哈佛管理导师-领导团队

哈佛管理导师本主题将帮助您：评估一下您是应该还是不应该组建团队构建一个有战斗力的团队有效地投入团队的工作主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是团队？何时组建团队建立有效团队的七个步骤组建您的团队构建良好的团队文化明确业务的基本事项以团队为单位运作评估团队绩效成为团队工作者步骤启动团队的步骤建立有效团队的步骤通过私下渠道处理团队冲突的步骤举行小组讨论会公开处理冲突的步骤技巧制定团队章程的技巧确定团队目标的技巧主持启动会议的技巧练习说明工具实用文档

评估团队领导者的检查表决定是否召集团队的工作表团队章程制定工作表角色界定工作表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介堂娜·康林(DonnaD.Conlin)是一位教育学硕士，在BoseCorporation任高级组织效力战略顾问。她有着20年的人力资源发展经验，她服务过的公司既有初创企业也有著名公司，而且它们都在市场营销和技术方面发生了显著变化。她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大量的工作。她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队的间专业网络结构。她的教学经验包括，设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。琳达·希尔(LindaA.Hill)教授具有20多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。她是HarvardBusinessSchool的教授和LeadershipInitiative（领导力促进协会）的主席，而且还是畅销书BecomingaManager(HarvardBusinessSchoolPress)的作者，这本书现在已有平装版。琳达是CoachingforResults和ManagingDirectReports这两个互动程序的专家，这两个程序获得过HarvardBusinessSchoolPublishing的奖励，并且她还担任许多HarvardManageMentor主题的导师。如果是您，您会怎么做？马修很卖力地为KinzoAccount公司招募了一批很有才干的员工。他提供了一笔相当可观的薪酬和很好的福利待遇作为激励手段。他让人把办公室重新装修了一下，并筹办了一次隆的重迎新会，让大家都相互认识。现在，他们的这个项目已经进行一个月了。然而，让马修感到沮丧的是，不管他做出怎样的努力，这个集体都不能像一个真正的“团队”那样工作。会议缺乏任何意义上的合作，没有任何像他在其他团队中体验到的兴奋、友情或思想交流。他该如何激发出团队的工作热情呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？幸好，马修可以做很多事让他的团队重新回到轨道上来。他可以主持一次团队讨论会，回顾一下团队的目的和目标。作为团队领导，他需要设定方向、明确期望目标，并提供反馈信息。他可以确立一个共同的短期目标，集合团队成员力量来实现它。他也可以邀请组织内的其他人来跟团队成员交流，让他们将关于团队项目的看法分享给团队成员。如果这些都没有效果，他可以改变团队的人员构成，让团队更能够互相协作，让团队的技能组合具有互补性。在这个主题中，您将学习如何建立团队、成为一个有效的团队领导、现出的问题，并评估绩效。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“领导团队”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何组建富有战斗力的团队、营造促进协同工作的文化、有效领导团队，以及如何评估和衡量团队的成功。步骤点击“步骤”，可开始团队工作、组建高效团队并解决团队冲突。技巧点击“技巧”可获得关于如何制定团队章程、如何明确团队目标以及如何主持召开一次启动会议的信息。练习点击“习练”，可参与互动场景习练，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可获得各种表格，这些表格可帮助您以团队领导者的身份评估自己，帮助您确定是否应该组建团队、制定团队章程、明确职责，并且可以帮助您评估团实用文档

队目标。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。实用文档最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。什么是团队？工作群体和团队的比较团队不仅仅是工作群体，工作群体只是聚在一起工作的一群人。在工作群体中，每个成员都受到一个共同的管理者或主管的领导并向他报告，但成员之间不一定要彼此协作才能完成他们的任务。工作群体的管理者通常拥有决策权。下图描述了工作群体的本质。相比之下，团队则由技能互补的个体组成，他们致力于共同的目的和绩效目标，并沿着同一条道路为其共同的使命而奋斗。团队成员之间以及团队成员与团队领导者之间需要彼此互动才能实现他们共同的目标。在团队中，成员依靠彼此的投入来完成自己的工作，并依赖领导者来确定和提供所需的资源、辅导以及与组织中其他部门的联系。团队所作的决策反映了许多人（而不仅仅是领导者）的知识和专长。下图描述了团队的本质。不同的团队，不同的目的各组织成立不同类型的团队来实现不同的目的。这里仅举几个例子：团队类目的型示例实用文档自我指每天聚在一起共同执行在某家钢厂，一个由八个人组成的团队负责确保按照公导团队整个工作流程司方针正确购买原材料。项目团为应对特定的问题或机某医疗服务公司的几个部门领导共同探讨采用某种全会而聚集在一起，然后新的成像技术的潜在好处，并将他们的研究结果提交给队解散管理者，然后解散。虚拟团为特定的任务而将处于某工程公司的项目经理从世界各地聘用顾问来协助全队不同地理位置的人集合体工程师完成重大的客户项目。起来质量圈致力于解决特定的质消费品制造商的客户服务员工和管理者形成并实施有量、生产力和服务问题关为公司最大客户改善服务的想法。团队保荐人许多团队都受到团队保荐人（拥护此项目的管理者或主管）的支持。此人认可项目的目标并致力于在满足项目规范的同时确保项目按时交付、不超过预算以及达到最佳质量水平。团队保荐人：与团队的工作成果利益相关并对团队的绩效负有责任实用文档充当团队的保荐人，即提供资源、防止团队遭受内部破坏者的影响、鼓励团队并向更高的管理层宣传团队工作的价值请仔细思考这个关于团队保荐人的例子：某社区发展组织的主管梅尔对描述该组织的活动和观点的新闻稿和报纸报道的质量和一致性非常关心。他知道该组织需要一个一致、统一的沟通战略。在梅尔的鼓励下，有几个人自愿成立沟通团队。他们推选了团队领导者，并制定和执行了沟通战略。团队领导者传达团队状况并与团队成员一起参与项目管理活动。与团队保荐人不同，团队领导者应促进团队的发展。领导者的角色在许多方面类似于管理者。两者都要负责以下工作：提供团队活动的框架保持愿景的清晰协调活动实用文档在其他人面前代表团队确保每个人都为团队工作做出贡献并从团队工作中获益保证工作方向正确但团队领导者和管理者之间的相似之处仅限于这些。与管理者不同，团队领导者不担任他人工作的最终指导者和安排者。团队领导者不能担任类似“老板”的角色并且还获取团队的利益。相反，团队领导者要承担三个新的角色：辅导员，帮助团队成员提高绩效领导者还必须作为团队成员努力投入团队工作。实用文档什么类型的人可以胜任大部分或全部的这些工作？团队领导者需要具备以下素质和才能：能够确定他人愿意追随的方向具有良好的沟通能力能够提供并接受反馈具有较高的绩效标准对团队工作抱积极态度具有团队工作经验对什么是团队以及团队保荐人与团队领导者的区别进行了一番了解之后，让我们来研究一个至关重要的问题：您何时应该组建团队？另请参见在线文章：《团队的法则》。何时组建团队团队的优势和成本如果团队运作良好，则可为公司带来重大的利益。其中包括：组建一个由合适的领导、资源和人员构成的团队要花时间并且需要进行管理和运用技能。存在这样一种风险，即团队成员不是为了共同的目标而组合到一起，或个人差异或将破坏获取成功所需的协作。显然，组建团队在某种程度上始终是一种实验；成功并非预先注定。如何帮助公司尽可能地降低这些成本并充分发挥团队的优势？首先，确保组建和领导团队实用文档是最合适的行动路线。您是否需要组建团队？您是否在考虑要领导一个团队？或者，公司的主管或管理者是否征询过您的意见，问您组建某一特定团队对组织是否有益？要确定组建团队是不是正确的行进方向，您可以问自己三个问题：1.所涉及的任务有多复杂？复杂性高的任务通常适合采取团队工作的形式。为什么？因为没有哪个人能恰好同时具备处理整个工作所需的所有知识、专长和洞察力。复杂性源自几个因素，包括以下方面：需要处理大量信息oooo高度不确定性含有许多子任务，每个子任务都需要专门的技能或知识缺乏完成任务的标准化程序2.任务的不同组成部分之间的相互依赖程度有多高？任务各组成部分的相互依赖程度越高，组建团队就越可能是正确的选择。这是因为相互依赖的任务只能由多个人一起合作来实用文档

请仔细思考这个关于任务相互依赖性的例子：开发新汽车的内饰便是相互依赖程度较高的工作。电子工程师必须与工效学专家相互配合，以确定照明部件和电气部件的最佳位置。座椅设计师需要利用材料专家的专长来确保座椅耐用、安全和舒适。面临的挑战有多特殊？如果您已确定这是需要在有限期间内完成的非常规任务，组建项目团队可能是应对挑战的最佳方法。团队在指定的期间内集中应对挑战，然后解散。（但是请注意，特殊的挑战并不是组建团队的唯一标准：自我指导团队对于应对实现生产定额之类常年反复出现的挑战很有用。）考虑一下您公司面对的任务或挑战。您将如何回答以上三个问题？任务是否具有复杂性、相互依赖性和特殊性？如果是这样，则组建团队可能是正确的方法，只要您组建的是适于应对所面临挑战的团队。另请参见决定是否召集团队的工作表。接下来让我们进一步了解有效团队的界定性特征。建立有效团队的七个步骤现在，您已决定组建并领导一个团队。那么，您如何确保团队富有成效地、创造性地完成其使命呢？可采用以下七个步骤：1.招募胜任的团队成员在有效的团队中，成员具备完成任务所需的才能、知识和经验。如果成员均缺少某项特定的能力，或者一个或多个成员具有可能威胁团队绩效的弱点，则可以招募拥有所缺才能的成员或找到弥补这些弱点的方法。2.与团队一起确定明确的共同目标成功团队的成员可以简洁地说出一个明确的共同目标。可使用“电梯谈话”测试对团队是否拥有明确的共同目标进行测试。把每个成员叫到一旁并问他们：“如果你在乘坐电梯时遇到了我们的首席执行官，她问你我们的团队在忙于什么工作，你会如何回答？”以下是两个可以通过电梯谈话测试的团队目标：“我们正在重新设计我们的网站，以便实现三个目标：使其能够适应我们每个不同的产品系列；使网站能够以更低的成本和更快的速度进行更新和扩展；增强客户的体验。”o“我们的团队正在重新设计整个客户服务流程。如果我们获得成功，95%的客户来电将只由一名服务代表处理，80%的所有来电将在三分钟以内得o实用文档

到处理。”另请参见确定团队目标的技巧和团队目标评估检查表。3.确立绩效标准帮助您的团队根据绩效标准确定其目标。好的绩效标准可表明团队成员如何了解自己是否已经实现了团队的目标。在上述示例中，“80%的所有来电将在三分钟内得到处理”这一表述即是一个有效的标准。还要考虑为过渡的里程碑设立绩效标准，团队成员可以在实现较大目标的过程中努力达到这些里程碑。例如：“在6个月内，将做到50%的客户来电只由一名代表处理。”“在9个月内，75%的来电将只由一名代表处理。”“在12个月内，95%的来电将只由一名代表处理。”ooo4.促使成员全身心投入目标在成功的团队中，成员会全身心投入目标。他们感觉很有积极性去完成必要的工作，实用文档即使遇到困难也会迎难而上。您如何判断您团队的成员是否全身心投入目标？他们会使用强调共同努力的语言，例如，“我们取得了良好的进展，但我们每个人都需要加快速度”或“我们目前处于我们日程表的什么位置？”小团队更容易全身心投入共同的目标。因此，有些团队专家建议团队的成员不应超过十名。如果成员具备所需的全部能力，则人数还可以更少。您还可以通过奖励来增强成员对目标的投入。如果团队成员了解到成功实现团队目标将带来升职、奖金或其他奖励，他们将对目标更加投入。5.确保每位成员都为团队工作做出贡献并从团队工作中获益要使团队获得成功，团队的所有成员（包括领导者）都必须为目标做出贡献并提供支持。那些只在会议上露露面、发表发表看法但并不做实质工作的团队成员会破坏团队的绩效并使积极的团队成员士气受挫。正如每个成员必须为团队工作做出贡献一样，每个成员也必须获得明确的收益。这可能包括：实用文档

从事有趣、刺激、有意义的工作而产生的情感满足感或心理满足感将在未来职业生涯中带来回报的学习经历奖金或加薪ooooo升职带来的头衔变化大家的认可和信任，它们将使团队成员将来能够从事更有趣和更有价值的工作6.创造支持性环境所有团队都依赖于更大团队、部门以及整个公司的资源、信息和协助。如果团队处于支持性环境中，则更有可能获得成功。如果周围的组织机构对团队及团队的目标漠不关心或怀有敌意，团队的效力可能会受到破坏。以下是为团队创造支持性环境的方法：提供团队保护。对于那些不管出于什么原因不支持团队工作的大权在握的管理者和部门，应保护团队免受他们的破坏。o维持一个无层级之分的结构。遏制任何强迫团队成员遵守刻板的层级结构o实用文档

的想法。如果团队成员不受生硬的报告结构的限制，他们将更愿意在整个公司内与大家分享信息并进行协作，而且也将感受到更强烈的授权感。鼓励团队工作经验。只要有可能就要随时在组织内促进团队合作。团队工作的经验有利于对什么可行、如何围绕目标进行最佳的组织以及如何进行协作形成深刻的见解。建议您的公司还应该提供团队技能（如聆听、与不同类型的人沟通以及集中精力实现共同的目标）培训。o7.通过奖励使行为保持一致在协调一致的组织中，每个人都了解企业的目标以及他或她自己的营运部门团或队如何支持这个高层目标。每个人都朝着相同的方向和目标努力工作。在协调一致的团队中，团队的目标支持组织的目标，每个成员的目标都通过团队与那些高层目标保持一致。同样重要的是，奖励措施有利于这种一致性。例如，由于团队保荐人应对团队的成功负责，因此至少他或她的部分报酬应与团队的绩效挂钩。团队领导者和团队成员的报酬也同样应该受到团队成果的影响。下图用图形化的语言说明了这种一致性。实用文档

组建您的团队任何团队的核心都是它的成员。良好的保荐人可以为团队扫清障碍并保证资源的提供，您作为领导者可以推动绩效并使人们专注于工作，但大部分的工作都将由团队成员来完成。因此，您需要召集具备合适技能的合适人员。团队如何获取成员团队可以通过以下一种或多种方式来获取成员：指派。保荐人或领导者选择成员并邀请他们加入团队。毛遂自荐。对此项工作感到高度投入或感兴趣的个人自告奋勇成为团队成员。推荐。与项目利益相关的人推荐具有合适技能且自己比较信任的个人。这些挑选成员的方法没有绝对的优劣之分。每种方法都能够挑选出合适的成员。但每种方法也同样可能为您的团队带来错误的人选，尤其是如果您的公司高度政治化，则更是如此。请仔细思考以下有关组建不善的团队的示例：您将领导一个新的网站设计团队，团队保荐人已经指派了大多数的成员。他们之中包括保荐人的得力助手休。休对网站设计几乎一窍不通，但保荐人要求他报告其他两位自己不信任的成员的举动。一旦其他团队成员发现休充当着告密者的角色，团队的士气将遭到打击。您正在组建一支团队，其任务是重新设计公司的订单履行团队。萨利自愿参加，因为她认为如果对该流程进行彻底修改，她在组织的中地位将受到损害。她的动机是自我保护，而不是团队的成功。她可能很难为团队带来什么价值。当您开始组建一支旨在分析客户购买趋势的团队时，拉尔夫推荐他的直接下属之一穆里尔作为团队成员。“这对她来说将是很好的学习经验，”他告诉自己。穆里尔加入团队可能会很好地促进她的专业发展，但您需要问问自己，她的加入对团队是实用文档否有利。鉴于上述所有原因，挑选团队成员时应注重一个标准：成功实现团队目标。这意味着要挑选能带来恰当技能组合的人员。根据技能挑选成员要挑选具备合适技能的团队成员，请采取以下步骤：1.评估所需的技能。客观地审视面临的任务并确切搞清楚完成这项任务需要哪些技能。您期望团队的工作取得哪些成果？哪些活动将产生这些成果？这些活动需要哪些技能？技能有多种表现形式，包括以下方面：专业技能：特定领域的专长，如市场调研、财务、软件编程等等解决问题的技能：分析不同情况并制定独特解决方的案能力人际关系技能：有效地与他人共事的能力oooo组织技能：了解公司的政治和后勤状况，以及在组织内建立人际关系网络的能力发展技能：掌握必要的新技能的能力o实用文档

沟通技能：有效地与他人交流信息并倾听他人心声的能力o另请参见团队成员技能评估工作表。2.确定具备所需技能的人员。开展组织内部调查。找出具备您确定的所需技能的人员。任何情况下都不能过于重视专业技能，这是组织中常犯的一个错误。其他一些看似“更软”的技能也同等重要。要意识到您不可能将团队所需的技能尽收囊中。始终会有某些东西被遗漏，因为要预测所需的每项技能几乎不可能。事实上，许多团队都是在团队组建之后才确定出他们需要的技能。因此，那些可以根要据求学习新技能的团队成员能够发挥至关重要的作用。增减成员一旦您选择了最初的团队成员，应做好项目启动后增加新成员并可能从团队中删减成员的准备。一段时间过后，您可能会发现随着工作的变化和团队朝着目标的迈进，团队将需要新的技能和成员。但是在增减成员时，应谨记这一点：随着时间的推移，团队成员会形成进行决策和沟通的有效模式。他们与现有的其他团队成员已融入这个团体。如果有太多人加入或退出团队，实用文档这种凝聚力会被破坏。那些留下的成员必须花费宝贵的时间来使新成员适应情况并学习如何与他们合作；他们还必须花更多时间来找到合适的方法代替离开的团队成员。因此应尽量减少人员流动。一旦您已召集到合适的角色人选，接下来就应为您的团队制定章程，一份简洁的书面文件，用来清楚地说明工作的性质和您对结果的期望。一份好的团队章程包括以下部分或所有内容：团队有权做出哪些类型的决策实用文档团队将如何衡量成功当您设立了团队章程并组织了团队后，团队就可以针对自己实现目标的方法制定自己的规范。这需要制定一个项目计划。项目计划对于大型、复杂的工作尤其有用。它可以提供有关任务、里程碑、交付事项、风险和时间表的更多详情。项目计划充当着团队和其他利益方的路线图。构建良好的团队文化您如何确保团队的工作能够利顺启动？首先应为团队文化打下基础，这种文化增强团队的凝聚力，鼓励成员投入工作并明确决策权和期待的行为。启动会议能够让团队牵涉到的所有人（成员、领导、保荐人）在投入项目工作之前面对面地交流并相互作些个人了解。这样的集会有助于鼓励团队成员投入工作并让他们进一步认识到团队和项目的重要性。即便是虚拟团队（其成员位于不同的地理位置），也应该尽量举行一个面对面的启动会议。明确团队有哪些成员（包括核心成员和可能在有限的时间参与进来的外围成员），并欢迎参与工作的所有人让参与者感觉到自己所属的团队对他们自己和组织都有着重要的影响明确团队成员和他们可能要与之交流的非团队人员（其他员工、供应商、客户）可以使用的资源说明团队的激励手段。如果达到或超越了团队目标，除了正常的报酬，团队成员还实用文档将获得什么？让参与者自我介绍，描述他们的背景和专长，并说明他们希望为团队工作做出哪些贡献最好的启动会议能给大家留下明确的方向感和强烈的责任感。另请参见主持启动会议的技巧。选择决策方法对于许多团队来说，保荐人在具体预算经费、外部资源的使用和影响客户的选择等事情上具有决策权。与之相反，团队在团队运作和流程上拥有唯一的决策权，例如，“我们应选择哪个备选的新产品设计？“”我们应该取消哪些活动以便不超出预算？”或“我们应聘用哪位顾问？”为了避免对决策权的误解，应帮助团队在谁将做此类决策以及决策过程如何展开上达成一致。请仔细思考以下常见的决策方法：决策方法运作方式少数服从多数成员提出意见，讨论决策，然后投票。采用得票数过半的选择。实用文档一致性原则决策必须经所有成员同意才能采用。如果无法获得一致通过，可以制定和提出新的备选方案供评估。少数人决策具有相关经验和技能的小团体做出特定决策。领导者根据意团队领导者收集成员的意见并根据这些意见来做决策。见来选择决策方法时要权衡考虑。例如，一致性和少数服从多数的原则可以增强参与感和责任感，但比其他方法耗时更多。另请参见HarvardManageMentor主题《业务决策》。安排工作场所以促进协作真正的团队是通过共同工作和分享想法而产生的。为了促进这些活动，应采用特定的方式安团排队工作场所：团队工作室。专门安一排个工作室用于团队的项目工作、会议和非正式集会。在工作室中摆放工艺品和团队的工作记录，如竞争产品、原型、研究报告、进展图。在冰箱里放入食品和饮料以吸引大家，并用沙发、安乐椅以及勾勒想法的便纸和笔具营造轻松随意的气氛。实用文档易于接近。将团队成员安排到没有门的办公场所并尽可能缩短各办公场所之间的物理距离。在一个团队中，任何两个成员之间的最大步行距离都不应超过15.24米。出席。如果团队成员没有全体出席会议或联合工作阶段，您的团队将无法作决策和没有神圣不可侵犯的人。同意所有问题都可以进行讨论，即使是不愉快的问题。互相支持。禁止成员通过责难、欺骗或隐瞒相关数据来破坏彼此的观点。建设性批评。主张人们以建设性的方式表达异议。保密。向成员保证有关敏感问题的讨论将局限在团队内部，然后坚持履行这一承诺。行动导向。明确表示所有讨论最终都必须得出行动计划。每个团队的行为规范都有所不同，但以上规范可以作为建设性行为的基本指导原则。除了为您的团队建立适当的文化，您还需要通过安排项目工作、确立成功标准以及制定预实用文档算来帮助团队明确业务的基本事项。明确业务的基本事项适当的团队文化并不足以使您的团队工作顺利启动。您还需要确立业务的基本事项，例如项目计划、定义成功的标准和工作的预算。为了达到这些目的，精明能干的领导会采用下列原则。安排工作安排团队的工作完全是一件关乎计划制定的事情。也就是规定成员应用何种方式来创造团队章程中列出的应交付事项。安排工作包含三个步骤：1.明确目标。假设您团队的章程是“开发一个可以向客户提供快速、准确、经济的产品信息和订单履行服务的网站。”那是一个远大的目标，但“快速”究竟是什么含义？“准确”又该如何定义？为了确保您的团队了解何时才算实现了章程，应该以明确、量化的语言确定目标，例如“准确率达到每1000笔交易中只出现1次错误。”还应指明实现每个目标的时间限制。2.指定任务。确定达到目标所需完成的所有重大任务和子任务。下表列出了某团队项目的几个指定任务示例，该项目涉及将网络服务器和数据库迁移至新的数据中心。任务说明主要任务第1级别子任务第2级别子任务完成第2级别子任务所需的天数获取设备购买3个服务器和2个数据库。下订单并提交给供应商。522将设备运往新的数据提醒数据中心设备将于中心。预定日期到达。对设备进对机器行测试行测试保证网络连接、数据库访问和功能性正常3.分配任务。针对各项任务确定最佳处理人员，然后相应地分配任务。分配任务时，应明确每个任务对最高级别的团队目标有何贡献，以及那些团队目标对部门和公司的目标又有何贡献。同时也分要配完成每项任务所需的职权和资源。实用文档另请参见HarvardManageMentor主题《项目管理》。要使团队的进展朝着目标迈进，您应与您的团队共同设定一系列绩效标准。这些标准将主要取决于所涉及的具体工作，但也需要反映团队在朝着目标前进的过程中所要达到的明确的里程碑。例如，负责将公司网络服务器和数据库移至新数据中心的项目团队可能会采用以下成功标准：“转换到新的系统后提供99%无错误的服务。”“不超过初始预算。”这些标准应充满挑战，但也应该在力所能及的范围内之。如果它们看上去太过远大或无法实现，团队的士气可能会烟消云散。编制预算帮助您的团队编制一个预算，表明团队预计如何使用工作中可以获得的资源。该预算将计实用文档划转化为可测度的数量，指明所需资源的成本以及项目周期中的任何预期回报。对于大多数团队项目来说，项目成本可归为以下常见的类型：差旅。如果您预计团队成员要出差前往会议地点、客户机构、比较评估地点或其他目的地，则应在您的预算中预测相关成本。资本支出。如果您的组织不提供这些资本支出，应对其进行预测并将其算入团队电脑、软件、通信设备等的成本。一旦您为协作文化和已确立的业务基本事项打下基础，您便可以启动您的团队并让他们执行分配的工作。以团队为单位运作在您启动了团队的工作后，密切注意团队互动和完成工作的方式至关重要。尽管您预先投入了所有这些艰巨的工作和规划，但有些团队成员可能无法有效工作或与其他成员良好地协作。您需要监控团队成员的行为和生产力，并且应该在必要时进行干涉以确保团队达到目标。您可以借助四种方法来运作团队，这四种方法是监管团队协作、改善信息共享、庆祝成功和支持团队学习。监管团队协作团队成员之间的协作质量在很大程度上决定了您的团队是否成功。请注意下表中列出的不良协作的症状和健康协作的表。现不良协作健康协作一名团队成员试图完成所有大家将团队利益放在自己的个人利益之实用文档工作。上。有人将团队的成就过度归功于自己个人。大家将成功归结于团队的共同努力，并愿意为团队项目超时工作。某位成员总是强烈要求分到更多的团队资源。成员将资源提供给可以更加有效地利用它们的队友。团队成员不让分歧变为个人冲突。人际冲突，无论其形式是嫉妒、权力角逐，还是成员之间单纯的反感，都会对团队的健康协作能力产生最具破坏性的影响。如果您发现有此类问题出现，应立即通过以下任一方法予以阻止：开诚布公的团队讨论。团队成员坦率地讨论他们喜欢的行为、引起问题的行为、大家可如何以不同的方式行事以及团队需要从每个人身上获取什么才能成功。成员根据该反馈承诺改变自己的行为。另请参见举行小组讨论会公开处理冲突的步骤。私下渠道。负责维护团队关系的辅导者或团队成员私下会见行为存在问题的人员。辅导者描述有问题的行为、说明其影响、提供替代行为并描述有问题的行为继续下实用文档去的后果。另请参见通过私下渠道处理团队冲突的步骤。不良协作与人际冲突仅仅是团队可能遇到的两种类型的挑战。其他困难包括方向感减弱、对团队绩效投入得不足或不平等以及来自其他团队的敌意。另请参见HarvardManageMentor主题《坚持团队目标》。改善信息共享与协作一样，信息共享的质量对团队来说也至关重要。一个协作的团队可以轻松地共享信组织中的其他部门有人了解某项会对您团队中的某位成员有所帮助的知识，但他没有想到去共享此项知识。某个部门在遗留数据库中储存了重要信息，但因为公司信息技术系统的结构，团队成员难以访问此数据库。其他部门的某位员工或管理者对您的团队或团队目标有敌意，因此故意隐瞒所需的实用文档信息。在启动团队时，您将目标划分为任务和子任务，并安排了工作。为了使团队成员保持较高的积极性和投入度，应将关键的任务视作里程碑，并在里程碑实现时进行庆祝。庆祝小小的胜利可以激励团队继续攻克新的任务，还可以培养成员之间的友谊。以下是有关这些庆祝活动的一些建议：在团队工作室备办午餐，并由团队保荐人支付餐费在当地公园举行野餐和球赛在您的家中举办宴会成就越大，庆祝活动就要越隆重。支持团队学习在任何团队中，成员都需要时间来学习如何一起工作。这项学习可以帮助他们掌握进行有效运作所需的人际协调技巧和新技能。通过团队学习，成员可以慢慢了解彼此的优点和弱点并且可以预见彼此的反应。实用文档您可以通过以下方式促进团队学习：向团队承认自己的错误并带头从这些错误中吸取教训。鼓励团队学习的一个重要方式就是设立一个系统性的方法来评估团队的绩效，从而帮助团队根据这些评估来做出中途调整。在核心概念的下一部分中，您将了解有关评估团队绩效的详细指导原则。评估团队绩效要真正以团队为单位运作并学习如何有效地工作，您的团队必须定期评估自己的绩效并做出必要的中途调整。作为团队领导者，您应帮助指导这些评估，并确保团队评估其绩效的适当方面。衡量结果和团队流程有些绩效标准关注于结果，例如“改善的客户满意度”、“更低的生产成本”、“提高的产品质量”或“更快的交付时间”。这些标准由团队的目标决定。有些绩效标准关注于团队流程，即团队达到结果的方式。这些绩效标准包括文化质量，例如：改变和冒险的意愿个人和团队学习基于流程的绩效标准还包括：实用文档团队内部以及代表团队的口头和书面沟通良好的项目管理（如预算编制和工作安排）既要评估结果，又要评估团队流程，这一点至关重要。但是该怎么做？有几个方法供您选择。选择一个评估绩效的方法绩效评估的方法在复杂性、成本和所需时间上千差万别。如果您的团队所承担的是大范围的任务，此任务将对公司的整体绩效产生重大影响，则应考虑使用较为复杂的方法。对于任务范围较窄的团队，选择较为简单的方法即可。以下是可供选择的几个方法：初始目标。您的团队根据初始目标和计划来评估绩效，同时了解计划经常会随着意外情况和新机会的出现而改变。同类比较。您的团队将自己的绩效与公司其他类似团队（如果有这样团队且足够相实用文档似）的绩效进行比较。外部观察员。外部顾问观察团队并提供客观评估。他或她也可以将您的团队与其他不断进行的团队讨论。团队的成员进行定期的非正式讨论以评估自己的工作情况。项目总结会议。当团队完成了项目或项目的重大部分后，成员们聚集到一起找出进展顺利和不顺利的方面。他们将确定如何将学到的知识应用到将来的项目或项目未您可以使用这些绩效评估方法中的任意一种来奖励成功并找出需要纠正的地方。有效运用奖励在评估团队绩效后奖励成功时，请记住以下指导原则：在实现战略里程碑时提供奖励，而不仅仅是在项目结束的时候。考虑如何奖励中途离开或加入团队的成员。实用文档此外，不要以为奖励必须始终采用金钱的形式。可以考虑其他更有创意的奖励形式，例如：向团队发出手写的个人评论，赞扬任务的出色完成向团队授予更大的决策自由和决策权评估单个团队成员除了团队的整体绩效外，评估单个成员的工作表现也很重要。为什么？您的每个团队成员都担任着多重角色，如个人贡献者您、团队的成员以及更大组织的成员。因此评估每个人在各种角色中的工作表现将很有帮助。以下是供您考虑的一些评估方法：团队领导者审查。由您来评估每个成员的工作表现。管理层审查。由您的主管来评估个人的工作表现和团队的绩效。实用文档自我评估。每个成员对自己的工作表现进行评价。客户满意度评价。内部和外部客户对团队的绩效和单个成员的工作表现进行评价。以上每种方法都只能片面地评估个人的工作表现。将其中的数种方法结合起来，可以让您和您团队的成员更加全面地了解个人的表现。另请参见在线文章：“WhatMakesTeamsClick”。成为团队工作者作为管理者，您可能会经常领导团队，也经常参与他人领导的团队。无论哪种情况，您都需要展现出一名优秀的团队工作者的素质，而不是追求个人英雄主义。当团队领导者和团队成员都以团队工作者的姿态行事时，团队的集体成果将大于每个人贡献的简单加总。专家们称其为协同效应。要充当团队工作者，应培养以下行为：乐于接受新的想法努力了解更多关于队友的专长和知识的情况。您了解的情况越多，您和其他团队成员就越容易将你们的观点结合起来并产生创造性的想法。请看这个例子：桑娅是负责开发新银行产品的一个跨职能团队的运营经理，她邀请营销经理讲述客户偏好。她还与金融专家讨论产品成本。她对情况更为广泛的了解为团队激发了一个重要的观点，“由于我们的客户很可能在正常营业时间以外使用此产品，因此可以通过我们的家庭银行网站上的自助服务提供它。那样做可以降低成本，将收入直接转为最终收益。”共享您的资源作为团队工作者，您可以提很供多东西，包括信息、经验和专门的知识。这些资源共享得越多，在团队中产生的协同效应就越大。可以从以下两个方面着手：传授。例如，如果您精通团队打算使用的群件，则可以为从未使用过此群件的队友提一供个教程。提供相关信息。如果您是团队的营销人员，可以公开您的部门在客户和供应商方面了解的信息。实用文档探索备选方案寻找一些方法来增加用于团队决策的可行备选方案。而回报就是，在掌握更多信息的情况下做出的更具创造性的选择。仔细思考这个例子：安德鲁所在的团队负责确定如何使用公司拥有的一块毗邻公司总部大楼的空地。团队权衡了两种可能：出售这块地或将现有大楼扩建到这块地上。安德鲁提出了其他备选方案，包括出租这块地和在这块地上建造另一种类型的建筑。通过评估一系列更广泛的备选方案的潜在利弊，他的团队增加了在掌握更多信息的情况下做出选择的机会。与团队之外的人员发展工作关系来自不同专业职能部门的人员一要起有效地工作需花要费时间。为了方便这个过程，可以采取以下方法：了解您的队友。花时间在职业和个人层面上了解团队的其他成员。您不一定需成要为他们最好的朋友，但需了要解他们的思维方式以及什么最能够激励和促使他们出色地完成工作。很快您就会发现与他们沟通起来更加轻松了。首先完成简单的任务。通过首先成功地完成易于处理的任务，您可以与来自其他职能部门的队友建立积极融洽的关系。然后您可以依靠已经建立的基础去攻克更具挑实用文档战的任务。引入辅导者。专门致力于发展团队中的协作行为的顾问可以成为重要的资源。如果您与其他团队成员发生冲突，不要认为您需要在对您很重要的问题上进行妥协。相反，您应该寻求两全齐美的方法，同时满足自己和其他团队成员的利益，而不是迫使任一方就重大问题做出让步。假设您和另一团队成员希望负责相同的任务。在这种情况下，您可以通过以下方法来建立一种双赢的心理：说明您的情况：“我的理解是这些任务目前尚未分配。”解释您对面临的问题的兴趣：“我想这项任务可以发挥我的重要专长，它可以让我快速完成任务，这对我们的团队至重关要。”表明您对各种选择的偏好，并鼓励对方发表看法：“我认为最好是我们至少共同负责这项任务中的某些部分。您的意见如何？”仅加入其目标您比较看重的团队实用文档在接受加入或领导某支团队的邀请之前，应仔细考虑：您的投入度。如果您不能完全投入到团队的目标，您就不会成为有效的团队工作者。您的热情度。如果您对此项工作缺乏热情，您将无法投入全部的精力和注意力。如果您确定您能以饱满的热情全身心投入到团队工作，请抓住这个加入或领导团队的机会。成为值得信赖者好的团队工作者值得信赖。大家可以相信他能够准时出色地完成他的分内工作。他们说到做到并能迎难而上。只做出您能遵守的承诺。只承担您能完成的任务。做好准备工作准时出席会议，并按计划完成任务。交付的工作应达到或超出团队的预期。客观坦率地发表看法。实用文档另请参见评估团队领导者的检查表。通过充当团队工作者而不是个人表现者，您可以帮助团队产生比单个成员贡献的总和更大的成果，无论您是领导团队还是作为成员参加团队。启动团队的步骤1.主持启动会议。在会议中，欢迎