、季度、的各品类分析报告。通过准确的品类销售数据，深挖细作，研究品类的发展方向，以月度、季度、的分析报告形式提供专业的指导意见。J、专业的专项分析报告。针对经营过程中的特殊现象，结合市场及行业状况，从零售专业的角度进行分析，找出症结，提出合理的指导性建议。（三）、建立商品管理制度时间：20XX年7月至20XX年6月K、商品SKU管理。通过专业的品类分析，对品类的发展方向及商品的开发引进，提供专业指导意见。并根据市场情况，通过SKU的管理来有效限制资源浪费，合理有重点地开发商品。L、商品库存管理通过专业的品类分析，可对商品的库存管理提供指导性意见，避免因不合理的购买而导致现金流及物流的占用，更合理地提高商品流转的速度。M、节目置入管理。通过消费者分析及相关品类分析，对档位的置入类别及价位可提出参考性建议，并根据长期的跟踪论证，完善节目置入管理，使资源更合理有效地进行分配。四、项目推进方式：以项目小组方式开展推进，设立各阶段时间节点及关键里程碑，以便监督项目开展情况。以会议形式形成定期沟通制度，确保项目持续稳定地推进。五、项目推进计划：六、项目组成员（建议）：项目组成员表ProjectTeamMembers一、项目基本情况I.ProjectBasicInfo项目名称projectname：品类管理项目项目编号projectcode：BM120XX制作人preparedby：放屁审核人reviewedby：项目经理projectmanager：制作日期data：20XX-04-20XX、项目组成员II.ProjectTeamDirectory成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理NameProjectRoleDept.NameReponsibility期Data工作量TimeTelNo.Supervisor项目经理Manager总体负责项目跟进人管理部总体跟进项目核心成员Coreteam商品部供应链支持项目核心成员Coreteam技术管理部技术服务支持项目核心成员extendedteam财务部财务系统支持XXX项目其他人员OtherpersonelXXX项目其他人员Otherpersonel签字signature：日期date：项目经理projectmanager20XX-04-20XX、项目完成时间及交付品：预计第一步项目在20XX年11月完成，交付品为项目报告。预计第二步项目在20XX年06月完成，交付品为项目报告。预计第三步项目在20XX年06月完成，交付品为项目报告。八、项目总结：通过三阶段的品类管理项目推行，可以建立起XX购物频道的品类管理体系。推行过程中，可依照PDCA工作方法不断回顾优化，并在关键里程碑时期以节点总结报告形式，回顾并完善项目推行计划，在风险可控的前提下，保质按量的完成体系的搭建。同时，针对不同部门，做相应的品类管理知识培训，使全公司能一个共识下顺利地完成整个项目的推进。第三篇：如何有效的推行绩效考核如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？„„这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。绩效考核的类型、对象和权限考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。考核的周期和内容考核周期——公司设月度、季度和三个考核周期。考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：１．公司／公司领导班子：进行季度和两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，考核内容为公司关键绩效指标完成情况。２．部门／部门经理：进行季度和两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，考核内容为部门工作计划完成情况（包括部门关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理工作，考核内容为部门考核内容加上部门经理工作素质评估以及员工民主评议。３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。绩效沟通在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：１．计划沟通。通过月度、季度和工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。绩效考核的效用绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。如何才能有效的施行绩效考核实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。４．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局第四篇：项目绩效考核致达文化项目绩效考核办法一、考核目的项目进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整、岗位调动、人员管理培训等提供决策依据，最大限度发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项目标及指标的顺利实现。二、考核的范围及内容绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献，活动开展时工作积极性。三、考核的依据考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、工作完成质量、项目规章制度、员工日常的工作表现、四、考核频次及实施办法1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的比例为：20XX0：50。最终考核结果=自评*20XX+部门*30%+分管领导*50%，考核系数=最终考核结果/1003、部门主管绩效由分管领导考核组成，在考核结果中的比例为100。4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。5、员工及部门主管绩效考核表附后。第五篇：推行绩效考核提升工作热情推行绩效考核提升工作热情[来源：][发布日期：20XX-5-420XX7:46]湘潭市住房公积金管理中心自成立以来，紧紧把握事业发展和管理工作的实际需要，积极探索，勇于创新，全力推行“员工绩效考核”制度，准确评价中心部门和人员的工作业绩、工作态度，充分调动干部职工的积极性，增强全体人员的制度意识、责任意识、服务意识，形成一个“你追我赶、积极向上”的良好工作氛围，有力促进了地方经济发展，为构建和谐湘潭作出应有贡献。中心推行的员工绩效考核制度主要特点表现在以下几个方面。一、考核目标明确（一）指导思想：以推进内部管理规范化为目标，坚持以人为本、优质服务为目的。通过绩效考核不断提高干部职工的工作积极性、主动性和创造性，进一步优化服务质量，提高办事效率，确保各项政策和工作落到实处。（二）三层次考核目标，即总目标、部门目标、个人目标。总目标由中心根据省市的目标与考核标准，及国家的方针政策，以中心本亟待解决的问题、必须完成的工作任务来制定总目标；部门目标由各管理部、各科室根据中心的总目标，结合部门实际情况制定；员工个人目标根据部门目标在岗位说明中予以明确。（三）目标确立的要求：目标项目为本工作重点，且目标的水准比目标实施者的能力稍高。目标尽可能明确和量化，不能量化则列出实施的细则。二、考核思路清晰（一）坚持客观公正，实事求是，注重实效的原则。着力加强中层干部的管理水平，努力提升普通员工的业务技能，并结合各部门岗位工作实际对干部职工的工作绩效进行考核。（二）实行百分制按月考核，奖惩结合。中层以上管理人员按照岗位责任大小、承担风险责任轻重、业务技能要求高低，分岗位确定管理系数，并根据考核结果每季进行系数浮动。例如工作不作为，岗位职责履行不到位，管理系数下浮0.2—0.5；所负责部门发生影响中心形象事件的管理系数下浮0.3。（三）考核制度化、程序化。绩效考核领导小组采取定性评价、定量打分和综合评议相结合的办法，逐项考核、综合评价，确定考核对象的量化分值。每月1日财务科将上月财务数据、各部门将任务指标得分情况交综合科汇总。综合科根据各部门提供的数据资料，按照考核方案在每月3日前计算全体员工系数后的得分。管理人员的管理系数在季度末月20XX主任办公会评定。三、指标体系合理（一）绩效考核指标与住房公积金管理运行规则、内部控制制度、资金管理制度、责任追究制度、劳动考勤制度、服务质量考核制度等有机结合，同步实施。（二）考核指标与工作规划挂钩，建立内外结合、上下联动、全方位的住房公积金绩效考核评价体系。考