六西格玛项目选择课件

六西格玛项目选择选择优势大的项目产生差异的项目在选择优势大的项目中领导层的作用绘制高级流程图确定效能和功效目标识别效能和功效的潜在驱动选择数据、有效驱动和评估业绩对新项目进行识别、排序和承包审查现有项目的顺序1.2.3.4.6.5.步骤

传统的组织结构

分等级的控制、垂直作用区分、功能型、大型领导层策略功能目前大多数组织都是由组建“功能”的部门和人员进行组织和评估。主管人员可能以团队的形式进行组织。但是，他们单独关注于功能管理。战略优先权是功能目标的转化。改进是在部门流程和竞争力的范围内进行排序和作用的。买卖和销售后勤人力资源财务和帐目合同零售运作工程和设计客户驱动组织

速度、职能综合和对顾客见解排列职能流程策略给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能线的流程产生的。这些流程中的某些趋向于这种方式，即顾客与公司视为一体职能是/应是能力的居所和建造地流程能力是实现策略（希望的组织状态）的关键杠杆作用点。评估关注于关键流程区域顾客通常关键的贸易流程新产品研发产生定单履行定单顾客服务获取我们如何判断流程的功效？流程满足顾客需求(流程功效)满足商业目标(流程功效)和顾客反馈顾客抱怨的帕累托图看起来象什么？驱动和导致我们皮夹股份下降的是什么？为什么顾客会离开我们？顾客价值方程式看起来象什么？查找顾客价值和忠诚的正确评估方法评估顾客对定单履行流程的期望履行定单包装性能开单准确性按时交货完成定单率定单供给率产品性能交易的难度面向顾客（效果）的定单履行评估努力争取商业效率收益生产力损耗周期时间未完成销售的天数库存周转安全事件寻找驱动COGS和营运资本的流程效率评估方法最终的产量存货周转流程周转时间非附加值与附加值的比率资产利用安全事故成品库存履行定单评估定单履行流程的商业需求面向商业的定单履行（效率）评估履行定单需求预测生产计划寻求来源和购买入库接定单运输材料转化我们最需要关注的子流程是什么？集中商业资源筛选交错的

PTFE组装分项组装最后的组装包装质量评审消毒拼装和包装流程的示例图成形包裹包装

消毒质量评估发货挑选拼装和包装开始界线：根据生产计划开始运做结束界线：包装好的产品转移入库供应商：针厂商(外部和内部l)缝合厂商(外部和内部)刨平车间包装材料供应商车削车间生产计划输入：针缝线包装材料其它消耗品生产时间安排输出：装配完、消毒过并且完成包装的缝合品产品汇总材料使用报告顾客：库存(内部l)最终用户(外部)生产时间安排购买我们从哪里寻找改进机会？我们现在做得怎么样？我们的竞争者做得怎么样？我们必须做到如何好？哪些地方我们需要改进？我们首先应做什么？提出关于流程绩效的正确问题列出目前的效果效率措施及其目标。顾客

CTQ(效果)当前的绩效竞争的绩效“必须达到的”绩效商业

CTQ(效率)当前的绩效竞争者的性能“必须达到的”绩效完满定单率

产品的现场绩效

LIFR循环时间成品库存损耗87%onSKU3345-b

4%的现场退货

77%94%onSKUC45566

3%的现场退货

未知99.9997%(6)onSKU3345-b

<1%的现场退货

98%onSKU3345-b未知

135天18%废弃率未知

42天未知75%同步生产

按Q1/0060天按Q3/99<2%(示例）效果和效率措施和目标选择关注的优先流程（级别1）

(b)确定级别1流程必须达到的流程效果（顾客）和效率（商业）目标(c)确定级别2或级别3流程的边界、供应商、输入、输出、顾客和主要步骤选择项目活动#1：绘制一个高级别的核心流程图并确定（起草）效果效率目标顾客目标(效果)当前绩效竞争绩效“必须达到的”绩效商业目标(效率)当前绩效竞争绩效“必须达到的”绩效选择项目工作表1a——顾客和商业措施和目标

级别1流程：_______________________________________________选择项目工作表1b——商业流程的要素子流程（级别2或3）：_________________开始界线：_________________结束界线：__________________供应商：___________________________________________________________________________

______________________________输入：___________________________________________________________________________

______________________________输出：___________________________________________________________________________

______________________________顾客：___________________________________________________________________________

______________________________子流程：___________子流程：___________子流程：___________子流程：___________子流程：___________子流程：___________子流程：___________确定效果效率动因

Y=ƒ(X1,X2,X3,X4,…Xn)顾客满意的动因为改善顾客满意度，我们在哪些地方需要进行改变？筛选交错的

PTFE组装分项组装最后的组装包装质量评审消毒制造和组装需求预测生产计划寻求来源和采购库存接定单运输履行定单消费者评估：及时交货cpk1cpk2cpk3周期时间4周期时间5周期时间6预测的准确度原材料质量商业绩效的动因筛选交错的

PTFE的组装分项组装最终组装包装质量评审消毒制造和组装需求预测生产计划寻求来源和采购库存接定单运输履行定单流程周期时间效率评估：资产利用%的生产使用经济批量%SKUson按定单制造材料损耗和产量1生产的正常运行时间4生产的正常运行时间5质量检查合格率材料损耗和产量2材料损耗和产量3为实现效率目标，我们需要在哪些方面进行改变？流程树状图表的必要定义效果或效率目标对流程满足顾客期望或商业效率目标程度的评估：

对流程结果进行描述的评估

应足够大，顾客和贸易领导层都可以看见

是流程原因（x

）的效果(y)

可以通过流程内部审查，进行分析。

只能通过调整流程来做到。效果效率动因影响满足流程效果效率目标能力的流程特点或特征：

评估流程内部的活动或步骤

是流程成功或失败的手段

是流程结果(y’s)

的上游原因(x’s)

通过评估推导并证实

是流程结果的统计“预报值”

是详细改进项目的焦点及时交货生产力消费者使用数据的准确性流程中断期生产停工期规格分析者的经验预测的准确率(流程效果目标)(效果动因)效率(PVs)更换周期时间组装和包装周期时间需求变化设备可用性标准测试方法预测频率每班次#生产线的人员更换材料的可用性返工转移方法论的效率(流程效果的预测者)缝合组装、包装和及时交货的关键动因示例（顾客目标）表示关键动因90%的有效利用率比率/周期时间首次合格产量设备利用率更换时间工作人员的有效性保养停工期坚持PM程序废料返工(流程目标)(流程要求)（需要的流程驱动）更换的预测准确性和计划执行流水线生产标准流水线速度表示关键动因缝合组装和包装利用的关键驱动示例（商业目标）销售流程动因的树状图样本滞后/结果指示引导/预测指示调查卖方技能消费者历史信息的可获得性投标书档案的可获得性产品样品的可获得性销售电话记录消费者使用记录竞争者报价数据的可获得性信贷记录的可获得性定货至交货的周期时间数据消费者需求数据的准确性快速投标准备周期时间(流程目标)(流程要求)(必需的流程动因)达到65%的中标率选择项目活动#2：识别流程效果效率的（草案）动因(a)识别为满足前面的练习里确定的顾客和商业需求所必要的流程动因（一个消费者评估和一个商业评估）(b)指出对消费者和商务目标有最明显影响的驱动因素(从前面的练习中得到的主要顾客目标)(消费者满意动因)(预测流程动因)选择项目工作表2a——消费者满意（效果）的动因表示关键动因

选择项目工作表2b——商业效率的动因

(从前面的练习中得到的主要效率目标)(商业效率动因)(预测流程动因)表示关键动因评估计划

对于关键动因来说，数据目前在哪里？

还需要什么额外数据？

谁对评估绩效负责？

如何以及何时收集数据？项目计划

目前项目在哪里？

计划启动的项目是什么？

这些项目是否能让我们达到我们的目的？

还需要什么额外的项目？

目前最重要的是什么？确定的关键动因关键动因后的下一步是什么？90%的有效利用率比率/周期时间首次合格产量设备利用率更换时间工作人员的可用性维护停工期执行PM程序废料返工(商业流程目标)(流程要求)(所需的流程动因)更换预测的准确性和计划执行流水线操作标准流水线速度关键动因现有或预计项目y/n

追踪的评估或现有的数据，y/nyyynynnny缝合组装和包装利用数据的可用性和项目示例侯选改进区域拥有适当的选择项目用数据缝合组装和包装动因的数据收集计划·关键目标或动因可能的措施评估所有者何时能获得资料？资料何时得以证实？#计划外的预防维护

指派班次维护专家–3班负责资料收集

到

2/15/99之前的流水线1-4·3/1/99之前的集合4/30/99过期的PM项对PM总项生产计划到3/15/99之前的所有流水线和包装4/30/99预防维护方案的有效性针对制造商规格的MTBF维修专家到3/15/99之前的所有流水线和包装4/30/99根据缝合类型列出的造成废品的原因帕累托包装点的操作人员3/15/99NA废料占总班次产量的%生产线主管2/15/99NA单件包装点的废料包装点的废料成本/班次包装点的操作人员3/15/99NA现有的项目能否使我们到达我们的目的地？选择项目活动#3：确定数据收集时机，证实并量化关键绩效差距。确定：(a)现有数据在哪里能获得并且哪里需要(b)所需数据的收集方案（C）现有的或计划的项目在哪里(d)侯选高价值改进项目机会清单制定一个数据收集计划假设：数据并不象其显示的那样重要。在确定需要什么资料并如何收集资料的过程中应该有挑选性的、理智的和现实的。关键目标或动因可能的措施评估所有者数据何时能得到？数据何时能得到证实？选择项目工作表3——数据收集计划记分标准描述权重消费者满意度项目应定位在关键顾客的需求上。环境应便于分析和改变。有适当的可用数据和数据系统支持项目。成功地完成项目会对员工士气、工作满意度等等产生积极的影响。成功地完成项目将证实投资的正确性并对利润率和资产利用产生积极的影响。有足够的资源(MBBs、BBs、GBs、投资$$等等)使项目获得成功。解决方案和取得的经验将传达到公司的其它部门和/或你的公司。项目的规模适中，能在4至5个月的时间内完成。项目增加。改进持续流量的步骤的流程能力。实施难度数据的可用性对雇员的影响对$$的影响资源需求权衡潜力项目时间其它：总额=100在确定投资项目的过程中最重要的因素是什么？练习7（选项1）：项目评估标准对流量的影响在本区域内选择短、中和长期项目。首先我们应做什么？执行项目的难度影响高困难低简单新项目清单具有转折意义的项目在选择高起点项目中的领导作用步骤绘制高级别的流程图确定效果效率目标识别效果效率的潜在动因收集数据、验证动因并对绩效进行评估对新项目进行识别、排列优先次序和承包审核现有项目的顺序排列1.2.3.4.6.5.为了成功组织起来流程项目的组织结构6

领导小组

质量领导

黑带大师绿带黑带AA-522.9财政*见附录2——培训描述4周的培训*完成多个项目高级培训4周的培训*完成1个项目2周的培训3-10天的培训每月召开会议，审查进度如何完成这项工作项目前6

领导小组

负责人黑带大师黑带（小组领导者）

财政选择优势大的项目和负责人选择黑带和黑带大师精选/关注项目并起草章程测算财政效益选择项目小组向项目小组介绍情况主要责任次要责任如何完成这项工作项目执行期间主要责任次要责任6

领导小组

负责人黑带大师黑带（小组管理者）

财政项