员工技能能力薪体系主讲

员工技能能力薪体系主讲技能薪资体系是以的基本薪酬决定体系它几乎与职位薪资体系有同样长的历史，能力薪资体系是近些年来开始流行的，广义的技能薪资体系包括能力薪资体系第一节技能薪资体系三、技能薪资体系的基本类型1、深度技能薪资计划通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等技能薪资体系的基本类型2、广度技能薪资计划

广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。例：一些基层医疗单位的医疗服务人员技能薪资体系的基本类型3、垂直技能要求员工能够进行自我管理员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括：时间规划、领导、群体性的问题解决、培训以及其他工作群体或员工群体之间的协调等。四、实施技能薪资体系的前提图4-5横向：雇佣关系纵向：组织形式四个象限中的组织均可采用职位薪资体系，方框2中的组织适合采用技能薪资体系技能薪酬与工作设计：保险公司案例

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。六、技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成

八、技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案步骤一：成立技能薪资计划设计小组建立两层次委员会：指导委员会、设计小组主题专家设计小组的构成人员：主要由将要执行这种薪酬计划的部门中的员工组成，还包括人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表设计小组的规模：取决于每一类职位或工作的数量。至少有来自不同层次和部门的5个人组成。步骤三：创建新的工作任务清单表4-2工作任务的重要性评价表4-3工作任务的难度评价案例学习（1）表4-4重要性评价跨度：5.57-2.71=2.86重要程度从2.71到5.57之间不等（2）表4-5难度评价跨度：4.71-1=3.71难度从4.71到1.00步骤四：技能等级的确定及定价技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。技能等级模块的界定表4-6根据工作任务的难度程度界定技能模块

技能等级一的工作任务属于日常事务性的工作；技能等级二的工作任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标准来开展工作；技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛的指导和监督。技能等级模块的定价：确定每一技能单位的货币价值目前没有一种标准的技能等级定价方法定价时，须作出两个基本决定：确定技能模块的相对价值；确立对技能模块的定价的机制。

确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：失误的后果；工作相关度；基本的能力水平；工作或操作的水平；监督责任步骤五：技能的分析、培训与认证员工技能分析：确定员工当前处于何种技能水平上评价者的构成：员工的直接上级、同事、下级、客户（同事之间关系要慎用）表4-8技能等级的认证与再认证认证计划包括三个要素：※认证者（内部或外部）※认证所包含的技能水平※员工通过何种方法表现出具备某种技能水平认证（1）认证者来源：内部：上级、同事、所从事领域的专家认证委员会（客观、公正）外部：由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划（CET-4，CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计算机等级考试等）表4-10图4-10※学生学习过程的认证：学士、硕士、博士学位计算机等级考试、注会、司法考试等重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平（很多高校实行的职称重新认证）某公司技术人员技能薪酬计划基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。第二节

能力薪资体系麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……

人际理解力（IU）客户服务（CSO）……

影响力（IMP）关系建立（RB）

……

培养人才（DEV）团队合作（TW）……

演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……

自信（SCF）适应性（FLX）……合益集团关于能力的冰山模型技能(skill)知识(knowledge)自我认知(self-concept)特质(trait)动机(motive)杰出表现下必要性但非充分之条件(necessaryfortopperformancebutnotsufficient)可达成长期成功的特质(characteristicsthatleadtolonger-timesuccess)能力模型的类型企业必须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、为组织创造价值的。企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，能产生优秀绩效的能力组合也会不同即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同样的能力在不同的组织中的行为表现也可能不同通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。

传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构薪酬结构以能力或能力开发和市场为依据价值评价对象能力价值的量化能力水平转化为薪酬的机制能力认证以及市场定价薪酬提升能力开发管理者的关注重点确保能力带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构员工的关注点寻求能力的提高程序能力分析能力认证优点持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义要求成本控制北人集团简介

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