投资估算在工程项目建设中的控制与管理

投资估算在工程项目建设中的控制与管理

摘要：建筑工程造价管理是项目管理的重要组成部分，施工阶段造价管理尤为重要。投资估算的准确与否不仅影响到建设前期的投资决策,而且也直接关系到设计概算施工图预算的编制及项目建设期的造价管理和控制,要提高项目决策水准就必须深化可行性研究,这有利于工程项目投资控制目标的实现。

关键字：可行性研究投资概算投资预算控制措施

项目工程造价全过程控制贯穿于决策评估阶段、设计阶段、工程承发包阶段、施工实施阶段、竣工验收阶段等项目建设全过程。科学周密而有计划地分阶段设置投资控制目标，可以通过目标控制，在项目投资决策、设计、发包和实施阶段，最大程度地合理使用人力、物力、财力，从而取得较好的投资效益和社会效益。

1项目可行性研究报告阶段的工程投资估算

在投资估算中要突出两个重点，一是遵照国家产业方针和政策，对产品市场前景、技术水平、环境保护及产品品种、生产规模、资源条件、外部协作配套条件、厂址选择、占地数量等进行调查分析，综合预测投入是否可行；二是项目工程各个部位造价投入是否合理，能否取得投入少、产出大，效益好的技术经济效果。此阶段是直接关系到国民经济评价和财务评价结论的可靠性，也是为审批机关做出是否对其审批立项，合理确定建设规模和建设标准的基础。

2依据可行性研究报告编制初步设计阶段的投资概算

2.1积极开展设计招标

建设单位首先可以就拟建工程的设计任务通过报刊、信息网络或其他媒介发布公告，吸引设计单位参加设计招标或设计方案竞选，以获得众多的设计方案；然后由专家评定小组采用科学的方法，按照经济、适用、美观的原则，以及技术先进、功能全面、结构合理、安全适用、满足建设节能及环境等要求，综合评定各设计方案优劣，从中选择最优的设计方案或将各方案的可取之处重新组合，提出最佳方案。专家评价法有利于多种设计方案的比较与选择，能集思广益吸收众多设计方案的优点，使设计更完美。同时这种方法也有利于控制建设工程造价，因为选中的项目投资概算一般都能控制在投资者限定的投资范围内。

2.2运用价值工程优化设计方案

同一个建设项目，不同的设计方案，就会产生不同的工程造价。设计人员参与价值工程，就可以避免在设计过程中只重视功能而忽视成本的倾向，在明确功能的前提下，发挥设计人员的创造精神，提出各种实现功能的方案，从中选取最合理的方案，这样既保证了用户所需功能的实现，又有效地控制了工程造价。

3依据初步设计编制施工图阶段的投资预算

设计和绘制出更加详细部位构造尽寸等施工图纸，并进行投资控制。施工图预算既是编制招投标书依据，也是进行工程施工的依据。施工图预算是继初步设计概算之后的更进一步延伸和细化，为施工操作进行直接的准备。一般情况下编制的施工图预算应经有关部门审查批准。

3.1项目合理规模的确定

项目合理规模的确定就是要合理选择拟建项目的生产规模，解决“生产多少”的问题.生产规模过小，使得资源得不到有效配置，单位产品成本较高，经济效益低下；生产规模过大，超过了项目产品市场的需求量，则会导致开工不足、产品积压或降价销售，致使项目经济效益也会低下。因此，项目规模的合理选择关系着项目的成败，决定着工程造价合理与否。

3.2建设标准的确定

建设标准水平应从我国目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能，合理确定。

4项目实施完成、竣工验收后阶段的工程结算

工程竣工结算是工程项目竣工经验收后

对工程项目确定最终的实际造价。工程结算书由施工单位编制，经建设单位委托有资格的中介机构进行审查。编制工程决算不仅直接关系到建设方与施工方之间的利益关系，也关系到项目工程造价的实际结果。工程结算要按照国家有关工程决算政策和规定，实事求是进行编制。实践中证明，通过对工程项目结算的审查，一般情况下，经审查的工程结算较编制的工程结算工程造价资金相差率在10％左右，有的高达20％，对控制投入节约资金起到很重要的作用。

5项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

5.1组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应

及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。

5.2技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

5.3经济措施

5.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

5.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。

5.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

5.3.4建立和完善组织机构成本控制贯穿于工程建设的全过程,而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责,特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标,必然影响项目的经济效益。

5.3.5建立成本控制责任制我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任,或者以计划进度的完成情况来制定进度目标,从而作为奖罚的依据,但往往忽略了成本管理的责任,比如:一味的强调质量,将标号较低的水泥构件,擅自加大水泥用量,虽保证了质量指标,却增加了生产成本;用超大型的机械组合完成较小的单位工程,就是俗话讲的”大炮打蚊子”,进度保证了,成本消耗也不得了,

最后是:不算不知道,一算吓一跳。总之，在