三级人力资源管理师-之绩效管理大纲内部资料课件

25.04.2020.1第四章绩效管理25.04.2020.2案例:周明捷该如何对下属进行绩效考核？?周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。?到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。?吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。?周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。?其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。25.04.2020.3?郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。?王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评价差一些，王源必被“炒鲍鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。?赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。?小钱，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。?不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。25.04.2020.4思考：（1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？，（2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？25.04.2020.5绩效的概念什么是绩效？年轻员工：贡献就是绩效？年老员工：资历就是绩效？25.04.2020.6绩效是员工在工作岗位上的表现与工作结果。工作业绩绩工作能力效工作态度工作结果工作行为基于工作产生，与组织目标有关，能够被评价，表现出来的,绩效是知识、技能、激励与环境四变量的函数25.04.2020.7绩效管理等于绩效考核吗？?绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理中的关键环节；绩效管理和绩效考核两者并不等价；区别点过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随管理活动的全过程绩效考核管理中的局部环节侧重于判和评估，强调事后的评价只出现有特定的时期25.04.2020.8绩效管理的作用从管理者的角度来看1、借此机会表达对下属工作绩效的评估与期望；2、了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法；3、给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会；4、与下属共同探讨绩效改进的方法和途径。从下属的角度1、得到上司对自己的看法和对工作的评价；2、获得解释困难或误会的机会；3、获得上司的帮助；4、加深了解自己的职责和工作目标；5、加深了解对自己评估的事实和依据。25.04.2020.9本章能力与知识要求25.04.2020.10一、绩效管理程序的设计概述（★★）绩效管理系统设计的基本内容p168?制度设计程序设计?管理的总流程设计---宏观?具体的考评设计---科、室?两者相互制约，缺一不可?绩效管理制度应体现—价值观、经营理念与HR战略?绩效管理程序设计是为了。。。。。。？?国内与国外的比较p169（各自的侧重点）25.04.2020.11二、绩效管理流程的设计P170（★★★★★）五个阶段:?准备阶段?实施阶段?考评阶段?总结阶段?应用开发阶段25.04.2020.121.明确参与者2.选择考评方法3.确定考评要素和标准4.考评时间和程序确定1.收集信息和资料2.绩效沟通和管理1.考评的准确性2.考评的公正性3.考评结果反馈4.考核表格在检验5.考核方法在审核1.考评者绩效管理能力开发2.被考核者职业能力的开发3.绩效管理系统的开发4.企业组织的绩效开发1.绩效管理系统全面诊断2.部门主管的重要职责准备阶段实施阶段考评阶段应用开发阶段总结阶段绩效管理绩效管理系统的构成25.04.2020.13（一）绩效管理流程的准备阶段P170---（考评者，方法，标准，时间与程序）★★★★★1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。-图4-1与4-2P175准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发25.04.2020.142、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法选择考评方法考虑因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性依据的基本原则（1）对成果产出能有效进行测量的工作----结果导向的考评方法；（2）有机会有时间观察行为时-----行为导向的考评方法；（3）两种情况都存在，-----两类或其中一种；（4）两种情况都不存在，-----品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；25.04.2020.15A参与者的培训与动员（1）1、考评中易出现的错误:?分布误差?晕轮效应?个人偏见?优先效应?近期效应25.04.2020.16参与者的培训与动员（2）P1722、考评者的培训?绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等?绩效管理的基本理论和方法?绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题?绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点?各种误差与偏误的杜绝和防止?一些具体操作技巧四类被考评者：生产人员，管理人员，技术人员与市场营销人员，不同点：任务内容，作业环境，劳动强度，工作责任与能力素质25.04.2020.17参与者的培训与动员（3）3、思想和组织上的动员?通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识?获得全体员工的理解和支持如何获得支持呢？P17625.04.2020.18参与者的培训与动员（4）P1764、获得支持的方法---抓住两头，吃透中间?获得最高管理层的支持?赢得一般员工的理解与认同?寻求中间各层管理人员的全心投入25.04.2020.19（）可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。?(A)建立企业工会(B)聘请外部专家?(C)获得高层领导的支持(D)赢得一般员工的理解和认同?(E)寻求中间各层管理人员的全心投入绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（）?A高层领导B一般员工?C直接上级/主管D人力资源部人员25.04.2020.20指标：哪些方面对工作产出进行衡量或评估。标准：在各个指标上分别应该达到什么样的水平。你考什么？员工做什么？以下的PPT是一种举例注意B指标与标准p17425.04.2020.21调查统计结果—销售人员考评指标?销售额及增长率?销售费用?不良债权比率?对客户及顾客礼貌?从公司全局出发25.04.2020.22：工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额年销售额在20-25万税前利润百分比税前利润率18%-22%销售费用成本实际费用与预算费用的变化实际费用与预算相差5%以内25.04.2020.23?基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。?卓越标准：对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。只有一小部分被评估对象可以达到。基本标准与卓越标准举例职位基本标准卓越标准打字员速度不低于100字/分钟；版式、字体等符合要求；无文字及标点符号的错误。提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字。25.04.2020.24例：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标并加以修改。?1、及时收回货款?2、有效地使用时间?3、产品A一季度的销量达到13000件?4、每两周更新一次市场数据?5、节约部门的开支?6、把部门的办公用品费用控制在5000元以下?7、扩大市场占用率?8、保证数据的准确性?1、发货后X天内收回货款?2、将A流程时间缩短---个工作日?5、把部门的预算减少X%?7、市场的占有率提高到X%?8、数据的准确率达到X%以上25.04.2020.25常见的财务指标?收益率：如利润率、投资回报率、总资产收益率、企业价值增长率等?资产利用率：如资本周转率、资产利用率?劳动效率：降低人力成本和提高劳动生产率?成长性：销售额增长率和市场份额、新产品销售比例、新客户比例、新市场销售比例等25.04.2020.26常见客户指标?市场份额：反映企业的市场地位?客户保持率：反映企业与客户的关系?客户满意度：反映企业在客户中的关系?客户利润率：评估不同客户的重要性25.04.2020.27常见的流程指标?工作运行效率：衡量部门向客户及时、有效地提供产品服务的能力。评估指标如产量、质量、交货期、成本、劳动效率等?新产品开发率：研发成功率指标、开发周期指标、开发成本指标、开发投资回收期?服务效率：评估指标如客户反映周期、售后服务成本等25.04.2020.28（二）绩效管理的实施阶段P1761、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。--5个环节P1772、收集信息并注意资料的积累。原始记录登记制的具体要求P177准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发25.04.2020.29实施阶段?1、提高员工工作绩效增强核心竞争力（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五?2、收集信息并注意资料的积累例：建立原始记录的登记制度（1）文字、有利与不利（2）直接还是间接（3）时间、地点、参与者（4）行为过程、环境、结果的说明（5）文字描述记录为依据能力要求25.04.2020.30（三）绩效管理的考评阶段1、考评的准确性。---考评偏误与误差2、考评的公正性。2个保障系统P1783、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。★3个方面5、考评方法的再审核。准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发25.04.2020.31（四）绩效管理的总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。P180★★★★2、各个单位主管应承担的责任。★3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总之，这个一阶段的具体的工作P182★★★★★准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发25.04.2020.32对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容：（1）对绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效管理指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断能力要求25.04.2020.33各个单位的主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会能力要求小结：在总结阶段需完成的工作（1）形成考评结果分析报告（2）对所存问题的分析报告（3）制定下期相关的人力资源计划（4）对相关内容提出调整和修改的具体计划25.04.2020.34（五）绩效管理的应用开发阶段P1821、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。---双重功能3、绩效管理的系统开发。★★4、企业组织的绩效开发。准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发25.04.2020.35（一)绩效面谈的种类—P184（从内容与形式上分）?绩效计划面谈—初期?绩效指导面谈—中期?绩效考评面谈—末期?绩效总结面谈—完成?（按面谈的具体过程及其特点）?单向，双向，解决问题，综合式注意★适合什么样的对象与情况三、绩效管理系统的运行★★★★★★25.04.2020.36(二）提高绩效面谈质量的措施与方法★★★★面谈前的准备工作（1）拟订面谈计划并提前1—2周提前通知面谈者?面谈的主题?面谈的时间、地点?需准备的资料（2）收集各种与绩效相关的信息资料也可把自己掌握的资料预先通知对方会设计绩效面谈的提纲（对象的自我评估，首先肯定，然后例举处事实谈问题，然后再谈发展25.04.2020.37提高绩效面谈的有效性★★★★★★除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式?具有针对性—对事不对人?具有真实性—经过核实和证明?具有及时性—及时反馈?具有主动性—主动寻求信息反馈?具有适应性—促进员工做好工作（“四有”P188)最终要把握求同存异、积极向上的原则25.04.2020.38(三）绩效改进的方法与策略★★★★★1、分析工作绩效的差距与原因（1）分析工作绩效差距?目标比较法—与目标比?水平比较法—与上期比?横向比较法—与其他人比25.04.2020.39（2）查明产生差距的原因P189?企业外部环境—市场、对手?企业内部因素—资源、文化、制度?个人能力?工作态度?注意：P190图4-425.04.2020.402、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略；（2）正向激励策略与负向激励策略；负激励的三大作用P191图4-5★激励有效性应把握的原则P192★（3）组织变革策略与人事调整策略。应急性人事调整策略P193★25.04.2020.413、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法矛盾冲突的种类：★★?员工自我矛盾?主管自我矛盾?组织目标矛盾★★★解决措施：?面谈沟通交流?近期目标与远期目标的区分?适当放权—责任感、减轻工作负担、减弱不必要的戒备心理25.04.2020.42四、绩效管理系统的开发P196?为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以。形成报告2、问卷调查法。为了节约时间，减少干扰，充分了解预先设计出一好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。4、总体评价法。----总体功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析25.04.2020.43五、绩效考评方法与应用★★★★?品质主导型—潜力与品质?行为主导型—员工的工作方式与行为，重过程?结果主导型---重业绩，轻行为（生产与操作）各自适合的范围25.04.2020.44[行为导向型主观考评方法]25.04.2020.451、排列法也称排序法、简单排列法考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。25.04.2020.462、选择排列法也称为交替排列法在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。25.04.2020.47三、成对比较法（配对比较法、两两比较法）?要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。?优点：能够发现每个员工的优缺点和不足?缺点：较费时费力，适用于人员较少时。能力要求25.04.2020.48ABCDE汇总排序A0+++-+22B-0++-03C--0+--24D---0--45E++++041工作态度要素25.04.2020.494、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。优点：避免考评者过分严厉、过分宽容克服平均主义缺点：只能分为有限的几种类别难以具体比较员工差别不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息25.04.2020.50?首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，并按照这一比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中去。员工总数分布比例优秀10%良好15%一般50%较差15%很差10%10010人15人50人15人10人25.04.2020.5125.04.2020.52某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期间只领基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么？?（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评?其原因是：?①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。?②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。?（2）该方法的优缺点?①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义?②适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了?③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。?④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。25.04.2020.54[行为导向型客观考评方法]25.04.2020.551、关键事件法★★★也称为重要事件法导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。?需考虑到当时的情景。★?P200特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。?缺点：对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。25.04.2020.56?①对用户、定货和市场信息善于探索、追求；?②善于提前作出工作计划；?③善于与销售部门的管理人员交流信息；?④对用户和上级都忠诚老实，讲信用；?⑤能够说到做到；?⑥坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；?⑦向用户宣传企业的其他产品；?⑧不断掌握新的销售技术和方法；?⑨在新的销售途径方面有创新精神；?⑩保护公司的形象；?⑩结清账目；?⑩工作态度积极主动。能力要求一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为：在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。25.04.2020.572、行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法?步骤：（1)岗位分析，获取关键事件（P202例）?(2）建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标?（3）由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置?（4)对关键事件进行等级划分?(5)建立行为锚定等级评价法的考评体系25.04.2020.58例：客户服务行为锚定等级考核表1234567把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用为顾客而行动，提供超常服务个人承担责任，能够亲自负责与客户保持紧密而清晰的沟通能够跟进客户回应，有问必答被动的客户回应这里的等级与书上相反25.04.2020.59行为锚定等级评定法的优缺点优点：1、考量更加精确2、考评标准更加明确3、具有良好的反馈功能4、具有良好的连贯性和较高的信度5、考评纬度清晰，有利于综合评价判断缺点：1、设计和实施费用高2、比较费时费力25.04.2020.603、行为观察法P202注意：会设计观察量表P203也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法?从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。?行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为?特点：可以量化，进行比较，重点突出。费时费力，导致忽略结果。25.04.2020.61光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。案例题：25.04.2020.62

＃＃公司管理人员考评表

【基本资料】

（2分）

考评岗位：（

）

所在部门：（

）

被考评者：（

）

考评者：（

）

【考评说明】

（4分）

考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95％～100％都能观察到这一行为；

4表示85％～94％都能观察到这一行为；

3表示75％～84％都能观察到这一行为；

2表示65％～74％都能观察到这一行为；

0表示0～64％都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。

【考评项目】

（6分）

团队精神

（1）大方地传播别人需要的信息；

（

）

（2）推动团体会议与讨论；

（

）

（3）确保每一个成员的参与经过深思

（

）

（4）为他人提供展示其成果的机会；

（

）

（5）了解激励不同员工的方式；

（

）

（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。

（

）

【等级划分标准】

（2分）

A：06～10分：未达到标准；

B：11～15分：勉强达到标准；

C：16～20分：完全达到标准；

D：21～25分：出色达到标准；

E：26～30分：最优秀。

本考评项目等级：（

）

【签字确认】

（1分）

考评者：

被考评者：

日期：

年

月

日

25.04.2020.634、加权选择量表法行为量表法的另一种形式。?收集资料，用简洁语言描述行为?对每个行为项目多等级评判?求出行为项目的加权平均数特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。25.04.2020.64[结果导向型考评方法]指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。25.04.2020.651、目标管理法由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。?战略目标设定?组织规划目标?