刘靖宇IT项目管理第2版课后参考答案

第1章项目组织与项目团队管理一、思考题1、你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小组必须具有哪些方面的相关知识？在本章综合案例中，选取的项目经理应该具备什么知识？需要组建高效的项目小组，项目小组的组建应考虑多个部门的共同参与，同时将各参与部门的人员分为实施人员和决策人员，并分别组成项目“领导小组”和“实施小组”的两层管理结构。小组必须具备设计（负责设计项目界面、功能、流程）、开发（负责项目编程实现）、测试（产品黑盒测试，部分实现性能测试）、文档管理等工作的能力。能够搭建项目开发系统所需软硬件环境，并进行测试，确保后期开发过程的顺利进行。项目经理是负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标成功实现。因此，项目经理必须对整个项目开发的各个环节要求与技术都非常熟悉，拥有必要的权限。同时要具备对项目团队的管理能力、组织能力、决策能力、沟通能力、业务能力、项目开发的经验水平、知识结构以及个人魅力。二、拓展训练---组成项目团队活动1、成立项目团队总的基本要求A组成5-6人的项目团队；B明确团队的领导和人员分工；C确定团队的名称；D设计团队的LOGO和团队队歌；E明确团队规则和纪律；F初步确定项目方向。2、组建团队要求A组队人员5-6名，项目经理1名；B团队中有男，有女，合理搭配；3、团队组建—团队名称A3-4个字组成的中文名称，并且有相应的英文名称；B不允许出现法律和道德上忌讳词语；C不允许使用成语、名人姓名等常规性词语；D有明确的解释和含义，响亮、顺口；4、团队口号要求A字数不宜多余20个；B不允许出现法律和道德上忌讳词语；C有明确的解释和含义，响亮、顺口；D口号和团队名称及项目内容有关联。5、团队规则要求A写出必要的行为规范；B规定大家的权利和义务；C规定Leader的权力；D规范团队奖励和惩罚措施；团队组成活动实训可以在课堂完成，准备必要的教学用具，如纸张、彩色笔、剪刀等，时间在30-45分钟。也可以作为课后作业，下节课由每个小组5-8分钟汇报。本题没有标准答案，任课教师可根据授课情况自行安排。第2章项目集成管理概论1、你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该进行什么工作？此时项目已经启动，正在按照计划进行，由于政府施行新政策，需要改变计划，调整绩效指标，为使这个变更包括在项目计划之中，项目经理需要准备变更请求。批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施。全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。2、以综合案例为参考，阐述项目集成管理的过程与注意事项。项目集成管理包括项目启动、计划、执行、项目监控和项目收尾等6个项目集成管理过程。根据综合案例中出现的问题，在启动阶段需要明确范围，必须做哪些事，不做哪些事。范围的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，是整体权衡利弊的综合分析过程。综合案例缺少了对项目的整体监控机制，导致后期执行的混乱。监控必须贯穿整个项目的始终，制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。3、学习如何使用Project2016，新建项目【教务系统软件开发】首先打开【Project2016】程序，在菜单栏选择【文件】>【新建】命令，Project2016弹出【项目1-ProjectProfessional】页面，在新建名称处输入“教务系统软件开发”。后续可继续完善项目基本信息，如主要负责人、任务起始时间，相关部门等。第3章项目范围管理1.上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较；A.项目范围说明B.工作分解包C.项目计划（规划）D.项目范围管理计划答案：B2.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：A.工作说明B.合同范围说明C.项目章程D.合同答案：A3.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果C.确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务答案：B4.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：A.与每位成员单独会谈任务分配B.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务C.向成员分派项目计划和工作分解包D.召集项目启动会议答案：D5.范围说明书,一旦被确定和批准,要被用于:A.未来决策的唯一基准B.管理客户的组织方式C.对范围变更形成统一的认识并且评估潜在的变更D.作为决不会变更的静态机制答案：C6.项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标,交付物和商业利益达成共识,以方便:A.项目经理和业主B.项目团队计划小组C.项目业主和项目支持者D.项目干系人答案：D7.范围规划的一个重要部份是:对于怎样识别和分类范围变更,需要提供一个清楚的描述。这信息应该被包含于:A.合同的工作分解结构WBSB.项目绩效报告C.项目计划D.范围管理计划答案：B8.范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是因为它确定了:A.项目经理和项目团队B.实施项目的利益C.项目目标和交付物D.详细的产品特性答案：C9.范围核实应该在何时进行？A．项目结束时B．项目开始时C．在项目的每个阶段D．规划时进行一次答案：C第4章项目进度管理1、简述项目进度管理过程有哪些。项目进度管理又称为时间管理，或工期管理，是指在项目的实施过程中，为了确保项目的各项工作及总任务能在规定时间内完成所进行的一系列管理工作过程。项目进度管理过程包括项目活动的排序、项目活动时间估计、项目进度计划的编制、项目进度控制等2、对于活动定义的输入和输出都有哪几项。项目活动定义过程的输入主要包括如下六方面的内容：1、工作分解结构（WBS）2、项目范围描述3、项目历史资料4、约束条件5、假设条件6、专家建议项目活动定义的输出主要包括1、项目工作分解结构。2、主要活动描述。3、工作分解结构的更新。3、简述活动定义所采用的主要方法和技术。（1）项目活动分解对于较大、较复杂的项目，为了避免项目活动的重叠和遗漏，需要对项目活动进行结构化的层次分解，通常以工作分解结构作为基础，经过对相关信息的分析，将较为粗略的工作分解结构作层层分解，即把项目的组成要素细分为可管理的、更小的部分，以便更好地管理和控制。（2）参考样板，也叫原型法（Prototyping）利用先前类似项目的活动清单或活动清单的一部分作为新项目活动清单的参考样板，如当前项目的WBS结构中的要素目录可作为今后其它类似项目WBS结构要素的参考样板。样板所列的活动可以包含技能资源以及所需时间的清单、风险的识别、预期的可交付成果以及其它描述性资料。这种方法的优点是简洁高效，缺点是可能漏掉或增加一些项目活动。4、简述活动排序所采用的主要方法和技术。（1）单代号网络图单代号网络图也叫前驱图法（PDM，precedencediagrammingmethod），是编制项目网络图的一种方法。（2）双代号网络图双代号网络图也称箭线图方法（ADM，arrowdiagrammingmethod），这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。（3）甘特图（GanttChar）甘特图（也叫横道图）是美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，这是一种比较简便的工期计划和进度安排工具，它通过日历形式列出项目活动的工期以及开始和结束时间，为反映项目进度提供了一种非常简单、直观、易懂的图形表达方式。（1）里程碑图通常里程碑事件应成为活动排序的一部分，以保证满足里程碑事件按期完成。项目管理团队为了便于控制项目进度，通常会将一些标志性活动定义为里程碑，为的是要求在特定时间之前必须完成某项工作。5、简述活动资源估算所采用的主要方法和技术。（1）专家判断项目活动所需时间的估计经常很困难，因为活动所需时间会受到许多因素的影响（例如，资源质量的高低，劳动生产率的差异等）。在项目涉及到新技术或得不到更多专业信息的情况下，专家判断法是编制项目计划最常用的方法。（2）类比估计类比估计也叫自上而下估计，就是以过去类似项目活动的实际活动时间作为基础来估计新项目活动的时间。（3）工作量估算法由工程或设计部门确定各类、各项具体工作所需完成的工程量，以实物度量单位表示（如图纸张数、电缆米数、钢材吨数等），除上单位生产率（即每小时生成多少张图纸、每小时铺多少米电缆等）后，就可用来估算活动所需时间。（4）三时估计法项目活动时间是一个随机变量，在某种活动重复进行时，实际所需时间通常表现为随机分布的形式，而这种随机分布可能比较分散，也可能集中在一个特定值的周围。三时估计法的基本思想是根据过去的经验，确定完成活动的三种可能时间，应用概率论和统计学原理来估计活动时间值。6、简述建立24小时日历的步骤？24小时日历指定了一组资源的工作时间为24小时/日，无非工作时间的日程。不要求每个工时资源连续不停的工作24小时，而是可用于为一昼夜内不同的班次安排资源和任务日程，或者连续安排设备资源的日程。查看24小时日历操作步骤如下：（1）打开[Project2013]操作界面，在菜单栏选择[项目]>[更改工作时间]命令，打开[更改工作时间]对话框，单击[对于日历]右侧的下三角按钮，从[对于日历]下拉列表中，选择[标24小时]选项。单击[工作周]标签，打开[工作周]选项卡，在名称域中，选中[默认]单元。（2）单击[详细信息]按钮，打开[详细信息]对话框。在[详细信息]工作框中，可以看到开始时间为0:00和结束时间为0:00，为工作时间，表示从星期一到星期日的24小时内都为该项目的工作时间。第5章项目成本管理一、计算题某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计（到第10周工作应该全部完成），相关情况见下表。工作计划完成工作预算费用(万元)已完工作量%实际发生费用(万元)挣值(万元)A400100400

B30095290

C60060350

D200100220

E50060280

F400100390

G80060500

H30050150

I20040150

合计

（1）求出第10周每项工作的EV及10周末的EV。（2）计算10周末的合计AC、PV。（3）计算10周末的CV、SV并进行分析。（4）计算10周末的CPI、SPI并进行分析。答案：（1）和（2）见下表工作计划完成工作预算费用(万元)已完工作量%实际发生费用(万元)挣值(万元)A400100400

400B30095290

285C60060350

360D200100220

200E50060280

300F400100390

400G80060500

480H30050150

150I20040150

80合计

3700

2730

2655（3）CV=BCWP–ACWP=2655–2730=-75(万元)<0SV=BCWP–BCWS=2655–3700=-1045(万元)<0以上情况说明此时费用超支，进度延误。（4）CPI=BCWP/ACWP=2655/2730=0.97<1SPI=BCWP/BCWS=2655/3700=0.72<1以上情况说明此时费用超支，进度延误。二、选择题1．如果PV＝2200元，EV=2000元，AC=2500元，这个项目的CPI是多少？截止到目前，这个项目的CPI告诉我们成本业绩的哪些情况？A．0.20，实际成本与计划成本一样多 B．0.80，实际成本超过计划成本C．0.80，实际成本少于计划费用 D．1025，实际成本超过计划成本答案：B2．在成本估计中必须考虑直接成本、间接成本、营业成本、总成本以及管理成本。下面哪个不是直成本用的例子？A．项目所使用的原料B．电力C．项目经理的薪水 D．转包商费用 答案：B3．你正为一个大项目准备成本估算，因为估算需要尽可能准确，所以你决定准备进行自下而上的估算。你的第一步工作是（）。A．确定在进程中需要的计算工具B．确定并且估计每一个工作条目的费用C．利用前面的项目费用估计来帮助准备这个费用估计D．向这个方面的专家咨询，并且将他们的建议作为你的估计的基础答案：C4．你是一个项目经理，已经批准了原定的成本基准线，但是现在项目范围出现了比较大的变化，因此成本基准线也出现了变化。下一步你应该怎么办？A．执行得到通过的范围变更B．发布更新后的费用预算C．把你通过这个过程获得的经验教训记录在案D．评估范围变更的幅度答案：B5．下面哪一种计算方式不能用来计算项目完成的估算（）多选A．当前的AC加上剩余预算B．当前的AC加上对所有剩余工作的重新估算C．当前挣值（EV）加上剩余的项目预算D．当前的AC加上根据实际情况修改的剩余预算答案：D6．在实施项目的成本管理时，需要编制资源计划，其目的是（）。A．估算完成项目活动所需的资源成本B．为估算项目的成本提供基础C．确定可用的资源D．确定完成项目活动所需的资源答案：ABCD7．如果进度偏差与成本偏差是一样的，二者都大于0，那么下列表述错误的是（）。A．项目进度滞后 B．项目实际进度比计划进度提前C．项目实际成本比计划费用低D．项目成本超支答案：AD8．当采用自下而上估算法来估算项目成本时，下列表述正确的是（）。A．下层人员会夸大自己所负责活动的估算B．自下而上估算法是一种参与管理型的估算方法C．高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所作的预算D．自下而上估算出来的成本通常在具体任务方面更为精确一些答案：ABCD三、简述在Project2016中更改固定成本的默认累算方式。运行Project2016，在工具栏中单击【工具】>【其他命令】按键，弹出【Project选项】对话框；选择【日程】选项，单击【默认固定成本累算】域右侧的下三角按钮，从弹出的下拉列表中选择所需的累算式即可。然后单击【确认】按钮，完成全局任务累算方式的设置。第6章项目质量管理1、简述实施质量保证的工具与技术。通常，IT项目经理从需求、测试和QA三个宏观角度去管理项目，即可以实现项目的整体管控。2、简述项目质量管理基本原则。（1）以实用为核心的多元要求。（2）系统工程。（3）职工参与管理。（4）管理层和第一把手重视。（5）保护消费者权益。（6）面向国际市场。3、简述项目质量规划的工具与技术。（1）效益／成本分析权衡考虑效益／成本的利弊，可以减少返工，提高生产率、降低成本和增加项目干系人的满意度。（2）基准比较基准比较是指将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。（3）流程图流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图，是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。（4）实验设计通过实验设计来确定最合理的计算机芯片。此外还能用于诸如成本与进度权衡的项目管理问题。（5）质量成本分析质量成本分为预防成本、评估成本和缺陷成本。预防成本是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。评估成本是指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。缺陷成本又进一步分为内部的和外部的缺陷成本。（6）质量功能展开质量功能展开就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。（7）过程决策程序图法过程决策程序图法的主要思想是，在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性；4、简述常用项目质量控制方法（6种方法以上）。（1）测试软件测试就是在软件投入运行前，对软件需求分析、设计规格说明和编码的最终复审，是软件质量控制的关键步骤。（2）检查检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。一般来说，检查的结果包含有度量值。检查可在任意工作层次上进行，可以检查单个活动，也可以检查项目的最终产品。（3）统计抽样采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进，主要包括单位产品缺陷及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷。组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。（4）培训具有高素质的经营过程改进专家，他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。（5）确保在持续改进过程确定合理的测评标准。（6）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。5、简述在Project2016中定制时间刻度的步骤。时间刻度指显示在【甘特图】视图、【资源图表】视图、【任务分配状况】视图和【资源使用状况】视图顶部的时间段标记。用户可以自定义日历视图的时间刻度或设置显示不同的方式、满足管理项目的需求。在每个视图中，最多可以显示三层时间刻度，并且可以单独设置每层的样式。在项目中，设置显示三层【时间刻度】，顶层显示【周】、中层显示【日】和底层显示【小时】，其操作步骤如下。（1）打开项目文件，在菜单栏选择【视图】>【甘特图】菜单，打开【甘特图】视图。（2）在菜单栏中单击【视图】，选中【时间刻度】右侧下三角按钮，出现下拉菜单，单击【时间刻度】按键，弹出【时间刻度】对话框。（3）在【时间刻度】对话框中，选择【顶层】标签；在【时间刻度选项】中，单击【显示】右侧的下三角按钮，从下拉列表中选择【三层（顶层、中层、底层）】选项；在【顶层格式】域中，单击【单位】右侧的下三角按钮，从下拉列表中选择【年】单位。（4）选择【中层】标签。在【中层格式】域中，单击【单位】右侧的下三角按钮，从下拉列表中选择【月】单位。（5）再选择【底层】标签，在【底层格式】域，单击【单位】右侧的下三角按钮，下拉列表中选择【天】单。（6）最后，单击【确定】按钮完成设置。项目沟通与冲突管理简述项目人力资源管理的概念和过程。项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用，把合适的人员组成一个战斗力超强的团队的过程，就是有效地利用项目人力资源实现项目目标。它包括项目组织中的一切对员工构成直接影响的管理决策及实践活动。这些管理实践活动既包括人力资源外量的管理，也包括对项目人力资源质的管理。项目人力资源管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括：（1）项目人力资源计划编制项目人力资源计划编制又称组织计划编制，主要工作是确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，制订项目人员配备管理计划。（2）项目团队组建根据项目人力资源计划，通过调配、招聘等方式获取需要的项目人力资源，组织成项目团队。项目的不同阶段，都有需要进行团队组建工作。（3）项目团队建设对已组建的团队进行建设。项目团队管理与控制按照项目人力资源计划的内容对团队进行管理，跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更，控制有可能引起团队发生变化的因素，从而提高项目绩效。人员配备管理计划的作用和内容是什么。项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。简述项目人力资源计划编制输入、输出的内容。项目人力资源计划编制的输入内容：（1）活动资源估计通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源。关于项目成员的数量及其能力的初生估计可以在项目人力资源计划编制过程中再进一步细化。（2）环境和组织因素（3）组织过程资产（4）项目管理计划项目管理计划包括对项目活动及其所需资源的描述。项目人力资源计划编制的输出内容：（1）项目人力资源计划项目的人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。（2）项目的组织结构图组织结构图以图形表示项目汇报关系。它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者粗略描述的，这要依项目的实际情况而定。（3）人员配备管理计划人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。简述成功的项目团队的特征。（1）团队目标明确项目团队是因需要完成特定的项目任务而设立的专门组织，项目团队应目标明确，每个成员都要清晰个人工作对目标的贡献。同一目标的感召，可以提高项目团队的凝聚力，使团队成员积极地为项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。（2）团队组织结构清晰合理，岗位明确项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。（3）有工作流程和方法，流程简明有效。（4）共同制订并遵守的组织纪律。（5）项目经理对团队成员有明确的考核与评价标准，公正公开，赏罚分明。（6）协同工作。项目团队是未特定项目目标设立的临时组织，需要特别强调团队精神，强调团队成员合作，这是项目成功的精神保障。分析管理团队建设的措施。（1）增强项目经理的领导才能项目经理是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键作用，以保证项目目标的成功实现。（2）充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。（3）加强团队沟通

沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中，每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，需要沟通才能达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，使得团队的凝聚力更强。

（4）加强项目团队的文化建设

好的团队文化，必会形成一个和谐的、有序的整体，有利于提高团队竞争力。在项目团队建设过程中，加强文化建设是必不可少的环节，是增强员工凝聚力和向心力的有力措施，是提高项目管理水平、管理效益的最佳机制，是营造和谐气氛和良好环境的可靠保证。在Project2016中建立资源日历的步骤有哪些。（1）打开项目文件，打开资源工作表。（2）双击资源名称单元，打开【资源信息】对话框:也可以单击资源名称单元格，然后单击【资源】>【资源信息】按钮，打开【资源信息】对话框。（3）单击【常规】标签，打开【常规】选项卡。单击【更改工作时间】按钮。（4）打开【更改工作时间】对话框，在【例外日期】城下的【名称】域下单元中，输入【请假】，按【Enter】键或者单击其他单元确认输入。单击【开始时间】单元格，出现下三角按钮。单击该按钮从【日期】下拉列表中，选择一个时间。单击【完成时间】单元格，出现下三角按钮，单击该按钮从【日期】下拉列表中，选择具体时间（5）在右侧单击【详细信息】按钮，打开【详细信息】对话框，选中【非工作日】单选按钮。（6）单击【确定】按钮关闭【详细信息】对话框，返回【更改工作时间】对话框。（7）如果每周还要增加工作时间，还需要继续设置。在【更改工作时间对话框】单击【工作周】标签。然后单击【详细信息】按钮，打开【详细信息】对话框，在【选择日期】列表框中，选择【星期六】选项。选中【对所列日期设置以下特定工作时间】单选按钮。在【开始时间】单元中，输入【9:00】.按【Enter】键或单击其他单元确认输入在【结束时间】单元中，输入【13:00】,按【Enter】键或单击其他单元确认输入。（8）在【更改工作时向】对话框中，单击【确认】按钮，即可完成资源的日历设置。该日历就是某资源的工作时间表。项目沟通与冲突管理1、沟通管理的目的是什么。沟通管理就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程，包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。有效的沟通主要遵循哪些原则。（1）自我概念影响我们与别人沟通的一个最重要的因素是我们的自我概念。自我概念就是我们如何看待自己。（2）有效聆听一位有效的听着不仅会听字词，而且会听字词的言外之意。这包括理解讲话者的情绪是什么。（3）清晰表达知道你想要的结果是什么。你是在通知？获取信息？提出忠告？让某人做某事、改变其行为，或者阻止他做某事？决定你需要与谁沟通。是整个小组？一个人？确定沟通的最好模式，是书面、口头，还是二者都用？（4）对付发怒情绪如果我们想与其他人有健康的关系，就必须能够适当地表达感情。（5）自我表露如果你想与其他人有真正好的关系和好的沟通，你必须愿意把有关自己的事情表露给他们，以便帮助他们了解你。3、简述团队成员精神激励法的主要种类。（1）情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。（2）领导行为激励法一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。（3）榜样典型激励法榜样的力量是无穷的。绝大多数员工都是力求上进二不甘落后的。有了榜样，就有了女u里的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励（4）奖励惩罚激励法奖励是对良好行为的肯定与表扬，惩罚是对不良行为的否定和批评。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或者惩罚看做是一种负强化的激励。简述设置比较基准的操作过程（1）打开已经规划好的项目文件，在菜单栏选择【视图】>【甘特图】命令，打开【甘特图】视图。（2）在菜单栏选择【项目】>【日程】>【设置基线】命令。（3）打开【设置基线】对话框。在【设置基线】域，选择【基线】选项；在【范围】选项中选中【完整项目】单选按钮。（4）最后，单击【确定】按钮，即可对整个项目做一次保存比较基准计划。第9章项目收尾管理一、单项选择题缓解包括通过（A）进行风险转移。承包给其他方B.制订备用的进度计划在项目经理之下设立职能机构处理风险事件D.灾难计划与应对识别和管理项目风险的最终责任由（A）承担。项目发起人项目经理项目组项目经理和项目发起人二、简述题1、在Project2016中，查看每天实际支出成本的操作步骤有哪些。用户可以通过“任务分配状况”视图，查看任务每天的成本以及任务下资源每天的成本状况。（1）打开项目文件，在菜单栏选择【视图】|【任务分配状况】命令，打开【任务分配状况】视图。（2）在【任务分配状况】视图的右侧窗口，右击任意地方，在弹出的菜单栏中选择【实际成本】选项。（3）单击【实际成本】选项后，在视图中可以查看每天的实际成本情况。（4）也可在详细样式对话框中，单击显示【详细样式】。打开【详细样式】对话框。在【可用域】列表中，选择所需显示的域，然后单击【显示】按钮，添加到【显示这些域】列表框中。最后单击【确定】按钮即可。（5）单击【确定】按钮完成设置样式。在视图中可以看到每天的“实际成本”与“比较基准成本”的成本，方便比较两者之间的成本差异。第10章项目收尾管理1、简述项目收尾包括的部分。项目收尾包括：(1)项目移交评审检查项目任务完成情况，确认项目计划内工作已全部完成；准备好项目有关文件，如项目计划书、图样变更申请书、测试报告等；书面通知客户及其他关系人参加项目验收和审查；进行必要的测量或实验，以验证项目交付结果满足客户要求；在有关验收文件上签字确认验收结论；为客户安排并落实后续支持服务工作。（2）项目验收IT项目，所涉及的文档一般应该包括IT项目介绍、IT项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等。（3）项目移交与清算项目移交是指全部合同收尾以后，在项目监管部门或社会第三方中介组织的协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。项目清算是项目结束的另一种结果和方式。（4）项目总结项目总结、也称项目