某通信公司互动培训案例

1中国电信,互动培训“添翼振翅〞2021年12月07日16:12文/谭雄鹰

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中国电信从传统固网运营商转型为全业务运营商，面临着全业务运营初创期特有的问题，即培训需求旺盛而培训资源短缺。需求方面，一线营销人员缺少全业务行业应用解决方案的销售经验与技能；资源方面，缺少统一的传播平台来交流成功经验。此外，培训本钱压缩，一线人员严重紧缺，参加面授培训的时间较少。

为解决这一问题，中国电信学院发挥互联网经营企业在网络教学上的独特优势，实施了“添翼振翅〞工程。该工程在集团全业务运营过程中，发挥互联网实时、扁平、快速、即时、分享的特性，通过网络教学与实战案例教学设计，运用互联网直播与点播、发帖与跟帖相结合的互动学习模式，对全集团销售一线的成功实战案例进行总结、归纳、提炼，形成应用解决方案，并第一时间传授给一线销售人员，起到了“授之以渔〞的作用。

“添翼振翅〞工程较好地解决了传统网络培训互动性欠强、教师作用发挥不充分、教学内容针对性较弱等问题。

培训设计：集思广义有的放矢

中国电信学院设计开发的以直播、点播、分享相结合的“添翼振翅〞全业务运营实战案例互动培训，是一种全新的培训方式。该方式是基于对网络教学与实战案例教学的优势分析，并充分考虑互联网实时互动的环境因素设计出的。

在整个工程中，培训设计基于两方面的考虑：

一是培训产品设计的出发点要与培训对象的真实需求相一致。冈

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在人员招聘“熟手〞策略的要求下，对于新聘人员的目标行业，以及对待招聘的各个层级，均制定了明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验分别设定了具体的工作年限和岗位胜任力要求，并据此对其是否是行业熟手进行测评和筛选；与此同时，人力资源部在招聘和组织搭建过程中，采取优先高层招聘来搭建管理架构，再招聘中基层人员充实开展的策略。“熟手〞策略和“自上而下〞逐级搭建团队成为当当网开展新业务并使其短时间内快速增长的秘密武器。

面对大量的用人需求，坚守公司的任职资格标准招聘“熟手〞并不容易。为此，人力资源部团队也由来自不同行业的人力资源从业者构成。例如，在招聘团队中为各业务模块配备了相对应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员也必须是“熟手〞——负责技术部员工招聘的HR同事来自互联网行业和高科技公司，负责招商和采购员工招聘的HR同事来自传统的零售百货业，负责物流管理层招聘的人力资源团队那么大局部具有多年的物流行业人力资源管理经验。HR团队的“熟手〞策略，使得人力资源同事对各功能模块所对应的不同行业业态、行业中的企业状况、人员状况和组织设计、人才需求的特点和胜任力要求都非常熟悉，因此可以游刃有余地开展工作，这大大提高了人力资源各项效劳的专业度和效率，也直接支持了公司各部门业务的快速开展需要，人力资源部在公司高速开展阶段的组织设计和变革管理中，发挥了有力的引擎作用。

“蓄水池方案〞

基于公司业绩长期增长的良好预期和人才供给现状，公司未雨绸缪，在各业务部门搭建了“总监－资深经理－助理〞的管理梯队，并建立了各层级人员职业开展通道。2021年，年公司制定了组织开展的“千人方案〞，大量补充有潜力的各类优秀人才，通过梯队建设和前瞻性人才蓄水池工程，保障当当网未来三年的业务规划和开展。薪酬福利：与业务模块相匹配的部门策略

由于各业务部门的人员来自不同的传统行业，企业吸纳和保存人才需要面临不同的人员群体，针对这一情况当当网在建立薪酬体系方面为不同的人员群体制定了相匹配的薪酬体系。

人力资源部在薪资调查中，确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，分别参考了其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬水平。

人力资源部为技术人员和其他业务部门制定了两种不同的职级系列，并制定不同的职业开展体系和薪资范围标准。而对仓储物流的员工，针对其工作性质和特点，那么采取了更高鼓励性的计件制计薪方式。

公司年度调薪、预算管理等工程，在公司人力资源策略的整体框架下，对不同部门均设置了灵活的工程实施和指引策略。例如，根据技术部对应的互联网高科技企业薪酬福利特点，在应届生起薪、调薪幅度、管理序列和技术序列晋升和薪酬福利模块均设计了灵活的策略，量体裁衣定制化的薪酬福利工程在一定程度上满足了不同人群的心理需求，并符合市场竞争力。在近年电子商务人才战中，当当网连续几年都有效地控制了员工离职率。人员的稳定，为企业的持续开展也发挥了重要作用。考核与鼓励：长、短期评估相结合

由于B2C行业还处于开展的初期，同时行业开展势头如火如荼，企业正处在不同开展阶段，因此关键指标设定和考核目标管理等关键数据也一直在开展和变化中。当当网在绩效管理和考核方面参考了相关传统行业的方法。

由于B2C行业自身的特点，在考核目标和预算方面并不能直接以传统行业为标杆，但在考核的方法、KPI指标体系的设计和计算方法等都可以借鉴传统行业的成熟方法。

例如，采购人员需要考核销售、毛利、库存金额、周转率、促销等，和传统零售行业的采购人员考核指标一致；仓储管理层要考核报缺率、出库及时率、错漏发等，和传统的仓储物流行业是类似的。

行业的开展和不断变化是当当网最大的特点。不断开展的新业务、业务开展的变化、组织结构的变化、人员的变化等等，使得长期固定的目标设定和考核方案无法满足企业开展的需要。所以，人力资源部在考核体系设计方面，将相对固定的长期个人业绩评估和短期的个人绩效考核相结合，既有年度和半年度的个人绩效评估，也有季度的短期业绩指标考核，并且年度评估要参考季度个人业绩考核的情况。其中，年度评估着眼于员工全年相对长期的工作业绩，而季度考核更关注员工每个考核阶段的工作表现。

考核方式的不同要求奖金鼓励方案的多样化。人力资源部在公司内部制定了针对各职能部门和各业务部门不同的奖金方案，甚至对不同的业务部门处理方式也有区别。例如，虽然都是商品类部门，但是出版物商品部和百货商品部的奖金方案都有针对性的调整；而各部门的奖金方案又整合成一个鼓励体系，成为一个有机的整体。“跨界〞是当当网企业的特点，“跨界〞人才战略效劳了当当网现开展阶段的人力资源管理需要。采众家之长，当当网人力资源将继续秉承和优化该模式，继续开展和不断探索。天音通信四步培育“全能〞管理者2021-2021年度中国企业人才开展最正确实践案例选登2021年03月16日15:03文/屈志勇

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天音通信成立于1996年，从最初的摩托罗拉分销商，已开展成为中国最大的移动综合效劳商。在人才培养方面，天音的办事处经理培养工程独具特色。该工程以素质模型为核心，由目标岗位历练、管理晋升培训、管理及专业能力强化培训、标杆办事处学习、个人能力开展方案几大模块组成。

有的放矢

建立素质模型

天音通信目前共有办事处经理117人，在天音的供职时间平均达4年，任现职时间平均达1.5年。其中，任现职半年以内、一年半以内、一年半以上的比例各为三分之一左右，储藏比例为三比一。在屡次人力盘点及能力评估中〔主要依据素质模型及岗位考核指标，通过360度反应、述职评估和专项测评工具三种手段进行评估〕，我们发现办事处经理胜任力可以分为三个层次。

新任职办事处经理

新任职办事处经理一