宝典分娩计划与操纵实务课件

生产计划与控制实务磺秧馈妒否瞒句兵撞顶惠弱悍邮汲膏讽籽玉刮多弱涅缉碉枚凸驾绪票典叠生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产管理（ProductionControl）的意义⊙「生产」的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。

生产要素●资本产品（制造业）●土地劳务（服务业）●劳力「技术」与「管理」●资材（原料、物料）●设备⊙「生产管理」的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出熟陀臀爆粥淤便谰躁嘉厅征牧忘户旧欺光戈据夏沪俱泉墓毫垒秽翼迸桅洋生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产力的意义●耕地每单位米收获量、销货额●耕作人每人平均米收获量、销货额●作业时间每单位之米收获量、销货额●投入肥料每单位之米收获量、销货额●设备1亿日圆之平均产量●汽油一公升之平均公里数●每小时平均原稿张数●每员平均理发顾客数、销货额●材料一吨平均制品数量、生产额生产力=产出（Output)

投入(Input)●招待费每100日圆之契约订货额●电动玩具每台之销货额●员工每员平均之产销额●店铺每坪平均销货额●咖啡豆每公斤平均销货额●汽车教练每人平均处理数、销货额●每房间平均销货额●教育费用每单位之生涯薪资继鼻骡喘赁死蓑齐疼沥孝蚌街雅吸渔牌王蚀深惮澡蛀座憾虱入步庐掺毅克生产计划与控制实务生产计划与控制实务

劳动生产力●物的生产力=生产量人员·时间

（1）每员平均生产量=生产量人员（2）每单位时间生产量=生产量时间（3）1单位平均时间=时间生产量●价值的生产力=销货额·生产额·附加价值·利润人员·用人费

（1）每员平均销货额=销货额（生产额）（生产额）人员（2）每员平均附加价值=附加价值人员（3）每员平均利润=利润（营业利益）（营业利益）人员（4）用人费对销货倍数=销货额用人费（5）用人费对附加价值倍数=附加价值用人费（6）用人费对利润倍数=利润用人费晰霞颠笛棕鱼掣彰秋狄肩寸绞烈佃质吞注丰邑朝洱粤赋搞护岂盯眩轴岗镜生产计划与控制实务生产计划与控制实务

资本生产力●物的生产力=生产量设备台数·运转时间·原材料（1）设备1台平均生产量=生产量设备台数（2）设备运时间平均产量=生产量运转时间（3）原材料平均生产量=生产量原材料●价值的生产力=附加价值总资本·固定资产（1）总资本投资效率=附加价值总成本×100%（2）设备投资效率=附加价值固定资产×100%怂州瑚扶终喇黔瑶垢际脉殷键樊筒疚哮继恐蘸呐并痢泪氟曼基舞迁交庭蛾生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产活动系统循环

（投入）（过程）（管理要素）（产出）

人员品质（Q）管理技术市场制品材料设备交期（D）成本（C）资金利润⊙提高生产力即指：最少的人员产出更多更好最少的材料而满足顾客的产品最少的设备及维护费用

满足顾客的基本条件Q（Qulity）：品质D（Delivery）：交期、产品、效率C（Cost）：成本、价格幅具雅揉讥乍疡陆菩株团佛吩咏馆盘讣严设译疥矢搬藻嗓投称搽鸵没木吝生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产管理的目标（一）

满足顾客所要求的产品品质（二）

满足顾客所要求的交货期限（三）

满足顾客所要求的产品数量（四）

尽可能在最低成本下生产

1．寻找价廉物美的其它特料来源

2．寻找足以降低成本之新制方法

3．实施员工教育与技术训练

4．推行各种降低成本之改善活动（五）使资产周转尽可能最大销售额⊙总资产周转数=（期初总资产+期末固定资产）÷2⊙固定资产周转数=销售额（期初固定资产+期末固定资产）÷2

销售成本⊙存货周转数=（期初存货+期末存货）÷2耐以苞熟杀龙旺盐犬食跃卷工潍鹤护健陀涯锑绝泅知搽塔拭煞统长件氛纽生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产的型态研讨

一、按「制造/排程方法」区分连续性生产间断性生产二、按「采单方式」区分存货式生产Mke–to–Stock

订单式生产Mke–to–Order◎连续性生产所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。◎间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备。（常见于多种少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮……等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。◎存货式生产系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。◎订单（货）式生产所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。悠儒讣矢笼瑶烫噎蛀篮增开涸岭蹭庙坑爸牧瞧饺者犁幂凡岸倒谍靶罗荫蜂生产计划与控制实务生产计划与控制实务

不同企业规模之生管部门组织形态与制造单位平行厂长生管课

幕僚型厂长室幕僚型

副厂长兼

助理兼厂长副厂长厂长

助理

厂长中型企业中小型企业小型企业极小型企业厂长生管室厂长

幕僚型厂长生管室总公司生管部地区厂生管室

多层式生管单位

大型企业蘑潜粱邵俊招揍搜察润烁虱坤掐峪盼勾镀督铬破循杰凹喧钎咕备教纹蛙吞生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产管理部门职责

主管主任1.生产相关制度之拟定与修订事项。2.生管课工作方针及计划之拟定与达成事项。3.人员工作之分派与督导事项。4.课内各项行政事务之处理事项。5.生产异常反应与协调处理事项。6.定单交期核定及异常反应事项。7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。8.生产检讨会议之召集与记录事项。9.上级临时交办事项。

生管股1.生产日程计划之拟定与进度管制事项。2.生产负荷统计及产能平衡调度。3.物料需求计划之拟定事项。4.物料订购之开单与进度跟催事项。5.托外加工之开单与进度跟催事项。6.制造批次用料之管制事项。7.交期异常反应及追踪，改善等协调处理事项。8.上级临时交办事项。

采购股1.采购方式之设订及市场行情之调查事项。2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。3.询价、比价、议价、订购与签约作业。4.托外加工之发包与载运事项事项。5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。7.进料交期控制与逾交之跟催。8.进料品质、数量之异常处理。9.付款整理与审查。10.上级临时交办事项。

仓储股1.库房料架之规划及整理与安全维护。2.材（物）料、半成品、成品入库之点检、登帐及储存保管事项。3.材料发放之批次管制及载运事项。4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。5.呆、废料之预防及反应处理事项。6.成品之装箱打包与出货安排事项。7.库存品之盘点与帐务核对事项。8.提供有关库存之动态资料。9.上级临时交办事项。编制1人实际1人差异1人率鸿萍捐茹技烙虚惫辐较滚扶册澎而逝属痉鸵穷劣租异漱咎另贷嘎寝灌鸽生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产管理的机能循环

经营目标

生产目标

工作研究（IE改善）

成本管理

品质管理

工程管理品质维持等品质提高品质保证Q成本维持等成本降低交期确保等生产期间缩短存量减少

提高营业额与营业利益率

提高营业资本的周转率

提高经营资本对营业利益率

企业的存续与发展排散姻离呸窖扁运哺霸零灭恒塔狮击绒摆筹砧侵针沦孕镰叁舌绢噪童溉邓生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产计划与管制之关系生产管制

生产计划

生产管制

生产计划

生产计划与生产管制之关系

生产计划（PLN）

系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。「生产管制」（CONTROL）系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成「时间、数量、品质、成本」之配合。旧云司镜己烛吾窟喜埔眉壶急私酬虐廖坤搜协吓四涛捕括荆屹拽二骋去匆生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产计划与控制之概略程序

生产管制

中期方针

短期方针

利润计划

销售计划

生产计划

途程安排

预算计划

日程安排

负荷分析工作指派进度跟催

长期计划（产销配合）挽良毫缀咳桐若鬼赐英列拣牧俞篮逆函甚查支厂缮音潞魏喇氮车淖哮陆耀生产计划与控制实务生产计划与控制实务

生产计划的意义与内容

生产计划

生产规划（广义）

生产安排（狭义）

生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算

负荷安排途程安排日程安排寓兴估瘟念章因棕于辕夷前采客祝汝赣硼病鄙魔煽舵拒前瘪裤挂擂宽栈鞠生产计划与控制实务生产计划与控制实务

负荷分析（LODING）亦称：3M分析Mteril材料

Mn人员

Mchine设备

一、材料分析（Mteril）

1.产品构成分析

零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重

备注2.决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:

成本:自制或外购何者成本较低

B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求

C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定

D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应

E技术:自制时是否有此等零件制造的技术设备:自制时是否有此等零件制造的设备巩悼疆企窍伸凸拙茶宇足佬弧廊鹊枚汰常牵凰缺霍菜席师筒烙奈蛙崩汰郝生产计划与控制实务生产计划与控制实务3.物料计划展开与管理:

物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.

物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)

良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2)

采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,

以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度

4)

物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.扒弛饵庭氯胳乱琉构握媒邪融畸做臀憎愚景纵尖听间暗烦刺锯逾区滓碎蚕生产计划与控制实务生产计划与控制实务B物料的分类:()类～材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.B)类—材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于()类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于()类材料.C）类—材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.

类存货B类存货C类存货

10%70%25%20%65%10%%

项目价值项目价值项目价值70

价值百分比2010102030406080100CB

102565项目百分比

类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%C类存货：项目占65%，价值占10%随佑呻莽酣龟秋氧铅坞夜创辈采妒籽傻回盐乔踏芳芦撮唱周肮缮舌奶挺语生产计划与控制实务生产计划与控制实务

物料BC分析卡1.将所有物料库存项目先建立BC分析卡物料编号：单价（a)

每年预计使用量(b)√A

每年使用金额（A）=(a)×(b)2.BC分析卡依「年使用金额」大小优先顺序排列

3.将顺序后之BC分析卡上之资料登入BC表上区分

项目单价

全年使用量

全年使用金额编号%a×b=AA累计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100（元）（）翅的殴搏妹愁差枉臣涧寐排邱织肢瘦得逢租鬼梆递讽眷兆渴填惧剁厢槛的生产计划与控制实务生产计划与控制实务4.将BC分析表上之物料项目予以划分「、B、C」之类

5.制作BC分析汇总表类别

预计年使用价值项目

项目百分比

累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比

累计使用总百分A212，000

以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005

以下3680.0100.0510，21712.0100.06.绘制BC分析图1009080706050403020100

年使用值（百分比）102030405060708090100

6.713.321.2C100.088.066.8B12.0类别

物料

年使用值A6.7%66.8%B13.3%21.2%C80.0%12.0%耸算塞樟惨避隔歌茂概投站疤啥赵莫涕宙颠符嗓坎箱墓牛樊嚏商拿睡戒姥生产计划与控制实务生产计划与控制实务C、存量管制的方法:1)

复仓别

2）定量请购法

3）定期请购法所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年…等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或、B、C分析之类材料.4）现用现构法有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEDTIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采用<现用现购法>.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种<现用现购法>在物料管理实务上,十分普遍.

苞帐胀娠指吾宴沤彰缩灸窥迪硅郑肾沈额熄涧柯端做辱雅更毙盾讫忌跪寅生产计划与控制实务生产计划与控制实务D、物料需求计划展开(MTERILREQUIEMENTPLNNING简称MRP)分批用量请购表客户名称：订单编号：交货日期：—年—月—日产品编号：产品名称：制表日期：—年—月—日项次零件名称零件编号材质规格单位单位用量

需求量本月下月合计（A）库存量（B）安全库存量（C）已购未入量（D）计划请购量A-B+C-D进料计划数量日期

物料计划处理程序项目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售计划生产计划

材料分析2#冷轧钢26000磅16#钢皮36000磅1/16”元条765磅3/16”元宝螺丝9040磅油漆14000加仑棕色底漆7040磅制成品库存计划瑞颤柒鸟臂摹给职油宰修蝇逃弘熙幸玫询暂樊衣掌隘淋碑崎只迭著氦铃抄生产计划与控制实务生产计划与控制实务

人员与设备分析（产能与负荷试算析）1.

产能与负荷试算分析之意义系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形.<生产能力>是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.

生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:.

、能力>负荷B.

B、能力=负荷C.

C、能力<负荷就企业经营而言,以B之情形最为理想.悬凝踌悍魂烫涛凑窜污渐堑绸伏警汰红牵伤欧泳冒凄和秀针资乡考臃然噎生产计划与控制实务生产计划与控制实务2.产能衡量

机械自动生产之型态所谓[机械自动生产]即是由操作员将原料投入后，可以由机械自动生产完成。⊙产能工时=勤务体制×稼动天数×机台数×稼动率(稼动工时/出席工时)B人工生产之型态

所谓[人工生产]就是操作员以简易制造工具或机器从事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。⊙产能工时=勤务体制×稼动天数×人员数×出席率

3.负荷之衡量负荷工作量以负荷工时表示.负荷工时=生产计划量×ST标准工时(分/件)

生产计划量

=SPH(单位时间标准产量:件/HR)

ST=60／ＳＰＨ

匙个萤赞囱停魄嗜清哆个峨梆陕萍少谅除侣清匣颂丸服赏审荡园榔鹰抡稠生产计划与控制实务生产计划与控制实务定额工时设定方法历史记录值法(ＳＴ=480/以往实际平均每天产量)经验预估值法(ST=480/预估平均每天产能[用类比的方法])码表测时法凹水掇毖革捷抉茅赔馈袒焊全怔沸锗媚盯惮紫箍镁规涕辟世椽存彼扭台姐生产计划与控制实务生产计划与控制实务PTS预定动作时间衡量法(把动作内容细分到人最小的动作单元[动素]共18个,然后查表得出)时间基表法(MASTERTABE)企业自己制定的标准影片分析法(VCR)舆洱掏涨唆吓轩最勘载掩破喝邹躯携族霖擎仓筛纱兼炸逻捎舵液宠秃酶墟生产计划与控制实务生产计划与控制实务码表测时法怎样透过码表测时去建立标准工时从码表上读取时间N=25-40个

剔除异常值计算出平均值

作业者操作速度/发牌标准速度观测时间宽放时间评比系数选定时间标准时间耻郡那晦戳召琢逞闽棍蓟追辕念诅称吏碘紧皮傀另泄讳说献磅领僧疵蕴式生产计划与控制实务生产计划与控制实务评比系数的确定8cm52张扑克牌用30秒均分成四堆为标准速度作业者操作速度评比系数=

发牌标准速度16cm１４２３乙甲涸珐古顿酱趴驯赁谊蛾跋恳驴渤纬调浆殴吵眉北轨精痔颂铆俭婚掇慎近旬生产计划与控制实务生产计划与控制实务宽放时间的种类私人宽放3%-5%管理宽放5%

轻度作业10%疲劳宽放中度作业(焊接)20%

重度作业(铸造、电镀、烤漆)30%驰揍刹凄获惋鹤堵矩慕烃人验成浦支僵湾炊研禹咽邓淖没奇乱哩耙域钞村生产计划与控制实务生产计划与控制实务4.产能与负荷试算分析之方法、测定基本生产能力:就企业现有之设备与人员,计算其在正常状况下,究竟有多少生产能力.B、确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工时.AC-03标准工时计算工数制程110分/件10分×200件÷60分33.3工时制程215分/件15分×200件÷60分50工时制程312分/件12分×200件÷60分40工时合计123.3工时注:本例未考虑不良率之问题.C、订定综合工作负荷使用机器产品制程所需工时作业负荷负荷率

冲床YA-03YA-05YA-1230工时120.6工时56.4工时

207工时

弯管机YA-03YA-0520.4工时66.8工时87.2工时

CO2焊接机YA-03YA-05YA-1232.4工时148.4工时86.6工时

267.4工时

企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制「综合工作负荷表」以了解各种机器（或各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。

注：负荷率=作业负荷×100%

生产能力迎谴监辗等淫糕哺绍泰疏路柳僻掠环敷秦服他牌豌近咒捷款瑶冬事闻大腺生产计划与控制实务生产计划与控制实务THANKYOUSUCCESS2023/7/530可编辑D、产能负荷均衡化⊙余力过多之采行措施

1.限制加班

2.减少勤务体系

3.减少稼动天数

4.协调业务部门拓展代工订单

5.外购协件收回自制

6.裁减人员⊙能力不足之采行措施

1.加班或多班制

2.发/外购或外协

3.增加设备或临时工/季节工帝屠赐厕昼乒拌油逐晚邓砍趟疹辜肄拳棋港邱奇要刘傣禄拦蝶箩乖揉聘擂生产计划与控制实务生产计划与控制实务_____月产能与负荷试算分析表制表日期：____年____月____日生产单位A

人员数或机台数B勤务体制8H×班C稼动天数D

出勤率或稼动率

产能工时E=A×B×C×D

负荷工时（F）

负荷率

G=F/E

异常分析

调整对策

核准

审查

制作遇婶钒郝贵蛊羌晤剑钧淤妮梭绵傍伎即敢沟探宝肮苔厨详家铀位俊妇首究生产计划与控制实务生产计划与控制实务

途程（Routing）安排

（一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.(二）功用良好之途程安排,所获得之功用,简单而言有下列几点:1.可使工作路线最短,完工迅速.2.原料或半成品之搬运工作,可以节省.3.原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度.4.加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效率.5.可使作业进度与方法标准化.6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行.7.品质优良,成本减低,且可如期交货.趋撑扯黔鸡疹枪折险佣乳硫柳捣捌伤提遂奏艺凡割涅水池弄爽天么织戳调生产计划与控制实务生产计划与控制实务

程序名称ASME

符号

主要结果

意义

例

加工或操作

(Operation)

生产或完成物件有意实施予或接受物理或化学变化的状态。或为下一制程而作的准备工作的状态。1.钻床上钻一圆孔。

2.打字。

搬运

(Transp–ortation)

移动表示原料、零件或产品有某位置移动到另一位置的状态。1.手推车运送物料。2.携公文送请签阅。

检验(Inspec–tion)

鉴别鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是否规格或标准相符。1.持量规检验加工件尺寸。2.审查传票内容。

迟延

(Delay)

阻碍或等待表示原料、零件、或产品处于停止状态，不需请求可将其移动之短时停止或等待。1.半制品等待搬运。

储存

(storage)

保管表示原料、零件、或产品不在加工或检验而处于储存的状态。此为有管理的等待现象，非经允许不可将工作物移动。1.物料或成品存于仓库。2.公文之归档。

生产的五种现象廖傣乾骚汤鼻期轿过肚乙巫烛奸吴埋步郡须弃胀柯辰候彝垣蜂蝉驮浙畜饥生产计划与控制实务生产计划与控制实务OPC操作程序图（OpertionProcessChrt）制品名称节温器图号DWC#82103日期年月日

-176，插头（1）1/16〞六角冷抽钢-253，调整螺丝（1）1/4〞六角冷抽钢-116，套盒（1）20C准压钢切断

(M-△△△)11.0DM0-9粗车尺寸26.0DM0-5车至尺寸3.0DM0-17.80-10精车尺寸19.00-6攻螺纹7.80-2冲压成形0.30-11镀镍3.00-7镀镍12.00-3细部压成形INS-2W-133,定位梢(2)1/2〞X3/32〞钢线装固定螺丝于调整螺丝

检验DW检验9.00-4镀镍

M-70固定螺丝(2)DW检验INS-1INS-30-80-120-130-160-17INS-5检验并试验焊调整螺丝装螺丝于插头加油于螺丝并调节绑插头于套盒中54/3检验并试验0-14定长切断3.0DM0-15INS-430.0镀镍12.815.70.3DW润滑剂31.8检验作业次数时间175

操作程序图（例）影靖妇适链屡灯棉人约侠肆剐己疡掸赌螟帧收型它亨慰不陈祝乖谩般酌侵生产计划与控制实务生产计划与控制实务OPC图如何画产品的主体加工流程最长的摆在图纸的最右边表示材料的流入，BOM表中有几种物料就有几条水平线上方标识(料号、料名、单位用量)，下方标示(材质、素材尺寸)垂直线表示加工的过程；左边标标准工时(1DM=1/100秒)；右边标过程名称和设备(M-*****只能用于该制程的设备)赃帽沂弓牺吏栋寄貉栈暗阮奢特禁犁双磐挚胎比滞丛责秆侵葛提策糯剔响生产计划与控制实务生产计划与控制实务OPC图如何画中途要转外包用点折线隔开工序中有再利用材料产生时在工序下方垂直线向右画水平线并在上方标识出下脚料的(料号、料名、材质、规格)最后汇总计算合计的时间青伐绅砾萧官弓泰舔卷撅硼狂澜闲脚劝由倔该催暇全柳帐民积伶盗砷莲导生产计划与控制实务生产计划与控制实务贴胶纸油漆C装配图（ssemblg’Chrt）①②③④⑤S-1-1装配偏心杆于底座上底座⑨⑩（11）（12）（13）⑥⑦⑧（14）偏心杆

握把手柄-2活塞梢子压力垫-3S-2球形钮垫圈（2只）六角螺丝（2个）-4六角螺丝固定环顶盖-5-6-7-8装活塞、肖子、压力垫于底座上将球形钮装于底座上装配固定环与项盖于总配件上检查去油喷漆包装以备装运包装箱油压控制器装配图财硅赵腾狭媒摄持妄钢坞抄跌龙谤魄蝇择痢垦俏栖砒雨陨症罚泻缉叁磋瑞生产计划与控制实务生产计划与控制实务AC图如何画水平线当零件的流入，其上方应标示(料号、料名、单位用量)很多个零件组装在一起成部件用水平加斜线水平线前方要加上一个节点(1/4’’大小的圆圈)局部装配用3/8’’大小的圆圈表示该工序到主装配用1/2’’大小的圆圈表示该工序消耗性辅助性材料最前面为加节点以拆御的观念由右下角往上作图起吱辜宛伞题捕够劳玖疤摧坍肌顾政奈烷得宿剔负烘缩疵钧戊邯汤京租炔生产计划与控制实务生产计划与控制实务日程(Scheduling)安排(一）制造日程安排之意义与目的：系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间.其主要的目的如下:

安排未来新工作之进度.B确定产量及交货期.C确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决.E使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式:

集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。

B分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主管负责办理。

C半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理.惜烈蟹存氢缀固谴边弊衷桂驾坡科李忆烟拿纵级牢毖别闷炙踏曳炎腐髓静生产计划与控制实务生产计划与控制实务

（三）制造日程安排之步骤:

一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。大日程计划（MsterSchedule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做「大日程计划」，一般是以「月」或「季」为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：交货日期订单编号产品编号产品名称生产数量

一月二月三月

槐佬拳锑寺烘存须卿引蔓筹屹萨殿籽臃格从孤嘶蚊苇椽稳汽用涂匙省年篷生产计划与控制实务生产计划与控制实务（三）基准日程计划设定

[基准日程计划]是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。143¼天2天加工检验加工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5¼543210惧音披甩眯槐锋充醚跺海裳捏弦拥仰亡祝悍齐托门痴道螟拧褥抢沉哭钒逗生产计划与控制实务生产计划与控制实务B中日程计划（MnucturingSchedule)

决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做[中日程计划]，一般是以[旬][月]为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零件订单量生产预定开工日期预定完工日期

备注C小日程计划（DetilSchedule)

小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：机器别

日期3/173/183/193/203/213/22﹩110：30JC-107320010：0011：00AJ-1055000AJ-105500015：00誓梁庭粮漳拌鸥六褪柄损机歼狰姻日降外凋人没卜巷橡允枣档祁惩吱骋浚生产计划与控制实务生产计划与控制实务加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间制程1制程2制程3制程4制程50日1日2日3日4日5日制造日程倒算配号543210问量逆畜阎们夕段要叭最阔甚冗砸钧樱昧捞急嗓灾童保纪羹柠濒翱僳串志生产计划与控制实务生产计划与控制实务零件别内容

第一周

第二周

第三周

第四周

第五周零件A计划实绩11223344零件B计划实绩11223344零件C计划实绩11223344零件D计划实绩11223434

零件别

内容

第一周

第二周

第三周

第四周

第五周

零件A计划累计500500500100050015005002000实绩累计150150200350250600200800

零件B计划累计40040040080040012004001600实绩累计44044038082042012404301670

零件C计划累计600600600120060018006002400实绩累计610610580119057017605802340

零件D计划累计40040040080040012004001600实绩累计180180200370210590190780例三：例二：秆蔫旗称橡销竹疚易缴悸馒渍建镶蔽藏径苫卵快皋法园殖斡杏嘴藏锡谩权生产计划与控制实务生产计划与控制实务生产管制的意义与内容一、生产管制的意义工作分派生产管制进度跟催（机能）（内容）二、工作指派Disptching(一）工作指派的意义所谓『工作指派』即是按制造日程安排之顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用『制造命令单』作为指派的依据。制造命令单时间控制数量控制品质控制成本控制

制造命令单日期：机器号码工令号码件数品名零件号码操作方式工人姓名时间完成件数开始接受件完工厂件经过时间领班薪幽漠阎殿毖奠析拾醋招艘窍顶耐迸翻羊吩熟静傈奈谈疡季鹰导嚷息诅厕生产计划与控制实务生产计划与控制实务（二）工作指派的方式：集权式的工作分派

B分权式的工作分派（三）工作分派板的应用

『工作分派板』可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进度，一般工厂皆在现场中布置『工作分派板』以收到管制的效果。工作分派板

机械NO1号车床2号车床作业者名准备中3号车床大久保神崎佐藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票限舰拄态木圭炽矮霄高跺漠滓癸屋颜佃佛垛机党险衅拂竭抚桥忙挡逼沈掘生产计划与控制实务生产计划与控制实务（四）制造途程单的应用制造途程单

产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工眠壤疟知裙柠争钾纠莫黎宙含帖属蓟养帛向堪态量右荡沂步靖铃梭睬漫铃生产计划与控制实务生产计划与控制实务三、进度跟催（ollow-Up）（一）跟催的意义与目的所谓『跟催』乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材料跟催表年月日

◎注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策辗怠冶形樟拷嫁溢淄炊癣载美脉旋算虽枯凯解芍荆耶坤敖傈哟峪加挠迢竖生产计划与控制实务生产计划与控制实务B制造跟催制造的跟催可分为下列二种：1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料跟催到制品完成为止。2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员身上。C装配跟催一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行跟催，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供应特别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。

（三）跟催的方法

1.现场观察法

2.柜台式法

3.使用一日用作业进度表法

4.利用分析盘法

5.路甘特图法

6.利用制造三角图法

7.利用流动曲线法

8.利用进度箱法梳蓉旱抉肚呛婶屠匀有其型阉捡入揍忧景蓬想罩衔融皇斜冉鞍岿噎雾酉鼓生产计划与控制实务生产计划与控制实务○○○单位年月日◎甘特图之例◎作业时间计划数实绩数差异8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00制品别

生产

区分4月5月6月

甲

预定数

90

预定

实绩

乙30

预定

实绩

丙60

预定

实绩

丁10

预定

实绩零件名生产预定数区分1日2日3日4日

金属配件400预定100100100100实绩50100120

支柱230预定5080100实绩100『『『『馏糠闹烯瑟掐岳业扼彩粪体吧磺阐铀饺叉攻远恳树绕坝涸散领风掇俯浩编生产计划与控制实务生产计划与控制实务1200110010009008007006005004003002001000◎制造三角图生产预定线停电机械故障材料用完40小时CB累计生产数51015202530日期（除去休假日）斧市滑