毕业设计(论文)-基于财务管理视角的A公司内部控制体系优化研究

基于财务管理视角的A公司内部控制体系优化研究

摘要

随着建设“伟大中国梦”进程加快，囯家深化市场改革向纵深发展，现代企业制度日益完善,企业是作市场的基础，是推进市场经济发展最活跃的因素。但随着全球经济一体化进程快，市场形势日益错综复杂，企业面临的问题和风险因素增多，企业的内部控制体系建设受到了政府、企业合作者和企业自身等各方面的高度关注，在企业管理中的地位日益突出和重要，成为一个企业赢得政府支持、合作者信任、招展市场、提高企业核心竞争力的关键。因此，依照市场规律、国际贯例、我国现行体制、企业自身发展战略等各方面的要求，建立和规范合理科学的企业内部控制体系,是企业的一种共同追求。

近三十多年市场经济发展经验证明，虽然企业的内部财务控制与内部控在概总上有一定的区别，在内涵、内容和结构上有一定的差异，但是两者的目标是一致的，均是为了促进企业的健康有序地发展，自企业财务风险管理是一个企业加强内部控制的主要依据。提高企业财务风险管理水平，化解资金管理、资产管理等风险，是为企业营造一个良好的内控管理环境的最起码条件。因此，企业内部控制和财务风险管理不仅目标一致，而且相互依存，科学合理完善的企业内部财务控制机制可以为提高企业内部控制管理水平提供有力的保证。

本论文在学习相关专家学者的内部控制理研究成果的基础之上，结合平时学习的相关理论，以A公司为例，认真企业当前的财务内控体系的各项管理工作现状，针对存在的问题展开深入细致的原因分析，提出解决问题的优化设计和具体的实施方案，并进行优化设计和具体的实施方案实施后的效果对比分析，得出本论文研究的结论，致力于为A公司为例、相关企业、政府部门等各界强化企业内控管理的理论研究和实践提供一定的理论支持和实践参考。

关键词：A集团公司；财务控制；内部控制；优化；持续发展

第1章绪论

1.1研究的背景和意义

1.1.1研究背景

在当前形势下，实现企业的可持续发展不仅是政府的责任，更是所有企业的一个共同发展战略目。如何实现企业的可持续发展，如果从理论理论和实践两个方面去分析，企业的可持续发展既与企业的外部环境有关，如，国家的经济体制、宏观经济政策、经济法律制度、市场竞争情况等，也与企业的内部管控体制有关，因为企业的內部管理与企业经营的成败息息相关，如，以巨人集团的倒闭为例，从表面看是由巨人大厦修建的决策失误所致，但其根本原因是内部风险管控缺失；又如，2012年，深圳浩博光电有限公司关门，这家公司主要生产LED显示屏，曾经是年产值超亿元，可谓辉煌一时，但因盲目扩大，资金链断裂，付不起供应商的巨额货款，拖欠员工的工资，老板只好跑路[1]。近三十年来，有许知名企业和相当多的中小企业破产，引起了各级政府、企业界等多方面的关注，人们对强化企业风险管控的呼声日益提高，理论界、学术界也将企业内部控课题究当成了一个研究的重点。

随着全球经济一体化建设步代加快，“一带一路”战略得到中亚和欧洲越来越多的国家认可和参与，“亚投行”在北京成立，中国与世界各国的国际经济合作领域和范围日益扩大，给企业的生存与发展带来了机遇，也带来了许多不确定性，如何让企业更好地迎接各种经营风险的挑战和考验，实现可持续发展，是值得政府、企业界、理论界、学术界的一个十分值得关注的课题；同时，也是一个始终充满争议的一个话题，尤其在囯外理论界的争论更为激烈。原因是企业生存发展的环境日益复杂，影响企业生存发展的因素很多，而这些因素很难做到量化分析，而不同国家和民族的价值观、认知观又存在着较大的差异，很难达成一致。直到二十世纪五十年代，大批学者通过对一些破产倒闭企业的分析，才逐步把企业经营失败的主要原因归结到企业內控管理的缺乏上来，并得到越来越多的企业认同[2]。因此，要实现企业可持续发展，必须要加强企业的内控管理。

内控管理是为了实现企业可持续发展而确定的相关管理政策和管理流程，涉及到企业的财务管理、运营方式、管理法规等多个管理层面和环节，财务风险管控属于企业内部管控的一项十分重要内容，在企业内部管控中具有核心地位和作用[3]。要提高企业的财务风险管控能力，必须采取有效的管理手段管控和调节企业内部的各项财务活动，保证财务管理信息真实可信可靠，保证各项财务风险管控措施能够及时跟进并发挥作用用，促进企业的生产经营始终按着正常的管理轨道运行，为企业可持续发展提供有力的财务安全和资产安全保证。

在当前形势下,我国有很多企业在持续发展中受到了总总因素的制约,甚至面临破产倒闭的风险，除了市场竞争日益复杂之外，其企业自身急功近利，盲目扩大，不顾内部管控是一个重要的不利因素。一个企业要实现企业的可持续发展，企业内部控制是否科学合理，是否能能有力有效地发挥作用，不仅是企业的一项最基础的工作，而且是企业发展的第一要务。在我囯市场经济体地位确定之后，現代企业制度进入企业管理的各个方面,在当今市场竞争环境日益复杂的情况之下，市场中各种不确定因素日益增多，如果处理不好，必须影响企业的生存要发展，让人们越来越认识日益完善的企业的财务内部管控机制至关重要，是一个企业实现内部管理合理化科学化，赢得政府支持、合作者信任、招展市场，在激烈的市场竟争中取得一席之地的锐利武器[4]。因为企业的所有生产经营活动都需要资金资产的支持，如果管不好企业的资金资产，企业的财务内控管控软弱无力，企业将一事无存。

随着A公司的不断发展,如果公司的内部管理控制的体系建设不能做到与时倶进,财务、人员和业务管理失控，将会给集团带来极大的经管风险，甚至是倒闭破产。因此,A公司一定要坚持不断地调整内部管理结构,提高风险管控和市场适应能力。笔者通过在A财务部的工作体验,在对其财务内控管理现将进行分析的基础上，从中查找财务内控管理存在的一些不容忽视的问题，并进行深入细致的原因分析，结合自己的实际工作经验对A公司的财务内控管理作出优化设计，制定设计的具体实施方案并对方案实施之后的效果进行对比分析，为A公司内控管理工作更加科学合理并促进企业的可持续发展，提供一定的理论和实践的支持。

1.1.2研究意义

在现代企业管理中企业的财务内部控制的地位和作用日益重要和突出,是企业内部控制的关键和核心所在，这一个企业能够开展正常的生产经营和营销活动的根本保证，一个企业如果缺乏坚强有力的财务内控管理机制将一事无成[5]。近几年，各个企业对财务内部控制越来越重视,有相当一部分企业的财务内部控制水平有大幅度的提高,但是仍有一部分企业财务内部控制制度不严，控制水平比较落后。笔者以对A公司的内部控制的优化研究为选题,通过对A公司的财务内控体系的运行现状和存在问题的原因的深入细致的分析，结合自己的实际工作体念对A公司优化财务内控体系，提出设计方案和具体的实施方案，通过对方案实施前后的情况进行效果对比分析，最后得出本课题的研究结论，能够从理论和实践的两个方面对我国企业财务内部控制具有一定的指导作用。1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

1949年，美国的经济摆脱了上世纪三十年代经济危机的影响，企业进入到一个快速发展时期，但一些专家学者仍对前些年的经济危机耿耿于怀，最早提出了企业内部控制的概念，美国的会计师协会(AICPA)的一个下属委员会，即审计程序委员会在当年的工作报告中第一次提出了企业的内部控制，并作了比较明确的定义。从此，企业内部控制这个概念逐步被美国政府、美国相关企业共同重视，通过多年的实践完善，多次世界范围内经济低潮的的影响，尤其上世纪九十年代亚洲金融危机的影响，逐步被世界各国政府和企业重视，直到本世纪得到美国的专家学者的高度重视。

企业内部控制之所以能够引起各国政府和企业重视，除了受上世纪九十年代亚洲金融危机的影响，上世纪八十年代，美国的一些企业隐瞒自身存在的内部管理问题出现了一些舞弊性财务报告，一些“突发性”企业破产的事件也逐步増多，美国经济也因此出现衰退迹象，美国国会的一些议员对这种现象高度重视，对企业财务报告制度产生了疑问，对上市公司财务报告的真实恰当性的疑问更大，1985年，美囯国会反对虚假财务的专门委员会成立了COSO委员会，对企业进行综合性的内部控制指导，将企业的内部控制的重视度提高了一个前所未有的高度重视，得到了世界上一些国家的效仿。

2001年，美国发生了“安然”事件,这家位居美国500强企业第7名的知名企业宣告破产，对美国的经济带来了一定的不利影响。2002年7月，美国国会基于“安然”事件带来的不利影响和一些投资人的呼声，通过《萨班斯—奥克斯利法案》。这一法案代表着囯际企业内控管理的主流思想。当前，在世界上的许多经济发达国家和经济增强迅速的国家，如，加拿大、英国、南非、法国等国家，政府部门要发布企业內控管理报告，一般均以《萨班斯—奥克斯利法案》作为参考。

在这种背景之下，国外的理论界纷纷把企业内控管理的研究列为一个重点，展开了一系列的相应的理论研究。洛夫在《公司财务CorporateFinance》一书中指出,企业除了为了发展而开展筹资活动，更重要的是要加强资金管理和资本周转。上世纪七十年代，斯宾塞提出了委托代理理论,对企业提出了应该对代理人采取激励与约束并重的要求,让所有的代理人以委托人的要求为目标，在推进企业生产经营活动中发挥最大的作用,实现委托人期望值的最大化。2003年，Robert和Abbie(2003)撰文指出，企业财务管理层的职业操守、能力品行决定企业内部环境的好环,直接影响企业财务内部控制管理制度的执行效率。

因此，国外的内部控制管理研究非常火热，对笔者选定的本课题的研究具有一定的值得借鉴和一定的理论指导作用。

1.2.2国内研究现状

自1980年以后，我囯的企业的內控管理的理论研究才开始起步，与西方发达国家相比，囯家政府部门相较于美国，虽然没有专门的COS0委员会，专门对企业内部控制管理进行指导；但是，各级政府部对企业內控管理的重视程度并不亚于美国，各种相关法律日益健全,理论界的研究和探索非常热络。2003年，郑延军撰写的《加强内部控制是企业面临的重要课题》一文，从企业改革偿试中遇到的一些突出问题入手，提出了企业内部控制应该采取的对策。2004年，杨有红撰写的《试论公司治理与内部控制的对接和互动》一文，从如何降低财务审计成本，提高财务审计工作效率入手，提出了相应的解决方案。2005年，王莹瑞、朱卫东撰写的《从内部控制角度看企业信息化》一文，叙述了信息化技术快速发展，给企业生产经营带来了许多变化和风险，企业的内部控制显得更加重要。2007年，许仙忠、蔡敏撰写的《对医院全面预算管理有关问题的探讨》一文，从预算管理的角度指出了医院在财务预算管理方面存在的问题，进行了因原分析，提出了解决问题的基本构思。2011年，王晓哲撰写的《我国企业财务内部控制制度探析》一文，提出了在我国企业内控管理法规日益健全的形势下，企业内部的内部控制制度却不完善，提出了应该采取的办法。2013年，李艳萍在撰写的《简议强化企业财务内控管理的有效措施》一文，针对当前企业财务内控管理中的一些习惯性违反制度问题，提出了相应的解决办法。2015年王明洁撰写的《构建企业财务内控管理创新模式的思路》一文，通过对国内外多种企业财务内控管理模式的分析，提出了企业企业财务内控管理模式的选择方式。2016年，梅林荣撰写的《如何提升企业财务内控的管控效率》一文，通过对中外企业的内控管理效率的对比分析，提出了企业提升财务内控管控效率的有效办法。2016年，刘悦撰写的《浅谈企业财务内控管理的新策略》一文，从全球经济一体化、国家调整改革市场经济结构出发，提出了企业财务内控管理应该采取的新策略。总之，国内专家学者对企业内部控制管理理论研究角度新颖、思路开阔，均做到了理论与实践相结合，分析问题透彻，有理有依，提出的解决办法科学合理，可操作性强，为笔者进行本课题的研究带来了有益的理论指导和研究思路启示。

1.3研究方法

1.3.1研究的基本框架

本文基于财务管理视角的A公司内部控制体系优化研究为课题，以A为研究对象，通过分析A公司的财务内控管理的现状，查找问题并进行原因分析，提出优化企业内控管理的设计，制定相应的具体实施方案，进行方案实施前后的情况对比分析，得出相应的研究结论。其研究的基本框架如下：

第1章：绪论。第2章：财务内部控制的基本概念。第3章：A公司财务内控体系的现状、问题及原因分析。第4章：A公司财务内控体系的优化设计。

第5章：A公司财务内控体系应用及有效实施方案。第6章：A公司实施财务内控前后的效果对比。第7章：结论和展望。

1.3.2研究的基本方法

（1）文献研究法。通过在万方、维普、CNKI等网数据库和学校图书馆査阅收集与本课题研究相关的文献资料和数据资料，进行多角度、多层次地比较，并作为本课题研究的主要理论依据和学习借鉴，发现课题研究的新的着眼点和立足点，让课题研究的内容更加丰富具体和科学实用。

（2）专家访谈法。按照本课题研究的目标要求和研究框架，对具有相当资历的相关负责人、专家和熟悉A公司管理实际的相关管理人员进行访问谈话，收集有利于本课题研究的实证资料，确保课题研究的深入展开。

（3）理论实际结合法。学习国内外相关专家学者的财务内部控制和企业内部控制的理论，通过深刻的理解分析，使之成为本课题研究的理论依据和指导，深入调查研究剖析A公司的财务内部控制和企业内部控制的现状，通过认真查找其财务内控管理中存在的实际问题，结合自己的实际工作经验进行原因分析，提出优化财务内控管理的设计和具体的实施方案，并进行方案实施前后情况对比分析，最后得出本课题研究的具体结论。

第2章财务内部控制的基本概念

由于各国各民族地域文化、思想认识、意识形态、生活方式等方面存在的不同，在对企业内部控制的认识理解上、关注点上也必须存在一定的差别，这些也必然会反映到各国对内部控制的定义上。

2.1国外对内部控制的定义

（1）美国COS0委员会的定义。1985年，美国COS0委员会定义发布的年度报告，也称COSO报告，根根当时美国的国情、经济发展的现状、企业内部控制管理现状和国家经济发展的需要等实际情况，对企业内部控制的概念作出了定义。后经1992年、1994年COS0委员会对对企业内部控制概念的2次增补修改，内部控制的定义更加明确，其主要含义是:“企业必须在遵守法律法规的基础上作出财务报告，财务数据必须真实完整可靠，为公司的董事会、管理层和其他人员的工作提供可靠的财务数据支持，促进企业运营效果最大化。”[6]

（2）特恩布尔委员会的定义。英国也是一个对企业内控管理要求非常严格的国家，有专门的企业内控管理机构，即，特恩布尔委员会。该委员会于1992年成立，其主要职责是指导上市公司依法经营，严格执行英国政府所颁布的《综合守则》。该委员工对企业内控管理提出了总体要求:企业的董事会应该具备内部控制系统建设的重要职责,应该定期对内部控制系统的各种报告和数据进行复核评估，排除企业有效运营中的各种障碍，对企业的重大风险拿出相应的预案，让企业的各项业务依照相政策和法规开展[7]。

2.2我国对内部控制的定义

2008年6月国务院指令财政部牵头起草发布了《企业内部控制基本规范》，对内部控制进行了明确界定:内部控制是一种管理的过程,应该由企业的董事会负责，协同企业的监事会、经理层和全体员工共同实施,通过按照相关流程和制度对内部控制的过程管理，保证企业的经营管理活动合法合规，保证资产的安全和财务报告真实完整,提高企业的经营效率和效果，促进企业可持续发展。按照政府部门对内部控制的定义,可以从中看出内部控制的思想和框架就是企业内在资源的管理体系，通过采取有效手段确保企业实现目标。

2.3财务内部控制的定义

在美国，有一个审计程序委员会(CAP)，专门负责对企业的财务内部控制进行监督和指导。1953年10月，该委员会发布了《审计程序公告第19号》，对财务内部控制作出了定义:财务内部控制属于企业内部控制的范畴，在企业内部控制中具有核心地位和作用，得到了许多国家的认同。在我国，《会计辞海》对财务内部控制作出了定义，其主要含义是：一种以目标、计划、政策和制度为依据,指导企业的各项财务活动按照企业既定目标进行，进行必要的干预和约束的一系列的管理过程。

2.4财务内部控制的内容和类别

2.3.1财务内部控制的内容财务内部控制的主要内容是通过对会信息的管理，从中发现财务内控中存在的问题，通过持续改进，提高财务内控管理水平。在当前市场竞争日益激烈的情况下，如果财各信息和数据报告不及时，缺乏真实性，就可能给企业带来极大的背动，甚至是灾难，必须从基础控制、纪律控制和实物控制入手，加强财务内部控制[8]。一是基础控制。就是从大事着眼、小事入手，抓好凭证、账簿、报表等基础工作，保证财务信息能够准确、完整地记录企业的合法的经济业务，及时查漏补缺，纠正改解决经济活动中的问题。二是纪律控制。其主要内容是坚持开展各种内部稽核活动，采取一些必要的牵制和监督等手段，让企业的实物资产在完整安全的管控之下。必须建立完善出入库手续、财产物资永续盘存清查、档案保管等规章制度，严格落实执行，让财产物资结存数额真实可靠。三是实物控制。通过寻找收集、传输处理和反馈信息管办法，严格管理作业成本、财务价值、人力资源成本、管理信息等管理要素，保护财产物资的安全，确保企业的组织目标和经营目标实现。

2.3.2财务内部控制的类别

财务控制的类别主要可以划分为三大类别。其具体内容如下：

(1)时序控制。就是以经济活动的时间顺序进行控制，一般可分为事前、事中和事后三个控制阶段。一是事前控制。主要是在事前就应该制定完善一些费用报销、内部牵制等方面的制度，从根本上消除财务收支活动中可能发生的各种问题。二是事中控制。在财务收支和预算执行的过程之中，通过严格落实执行各项监督制度，及时监控财务收支活动的每一个环节、每一个关键点，实施全过程的监督和管控。三是事后控制。在财务收支活动结束之后，对整个活动进行梳理，严格落实考核制度，做到奖罚分明，并完善相关管理制度和工作持续改进方案，提高财务内部控制效率。

(2)主体控制。充分发挥财务会计部门、经营者和出资者的三个主体作用，进行有效的财务内部控制。一是作为财务会计主管通过制定执行现金预算、履行监督职责，组织并监督企业的现金活动，让其在正常的轨道运行。二是作为经营者通过执行相关财务内部控制决策和措施，强化财务收支活动日常控制，保证财务决策目标实现。三是作为出资者主要是通过监督企业的的经营活动并进行有效分析，保证出资者的利益。

第三、业务控制。通过对融投资、采购生产和销售等各环节的动态监管，掌控适当的融投资规模和相应的办法，努力降低融投资风险;严格执行相关物资采购资金的重大事项的集体审议联签制度，防止采购过程中资金活动中的违规现象和行为发生，保证物资采购中请购审批、合同订立、验收付款等相关制度的执行，降低物资采购风险[9]。应该设立生产环节的成本费用标准，强化各环节成本的监督、考核，将各生产环节的成本费用降到最低范围。应该制定严格的合同订立、商品发出和销售回款等管理制度，强化营销人员的绩效考核，最大限度减少避免坏账损失发生。

2.3.3、财务内部控制的主要方法

按照《会计法》的要求，企业界通过多年的探索，总结出了十种财务内部控制办法。其主要内容是：

(1)组织规划控制。一方面严格控制法人结构。按然行业规定、企业发展战略和日常管理的需要，设置相应的董事会、监事会和经理层，让法人结构更合理，保证各项法规得到落实和企业的政令畅通。另一方面是要控制管理部门的设置；其中，对财务管理来说，主要是确定财务管理的广度与深度，集权管理与分级管理的组织模式。一是解决职务分离问题，给相关管理人员不仅授予一定的职权，而且明确相应的责徃，一旦在财务活动中发生弊端和差错后，便于能够及时纠正和追责；二是解决组织机构自身僵化问题，通过进行审计、价格、薪酬等关键机构的设置完善，让企业的内部财务管理机构更加科学合理。三是解决企业关键管理人员大权独揽问题，通过设定管理权限制约，让企业关键管理人员之间既相互制约，又相互配合，形成管理合力。

(2)授权批准控制。授权批准广泛存在于社会生活的各个方面，那怕是一个家庭的日常资金活动都要授权批准，更何况是企业，其任何一项经济业务的开展都必须经过十分严格的授权批准，使得每一项经济业始终处于严格的监控状态。对于一个企业来讲，授权批准一般针对两种情况而言:一是一般授权，授权的时效性一般较短，主要适用于业务周期较短的常规业务;二是特殊授权，授权的时效性一般较长，主要适用于业务周期较长的特殊业务。但是，无论是一般授权,还是特殊授权，均要对被授权人的权力和责任作出相应的规定和约束。同时，这两种授权的内容和期限上虽然有一定的差异，但是，都必须在授权批准体系之下进行，并做到如下几点：一是所有的授权均具有一定的批准层次，也就是根据经济业务中所涉及的资金的额度大小，由不同层级的授权机构批准。二不同层级的授权机构具有不同的授权批准范围，对于超出批准范围的不予批准，或者由层级更高的授权机构批准。三是授权机构不仅具有一定的权限，而且具有一定的责任，对超出授权机构职权范围的授权、或者被授人的授权未达到预定目标等，均要追查授权机构的责任。四是授权批准必须按照相关制度和程序进行，避免越级违规审批等情况发生。

(3)会计系统控制。企业的会计系统控制主要依据《会计法》、企业的相关内控管理制度、会计业务管理程序等法规制度为基础，设计构建企业的会计系统控制体系，主要包括：一是建立健全一套权责明确、相互制约、规范有序、便于操作执行的内部会计管理制度，让会计系统在制度化的轨道运行。二是统一政令、规范行为，所有涉及会计业务的会计政策、制度规定、工作安排等圴要依照国家政策法规和企业内部管理，均用专门的文件方式予以颁依，保证政其严肃性。三是企业内部的会计科目必须规范统一，对于集团性公司必须实行国家会计科目，做到至上而下统一口径、统一考核，避免下属公司各自为政，发生违规行为。四是在保证经营管理信息的真实可靠上下功夫，会计凭证、账簿和财务会计报告等严格依照相关程序进行，对内强化会计系统管理，向外展示企业生产经营成果[10]。

(4)全面预算控制。全面预算管理是企业规范经济业务的一项重要工作。主要内容包括:建立预算项目、标准和程序，抓好预算编制和审定，将预算指标下达给相关责任人落实执行，抓好预算执行的授权和预算执行过程的监控。坚持对预算进差异化的分析调整和预算业绩考核。全面预算管理不能单打独斗，是一种集体性的工作，需要发挥相关管理人员的团队精神才能完成。同时，全面预算管理应该引起企业决策层的高度重视，集团型公司应该设立预算委员会，强化全面预算管理的组织领导，提高预算严格落实执行的效率。

(5)财产保全控制。企业的资产资金管理必须依照相关制度和程序进行，形成一种铁的纪律，所有非经授权人员、无关人员等绝对不能直接接触现金，以及一些容易变现的资产。企业的现金、容易变现的资产必须定期盘点，必须做到帐、卡、物三对口，防止资产流失。对于所有与会计业务相关等资料，必须妥善地保管，防止别有用心的人篡改帐册记录、帐册记录被盗和被毁，也防止因自然因素导致帐册记录受损。通过建立资产的个体档案、资产的增减变动记录等手段，保证资产的账目和实物的一致性。

(6)人力资源控制。对于企业内控管理人员的人才招聘，必须依照相关法规制度进行，做到公平、公正、公开、透明，严把人才引进的入口关。所有内控管理人员在上岗前必须经过严格的培训考核，有些重要岗位入职必须取得相应的职业资格任职证书，保证上岗人员有足够的业务素质肩负岗位职责。强化内控管理岗位在职人员的职业道德教育、业务技能的再培训工作，保证他们有足够的能力发现企业内控管理各环节的问题，化解内控管理风险。坚持抓好内控管理人员的绩效考核工作，充分发挥奖罚机制的扛杆作用，调动内控管理人员的积极性创造性，着力提升企业内控管理水平。风险防范控制。针对财务筹资结构、筹资币种金额的确定，筹资成本估算、筹资偿还计划安排等负债业务的特殊性，以及负债业务风险的复杂性和不确定性，按照事先评估、事中监督、事后考核的原则，切实抓好可行性研究分析、客户信用评估、授予标准、合同起草审批、突发状况应急处置等环节的监控和管理，完善相关违约控制机制，做到问题早发现、早处理、早化解，提高财务风险识别和风险规避的能力。

(8)内部报告控制。报告在形式和内容上必须简明易懂，通过统筹规划，避免同一报告事项多次重复型出现。对于时间间隔长的事项报告，一定要在报告内容的真实性上多做文章，必须严谨认真，从重和从简。对于时间间隔较短的事项报告，以保证内容的真实为最起码要求，报告时应该全面详细。

(9)管理信息系统控制。由于数字网络技术的发展，给财务管理信息系统建设不断提出新的要求。作为企业的内控管理来说，应该做好电子信息系统本身的系统组织、软件运用维护、文件资料保存等基础工作以及数据的网络安全管理工作。同时，在电子信息技术运用中应该尽可能减少人为因素的影响和干扰，努力避免误操作，确保内部控制工作有效开展。

(10)内部审计控制。内部审计控制应该以保证企业内部经济活动和管理制度合规、合理和有效为原则，在企业的内控管理工作中，内部审计是在企业内部控制基础之上的再控制，这项工作必须具备相对的独立性，应该接受企业的最高决策层的直接领导，保证其工作具有相当的权威性，使得企业的内部审计工作能够发挥应有的作用。

第3章A公司财务内控体系的现状、问题及原因分析

3.1A集团公司基本情况

3.1.1资源构成和辖属情况

1990年2月A公司成立，隶属于国家电网公司，员工总人数达到2.45万人。A公司是A省知名的国有控股企业，公司内部下辖20个职能部门、35个下直属单位，业务遍及A省城乡各地，与周边5省电网联网运行，企业的管理理念先进，技术实力雄厚，有变电站440座，仅110千伏及以上的变电容量超过了5000万千伏安，在我国西部电力供应服务中久负盛名，多次获得全国“五一劳动奖章”、全国“重合同守信誉企业”的称号。

3.1.2主要管理职责

A公司承担着A省电网运营、工农业用电、城乡居民生活用电的重要任务，具有确保A省的供电安全、电力事业可持续发展、电力调度、电力公平交易、电力保障问题处理协调的重要职责，参与投资、建设和经营A省的一些跨区域的电力供应合作项目建设。

2004年，国家电网公司提出“三集五大”经营策略，A公司肩负起A省电力供应、电力资源管理、电力市场发展等更为重要的责任，按照现代企业的管理方式强化内部管理，深挖内部管理潜力，充分发挥内部资源优势，实现效益最大化，更好地了服务推进A省城乡经济建设成为一种义不容辞的责任和义务。

3.1.3内控管理基本情况近几年，A公司以打造国内具有影响力的电力公司为目标，全面致力于现代企业管理制度建设，明确了强化顶层设计、专业管控的发展思路，坚持以风险管控为导向，完善标准流程，授权管理，规章制度，内控评价，信息系统支撑等相应的管理机制和手段，着力构建一种集管理要素内在统一和动态关联的内控管理体系，打造出了一种自我完善、持续改进的内控管理机制。在风险管理方面方面。该公司始终把资金安全、资产安全放在十分突出的位置，以制度管理为先导，着力加强风险管理信息库、风险分类框架体系建设，完善风险的影响结果分析、风险成因分析等相关管理制度，凡事按制度办事，努力克服各种人为因素的干扰，为A公司财务风险管理奠定了坚实的基础。同时，A公司立足于过去较好的管理基础，在全面风险管理评估、专项风险管理评估等方面进行有益的探索，出台了一些风险信息管理方面的收集、识别、应对和监督等管理办法，有效解决形势发展变化中的新情况、全问题，使公司的财务风险管控工作不断出现新的起色和新的变化。

在内控流程管理方面。A公司不断加强流程管理重要性的教育，坚持“公司内部工作人员没有职务上的高低，任何人只是流程上的一员”，按照上一流程为下一流程负责、不把本一流程问题留给下一流程的原则，按照流程管理组织架构、运行模式和相关分级管理标准，实行严格的流程分级管理，构建了全业务的层级管理流程框架，全景展示A公司的电力交易、产业投资和电商业务的逻辑脉络。同时，建立了标准化、规范化和高度统一的内控管理流程。杜绝了各下属单位各自为政、分头建设、导致标准不统一等现象发生，A公司在兼顾下属单位实际工作差异的基础上，整合建立了标准统一的内控流程，各下属单位通过匹配实际岗位工作情况即可使用，减轻分头建设的工作量。

在授权管理方面。一方面，建立了“三重一大”基本授权管理体系。明确了基本授权事项，以及具体授权事项所涉及的授权层级，各授权层级的金额标准、责任部门与审批机构，让各管理层级之间的职责界面和授权关系更加清晰明确。同时，对内控流程相配套的岗位进行授权。明确各流程环节管理的执行人，规范其权力范围和责任，充分挖掘出内控:流程管理的最大潜力。

在规章制度方面。以构建协调统一、垂直一体的通用制度体系为目标。以电网总公司制定的通用制度为基础，报备了差异条款876项，让A公司的各项规章制度更加贴近实际，更加便于管理操作。

在内控评价方面。一方面，规范了内控评价工具的运用。按照电网总公司制定的内控评价工具，规范A公司内部的测试步骤、抽样规则以及缺陷认定标准，并制定了与A公司内控流程相配套的测试程序，规范了评价工具的应用。另一方面，建立了内控评价改进机制。以下属单位自评价和A公司评价为基础，对A公司内部和下属单位的流程执行、风险管控、授权分配、制度执行等情况，坚持定期开展评价，从中查找管理中的薄弱环节，持续改进提高和完善。

在信息系统方面。以国家电力总公司设计开发的风控信息系统为基础，结合A公司实际，通过抓好人员培训，保证了风控信息系统流程在线查询，风控管控、风险预警、流程监控等工作在线开展，全面满足了A公司风险管理需要。

3.2内控管理取得的成效

近几年，A公司在内控体系建设中通过大胆偿试、勇于创新，走出了一条具有A公司特色的内控管理建设道路。取得的主要成绩是：一是按照国家电网总公司的内控标准建设要求，建立了一套标准多级应用、监控执行方便的内控管理体系，以及与之相配套的管理规范，形成了管理统一、有机联系，可同时适用于省、市县各级单位的内控管理，实现了内控管理标准统一规范。二是业务风险实现了流程化管控。按照风险与内控流程间的对应关系，将A公司面临的各种内控管理风险细化，将风险管理责任层层分解，落实安排各流程环节和相关岗位进行管控，将风险管控落到实处。三是将内控流程贯穿到A公司的各个管理机构、各级单位工作的内控管理工作的全过程，理顺各专业之间的管理关系，通过建立协同业务流程接口，实行交叉协同管理，实现了跨层级跨的专业贯通。四是坚持核心管理要素的“一体化”融合，将内控管理风险点、控制点对应到相应的管理岗位、制度、授权等，让其实视与流程步骤匹配，能够通过以流程步骤为纽带，构成管理“网”状关系，实现了各管理要素之间的动态联动，以“动态流程图”来展示，自动生成工作手册，提高了管理效率与效果。五是分级授权框架内涵得到了有效拓展。按照电网总公司的分级授权、有限授权和权责对等原则，进一步拓展“常规授权”、“特别授权”的核心内涵，将常规授权划分成基本授权和岗位授权，形成了分工合理、相互制衡的具有A公司管理特色的分级授权框架权体系。六是明确制度与流程匹配关系。在规范管理流程的基础上，将流程细化，明确关键管控点和相配套的制度，实现了流程管理与制度管理的有机结合，让流程管理更有效，让制度执行更有针对性。支持规章制度按条款拆解，与按岗位组合，实现了规章制度的“结构化”管理。七是内控责任与评价考核实现了双挂钩。将内控责任落实执行评价的结果当成一项重要的考核依据，与公司管理人员和员工的薪酬、晋级、评选先进等考核挂钩，树立内控先进集体和先进个人典型，激发全员内控管理的积极性，促进了内控管理持续改进。八是采取常规风险管理与在线管控、稽核评价等模块应用相结合，将事前风险预警、事中流程监控、事后评价检查相融合，实现了财务风险全过程的闭环管理。

3.3内控管理存在的问题

近几年，A公司在内控管理方面尽管取成绩喜人，但也遇到了一些问题值得引起应有的高度重视。其问题主要表现在：

3.3.1对内控管理存在认识上的偏差

目前，A公司虽然在内控管理上作了大量卓有成效的工作，各项内控管理机制日益健全，但在执行中到了市级、县级公司就会产生衰减效应。其具体表现是：一方面，重视度不够。对于市级、县级公司的管理决策层来讲，他们一般把工作的重点放在业务招展、保证安全供电，对于内控管理工作的重要性认识不够，在行动上比较被动，停留在“上级要我做”的推着走的阶段，缺乏内部控制的积极性和主动性。另一方面，有极少数管理人员责人心不强，事不关己高高挂起，认为内部控制和风险管理是财务审计部门管理人员的事，自己在内控管理上是有责任、但责任不重，就多一事不如少一事，走走过场就行，风险意识缺乏。

3.3.2企业的股权结构存在不合理性

在我国电力企业内，股份制改革起步晚，主要股份为国家股，而社会股所占的份额相对偏低，由于结构存在不合理性，而我国政府由于实行政企分开，政府对企业是既有行政管理权，但不能直接干预企业的生产经营，而社会股权者所占的股权份额非常少，具监督的作用肯定有限，这种管理错位现象，在一定程度上影响和不利于企业内控管理监控工作的多种监督方式发挥作用。

3.3.3企业内部的组织机构与控制体系存在矛盾

以ERP系统管理为例，ERP系统业务流程是按照生产与管理的程序进行设计的，为了加强流程的管理，在流程的管控点上有均安相关的责任人进行管控；但由于企业人力有限，这些责任人多为兼职，属于不同部门管辖，有时候都来管，有时候都不管，既容易发生矛盾，又容易出现管理缺位。

3.3.4风险管理体系存在一定的漏缺

尽管A公司对来自内部的各种风险管理机制日益完善，但是电力企业的竞争将日益激烈，国家宏观经济调整将会带来许多不确定性，会给公司的发展带来一些潜在性的风险，如果不对这些风险不引起足够的重视，进一步完善风险管理体系，必须影响企业的持续发展，甚至是危及到企业的生存。

3.3.5内控管理制度存在一定的欠缺

一是存在制度空档。尽管A公司内控管理制度日益完善，但随着信息化技术在财务管理工作中的大力运用，替代更新步伐日益加快，科技含量的进一步提高，业务操作流程日益改进创新，极少数内控制度没有及时修订，出现了制度空档。二是少数基层单位执行条件有限。由于少数基层单位的办公设施更新较漫，无法满足公司超前性的内控制度执行的需要。三有些制度过于突出控制和制衡员工的权力、或者少于控制与制衡，难以确保工作目标实现。

3.4内控管理存在问题的原因分析

A公司内控管理存在问题的原因是多方面的，归纳起来有如下原因：

3.4.1.财务人员素质较低

主要是由于财务制度法规日益完善、信息技术大力运用，不少财务管理人员思想观念陈旧，财务会计理论水平、实际运用水平无法做到与时俱进，在复杂经济事项面前职业判断能力降下，在经济业务活动中有时无法明辨真伪，履行应尽的职责。少数财务人员在这种状下工作，时常误解财务内部控制工作性质，有时连最基本的财务内部控制作用都无法发挥。另外，受传统管理方式和管理思维的影响，有一些财务内部控制人员习惯了一味迎合领导的意图，财经纪律观念不浓，甚至是把小集团办事当成一种能力，不惜做假帐，严重损害企业利益[11]

。

3.4.2.风险意识弱化

近年来,由于国家电网“三集五大”经营策略的大力实施，西北区域电网划归纳A公司的输变电资产增多，企业内部控制的风险加重，新情況、新问题增多，但企业内部管理人员和员工却缺乏应有的责任意识和忧患意识，公司内控管理制度不认真学习理解，很少结合本单位和本岗位的具体情况制定实施办法去落实。殊不知，在输变电资产增多情况下，管理维护费、人工成本、原材料价格不断上涨，少数用电企业经营欠佳交不起电费，经营风险和财务风险日益增高[12]。这样一来，就导致A公司相关直属企业出现亏损，而根本原因又在于内部管理人员和员工却缺乏应有的风险意识。

3.4.3.财务内部控制宣传教育不到位

由于相关内控管理法规制度的宣传教育工作不到位，A公司少数管理人员和员工总认为内控管理是相关业务管理人员的事，最多把把财务内部控制看作是公司所有业务管理的汇总，认为只要把与自己本职业务关系密切的规章制度执行好就行，致于财务内控管理方面的规章制度上面不检查不去理会，就是见到有关人员在内控管理上有明显的违规问题也不去监督，认为多一事不如少一事，只要自己的业务范围内不出问题就行，最终导到企业的财务内控管理有时走形式主义,落实不到位,财务内部控制制度无法有效发挥作用。

3.4.4.缺乏有效的外部监督

为了加强企业的财务内控管理监督，国家逐步完善了政府监督、社会监督的管理机制，但由于A隶属于国家电网公司，在各项财务内控业务开展上与地方政府联系不多，虽然A公司与地方政府都在国家相关法律框架下制定了各项财务内控管理制度规定，但在有些业务工作标准上、业务管理流程上等方面存在一些差异，一些联合督查、业务信息共享等工作开展力度不够，客易导致对地方相关合作企业的财务经营状态了解不透彻，无法及时处理管控有关财务内控风险。应该主动加强与地方政府合作，加大外部监督、社会监督的力度。

第4章A公司财务内控体系的优化设计

4.1.A公司财务的优化设计目标和原则

本着适应国家推进产业调整、电力行业推进“三集五大”战略目标的需要，结合A公司自身发展定位和现有的财务内部控制实际，特制定A公司财务的优化设计目标和原则。

4.1.1财务内部控制体系优化目标

财务内部控制的主要对象是企业经济活动，与经济活动相关的各项具体业务和具体的管理流程，通过建立有效的管理体系，完善相应的管理机制，坚持总结发现问题持续改进提高，形成统一、高效和权利集中的财务内部管理控制体系，有效降低化解企业财务内控管理风险，保证企业的经济活动在依法合规的正常轨道运行，促进企业利益最大化，提高企业竟争力，实行企业可持续发展13]。

4.1.2财务内部控制体系的优化原则

（1）利益最大化的原则。利益最大化是企业的共同追求，在企业的经营活动中，必须对财务部门实施有效的内部控制，制订完善财务部门相关程序文件，检査替促财务人员严格按照规定的程序文件实施操作，协调好各部门的工作，形成内部控制的合力，达到降低成本的目的,最终才能实现利益最大化[14]。

（2）服务企业整体发展战略的原则。在企业的整体发展战略中企业内部控制的地位和作用十分重要，是管理体系的十分重要的环节，是实现企业战略目标就必须强化企业内部控制。因此，企业的财务内部控制必须始终服务于企业的整体发展战略，必须坚持详细了解、深刻认识和始终紧扣发展策略，保证为企业提供完整有效的原始数据、高效分析的财务报告，切实促进企业资源优化配置,确保企业战略目标实现[15]。

（3）集权与分权相结合的原则。集权与分权均是一种管理手段，致于说集权与分权谁优谁劣，一直都有争议，至今尚未定论，无需过份地讨论。但根据A公司企业的实际管理情况来看，应该坚持集权和分权相结合,但是集权要大于分权。只有这样才能够调动企业各方面的内部控制管理积极性，促进企业协调发展。

4.2.A公司财务内部控制体系的优化思路

企业的财务内控管理必须紧跟全球经济一体化，国内坚持“调节构、稳谐长”的形势发展需要，服务于企业发展目标，严格遵照国家的法律法规、行业管理规定，紧密结合企业的实际发展需要进行。基于这一认识，A公司的财务内控管理优化应该遵循这一原则，制定具体的优化设计和具体的实施方案，有计划、分步骤地持续推进。其具体推进步骤如下:一是计划阶段。对财务内控管理优化进行整体策化布局，并划分成不同的实施阶段，制定相应的措施，按步骤、有节奏的有条不紊地推进实施。二是评估阶段。在实施的各阶段，利用相关的评估手段和数据模板对财务内部控制作出合理的评估，查漏补缺，让各实施阶段取得应有的成效，促进下一步工作开展。三是推广阶段，对当前得到的数据进行分析讨论，提出财务内部控制体系的标准和意见，初步确定内部控制体系需要完善的地方。四是测试阶段，测试对已经制定完善的内部控制管理体系运行效果，从而更好地完善内部控制的相关管理内容。五是总结与报告阶段，汇总和研究各个阶段的信息，形成合理的文字报告，为今后各个项目提供数据参考。

4.3.A公司财务内部控制体系的具体优化设计内容

4.3.1.优化完善财务管理的权限配置

根据当前A公司企业内部组织架构和财务管理的实际,A公司企业财务管理权限可以按如下标准分配:一是总经理办公室是企业内部的最高决策部门，企业重大战略规划、年度财务预算决算等应该由总经理办公会审核。二是设立财务监督部门，直接对公司决策层负责，对公司的经济活动、财务内控管理制度的执行进行实时监控。三是设立公司预算机构，根据公司内控管理需要，加强预算管理的组织领导，提高预算管理工作效率。四是财务部门的各项日常业务在财务总监的指导开展。

4.3.2.优化完善财务管理体制设置

按照分层逐级管理的原则，抓好财务管理体制的设置，建立财务主管向财务总监负责、财务总监向总经理负责等相应管理制度，保证管理体制运作的高效有序。同时，财务负责人要对A公司财务工作直接负责。各岗位的财务人员按照职责分工要求，每人做好分内的工作。具体要求有:一是必须集中管理企业对外投资、借款和担保等业务。在没有获得准许时，公司任何不能够对外提供投资、借款和担保。二是银行账户必须妥善管理。必须依照国家有关法律法规、行业管理规定、企业相关制度，严格把关，杜绝任何部门有私开账户、私用公款等违规现象和行为发生。三是在资金运作管理上。公司所有人员不能进行资金运作，不准接受任何外部人员和组织的各类理财委托。四在预算管理上。严格依照预算由公司的总经理办公室负责执行的相关规定，一切按章行事，在执行中审计部门必须界入，并严格审计、签字确认，方可执行。各部门决对不得超出预算采购。保证预算目标和成本控制目的达到。五是在资产处置管理上。按照《设备报废管理制度》、《设备维修记录》等相关制度，对设备进行报废、维修、退库、租赁，任何人不得擅制报废、出租企业的任务资产[16]。

4.3.3.优化完善财务内控管理标准

A公司在强化财务内控管理标准方面做了不少工作，确保了公司内控管理水平不断提高，但随着公司输供电业务发展，信息化技术的大力应用，仍需不断优化完善财务内控管理标准。一是建立会计政策发布平台。对于重要政策宣传、重要财务管理指令发布、重要会计科目更新等，要通过专用网络平台传输，努力提高政策宣传执行效率。二是推广实施财务主数据标准。应该进一步加强主数据平台建设，保证财务信息统一规范，应该及时清理虚拟供应商客户信息，抓好资质齐全物资供应商银行代码、税率代码等主数据配置，保证主数据统一率达到100%。三是规范标准化业务流程。为提高财务管控能力，预算管理、会计核算等流程必须规范统一，流程上的各个岗位分工明确、职责清楚，真正做到让业务流程在标准化、规范化的轨道运行。四是完善标准成本管理体系。进一步完善配网检修的标准成本、高损台区在整治项目实施中的标准成本，将标准成本管控体系的触角渗透到成本管理的各环节，减少成本流失[17]。五是固化会计处理模板。在对资产、物资、工程、修理、薪酬等业务进行梳理的基础之上，进一步明确集成操作规则流程，切实抓好会计工作中的分录、年度结账、辅助转资等专项业务的操作规范，同时逐步固化会计处理模板，促进会计信息管理工作规范化、标准化建设水平提高。

4.3.4.优化完善会计集中核算管理

由于A公司是一个省级专业化电网公司，下属公司多，业务范围遍及全省，必须不断优化会计集中核算管理。一是千方百计提高会计对财率。应该结合公司系统管理的链条长、会计主体多、各项业务的类型复杂等特点，努力探索、勇于尝试，充分调动各方面的积极性，协同完成会计对账工作，力求公司会计对账率达99%以上。二千方百计提高会计报表准确率。充分利用好会计集中报账平台，不断完善运用动能，做到财务快报、月度报表的“一键式”生成，提高会计业务单据传递方式的集成化程度，提高会计凭证的集成率和准确率[18]。三是千方百计提高会计决算编制与审核效率。通过强化会计决算管理，不断优化决算编报体系和审核内容，探索在线审核与现场审核等新的审核办法，努力提高决算编制和审核效率。四是提高公司对标水平。发挥现代财务科技管理成果的作用，实出集约化管理，加快财务辅助决策系统、分析模型等现代财务管理手段运用的步伐，提高财务决策分析、风险管控预警水平，努力实现同业业务对标实时生成。

4.3.5.优化完善资金集中管理

资金集中管理具有十分重要的科学合理性，是化解资金管理风险、保证资金安全的十分有效的办法。对A公司来说，下属公司多、区域分布广，资金集中管理非常必要。一是抓好融资工作。在国家银根紧缩情况下，应该采取多渠道、多途径融资的办法，积极争取国家电网公司、相关信托公司、民间投资公司等多方的投资支持，以及相关商业银行的贷款支持，努力实现公司融资目标，夯实公司发展和电网建设的资金保障基础[19]。二是抓好电费归集工作。努力拓展电费归集的新途径，允许有条件的分公司开展农村信用社电费资金的归集试点，在撤销农村供电所的电费归集账户之后，由供电分公司开设统一的账户，通过抓好电费的缴存、清单对账等工作，保障电费归集资金安全。三提高公司内部资金支付管理水平。在公司系统内全面推行资金的“电子支付”方式，完善相关在线审批制度，实现公司系统内部资金支付管理的电子化、规范化，努力提高资金支付的高效、快捷和安全化管理水平。

4.3.6.优化财务预算管理模式

企业拥有的资源总是有限的，对A公司来说也是如此，应该坚持优化财务预算管理模式，让各种资源要素发挥出最大潜能。（1）完善预算管理流程设置。可以试在预算管理机构内设置一个市场研究机构，通过认真抓好市场调研，分析市场存在的有利因素和不利因素，及时规避市场风险，抓住发展机遇，调整预算安排，让预算管理更加贴近公司发展实际。不断完善以合理授权、分级负责为基本原则的预算管理体系，明确A省公司、市县分公司各级预算管理的责任和权限，建立专业归口、管理规范的运行方式，严格编制审批程序，强化考核评价，提高预算管理的标准化水平。

（2）建立多维预算控制管理系统。从流程、部门和项目等方面入手，通过明确组织分工和责权划分，制定相关措施，完善考核程序，加强对各个环节的控制，让预算始终处于可控、在控和受控状况，确保预算管理体系始终贯穿到企业各个管理层面[20]。在部门管理方面，主要的经营活动部门必须归口到相应的预算管理控制范围之内，受控于预算项目的控制，加强基建、技改、大修等项目的重点监控，实现现金流量、利润和成本费用运行合理化。（3）健全预算管理考核评价体系。考核评价是提高各项管理工作水平不可缺少的环节，没有考核的管理如同纸上谈兵，毫无意义，对于预算管理也是如此。因此，在预算管理之中，应该对各个环节制定相应的考核指标，坚持定性评价与定量评价相给合，保证预算的严格落实执行[21]。必须针对每一级预算主体的具体特点，建立完善事前、事中和事后一体化的考评奖惩制度，坚持畅通信息反馈渠道，把预算控制与员工的绩效考核严格挂钩，使之成为奖惩和人事任免的一项重要依据，激发调动全员工集思广益、开源节流、提质提效的积极性和主动性，确保战略目标的实现。

（4）推进ERP管理和标准成本体系建设。基础数据信息完整、准确和及时是确保全面预算管理更科学更合理的保证。因此，必须大力推进ERP管理和标准成本体系建设。实现企业信息流、资金流和物流的集成。在A公司内部,必须立足于生产经营实际，建立全面预算管理的高效信息管理平台，对各种材料、工器具、人工等成本管理制定定额成本标准，便于准确测算各项作业的标准成本，努力避免各下属公司额成本标准不一，带来的管理混乱，努力提高成本支出效益，为预算的编制、执行和考核提供统一的标准和依据。

第5章A公司财务内控体系应用及有效实施方案

根据国家电网公司对财务工作的一贯要求，结合A公司内外部经营形势，A公司应该以实现财务内控的集约化管理为目标，以财务与业务的融合、财务集约管理的规范化为重点，努力提高财务资源调控、财务风险化解、财务信息保障等工作水平，促进公司的可持续发展。并提出如下实施方案:

5.1.以公司发展战略为引领，着力提高预算调控力和执行力

任何企业的财务内控管理都应该置身于服从服务公司发展战略的基础之上，对A公司来说也毫不例外。一是坚持以公司的发展战略为工作的导向，切实调整好年度财务的预算控制目标，保证财务预算能够适应么司战略需要。坚持在公司的投资决策、财务预算控制安排等工作中充分遵守经济效益优先、价值创造导向的原则，不断优化公司的各项资源配置，切实发挥好财务预算控制在公司各项经济活动中的综合平衡作用，不断强化公司内部控制管理的有效性和针对性[22]。二是开展滚动预算编制工作，在所属供电分公司开展按季（月）滚动预算的编制，将年度财务预算控制目标分解落实，确保公司年度战略目标的“落地”。三是加强成本的精益化管理，根据市场物价变动给生产经营业务带来的变化情况，坚持修订完善各分公司费用分类和支出的各项管理标准，努力提高标准成本管控水平。坚持在试点的基础上加大作业成本管理力度，提高一线各项作业成本的精细化管理水平。坚持抓紧抓实专项成本需求的调研和审核，提高财务预算控制在企业资源管理之中的调控能力。四是强化项目财务预算管理，以提高项目作业标准成本管理水平为主要目的，构建“强关联”模型，实现标准作业、项目成本和作业工单的相互融合[23]。五是建立预算分析通报制度，坚持动态跟踪各类型成本入账，及时了解预算执行过程中出现的问题，并及时报告和通报存在的问题，指导各下属单位严格落实执行预算，提高财务预算管控水平。六是优化财务预算控制考核指标，不断加大考核力度，并在实践中不断修订完善财务预算考核指标体系，真正做到前移考核责任关口，不断健全激励约束机制。

5.2.以集团管控为基础，全面提升资金管控保障能力

集团管控一般适用于集团性公司，是一种经过集团性公司反复证明的一种行之有效的管理办法。对于A公司来说，下属单位多、分布广，遍及全省，更应坚持集团管控。一是完善资金管控平台。以确保财务资金安全和核算规范为主要目的，依照相应的制度，强化资金的实时监控，坚持统一规范公司账户会计处理标准，以每日汇总的形式全过程地反映公司账户内的资金运动，并保证将资金流动控制在正常的范围[24]。二是坚持严格的银行账户管控。加强银行账户的管理信息与公司财务主数据平台的无缝衔接，保证银行账户变动审批与会计科目变动审批的集成和实时联动，杜绝表外账户现象发生。以保证资金操作的实用性、便捷性和安全性为主要目的，不断优化财务资金支付路径。三是坚持搭建公司统一的“票据池”，实现票据在线集中管理。理顺财务管控、营销管理、中电财务票据和银行票据管理的关系，构建相应的管理集成系统，实现银行汇票信息在线自动获取和问题的在线处理纠正，及时化解各种风险，保证票据业务高效率的流转运行[25]。四是强化资金集中支付。进一步完善资金管理流程，减少不必要的环节。完善内部岗位牵制制度，降低管理风险。抓好现金流量预算、现金集中支付，尽可能降低支付的次数和频率，保证资金支付的安全可靠。五是坚持加强财务资金的安全预警体系建设，通过坚持组开展现金盘点、银行抽查等内容的资金安全检查，推进营销的现金收费管理与银行的现金缴费核查管理联动，通过严格实行不相容岗位的分离、资金支付的密钥定期更换等方面制度的落实，确保公司资金安全[26]。

5.3.以优化整合为依据，着着提高资产管理的标准化精细化水平

随着电力行业大量的新技术新设备投入到实际运用之中，资产管理标准化精细化是A公司当前发展的一种迫切需要，也是一项日益重要的一项基础性的工作，必须坚持常抓不懈。一是切实抓好非核心业务资产、低效无效投资等方面的清理力度，坚持优化资本管理结构，着力提高资本的运作效率。二是加强固定资产规范管理，充分利用资产清查管理工作成果，健全完善资产设备的联动管理工作机制，发挥多方面的主观能动性，持续推进深化资产精细化管理，提高资产的规范化管理水平。规范资产设备的对应关系，实行设备的分级管理，关键核心设备的专人专责管理，实现资产设备全过程统一管理联动，切实抓好资产建档和全寿命周期的成本分析，保证资产信息真实可靠[27]。三是坚持抓好土地权属、房屋权证等证件清理规范，不断完善权证手续。坚持抓好无形资产的权属保护，推进知识产权的统一规范管控，维护公司的合法权益。四是坚持加强用户资产的接收管理，不断规范接收程序，保障电网的安全稳定、接收依法合规，提升电网的有效资产比重。五是坚持在抓好主多分开、多经资产收购等方面的财务整合工作，严格按照相应规范程序，切实抓好资产管理之中的审计、清算、评估、备案等基础工作，实现主多分开工作的规范有序地开展[28]。六是坚持抓好主辅分离中的国有产权划转移交，以及后续的担保转移工作。在担保转移之前，应该及时督促和跟踪辅业单位的财务状况，确保省公司担保的银行借款能够按期偿还，努力防范风险。七是坚持推进账销案的销案工作。应该按照国资委的财务资产销案规则，加大对账、销案资产的管理力度，通过严格追索，对追索无望的资产必须依法收集证据，经中介机构审核之后，按照内部管理的程序审批之后销案，努力提高资产管理精细化水平。

5.4.以标准成本管控为抓手，着力强化基建财务管控职能

基建财务在A公司企业财务管控中占有的份额大，各种管理因素复杂，应该全力推进标准成本管控。一是应该全面应用好基建标准成本管理体系，最大限度地发挥标准成本功能，抓好全过程中各关键环节的一管控，有效地控制工程成本。认真落实工程竣工之后的决算分级审批制度，切实把好决算过程中的转资收口关。二是深入推进工程财务的全过程管理，注重抓好源头管控，对前期规划与设计，以及投资中的估算、设计概算，认真评估分析，做到不该花的钱一分不花，把有效的资金用在刀刃上。将招标采购、工程结算和竣工决算等事项管理作为基建财务管理重要环节，在这些项目投资和资产价值形成中应该强化全过程管控。三是强化工程财务决策控制，抓好项目立项、过程评价、经济效益分析，不断完善报表体系，提高工程财务决策控制能力。四是加强工程决算质量管理，抓好项目结算与基础业务信息的对接，强化工程竣工竣决算编制、决算审核批复等工作，提高工程竣工决算质量。五是在新一轮农网改造工程中，切实抓好项目资金支付、成本入账管理、竣工决算管理等工作，确保中央财政资金使用安全。六是加强工程财务风险管理。建立完善工程财务风险管控体系，完善相关管理制度，优化管理工作流程，抓好风险评估、各环节督导检查，及时纠正存在的问题，防范习惯性违规现象发生，提高抗击风险的能力。

5.5.以完善标准融合为核心，不断拓展会计集中核算管理

近几年国家电网公司出台了不少财务会计内控标准，作为A公司应该充分结合实际，着力完善标准的融合。一是归类梳理会计基础业务，完善公司会计基础管理规范、财务管理应用手册等制度，对相同相似的管理项目进行归类，减少不必要的管理项目，做到各项标准、操作指南规范统一，便于操作和考核，提高内控管理标准化、规范化水平。二是制定完善公司财务管控标准流程，提高公司财务内控管理的流程化水平[29]。三是不断深化会计的集中管理，通过规范关联交易，强化公司内部对账考核，优化结账管理程序，提高账表一致性审核质量。建立完善在线审核平台，实现决算审核在线审核、对账工作日常化，提高会计信息质量、财务报表的时效性，减轻各会计岗位人员负担，提高会计业务集约化水平。四是按照“五大体系”战略要求，加强财务内控业务前端组织体系建设，调整会计核算体系、财务管理界面等管理工作，加强财务管理应用体系建设，努力实现财务内控管理体系建设目标。

5.6.以深化细化业务集成为支撑，提高财务信息化应用水平

财务管理集成、财务信息化是当成集团型公司财务内控管理建设的一个发展趋势，也是A公司财务内控管理的一项迫切的任务。一是千方百计提升改进财务内控管理系统功能。坚持完善财务的主数据库建设，采取优化业务管理流程、系统实现路径等措施，实现财务信息化管理的“功能导向”、“业务导向”用户导向转变，努力提高信息平台的实用性。通过加强财务信息集成应用，努力“操作处理更规范、业务流程更标准、应用集成更通用、信息反映更多维、系统功能更实用”目标。二是结合国家电网“三集五大”建设要求，结合公司自身的实视，从管理模式、组织架构和业务流程等方面着手，不断作出相应的改进，努力应对“三集五大”给会计核算和财务管理带来的影响，从财务内控的集约化、扁平化、专业化管理的要求，坚持梳理集成需求，强化流程衔接，着力推动管理融合，提高协同运作水平。三是不断拓展财务内控分析应用主题，完善财务内控分析的指标体系和经营辅助决策的支持功能，通过细化成本分类、集成业务管理数据等工作内容，不断拓展财务内控分析的广度、深度和细度，通过抓好财务指标分析溯源，切实加强业务数据的源头治理，严查细找经营活动中的异常情况，坚持用数据“说话”，提升财务内控管理对公司经营发展目标实现的支持能力。四是加强会计决算管理工作，以改革决算审核方式为重点，坚持在线审核与现场审核等方式相结合，通过大力实施运用信息化手段，努力提升数据质量控制水平。在现场审核中应该关注重大经济事项、重大业务处理和重大风险隐患，让年度决算编制在总结经营发展状况、有效发现问题、着力解决问题的过程中发挥更重要作用。完善评估模型，加强决算信息分析利用，不仅可以强化下属公司财务经营情况测评诊断，也有利于合作者的利益实现，增进合作者的信任，使公司的财务内控管理得到各方面的支持，更好地服务于公司发展战略目标实现。

5.7.以主动沟通为前提，着力争取电价财税政策支持

积极争取多方面的财务政策支持，也是A公司财务内控管理的一项重要工作内容。一是应该配合好省物价局抓好居民生活用电的阶梯电价改革，抓好相关舆论宣传，协同营销部门研究阶梯电价在实际执行中可能遇到各种实际问题，提出相应的解决办法和建议，着力推进居民生活用电的阶梯电价实施。二是应该加强落实财务税收政策的课题研究，将跨区送电价格形成、电动汽车充换电价、两部制电价执行、居民生活用电峰谷电价等政策执行中的热点作为主点研究内容，增强课题研究的有效性和针对性。三是应该做好价格收费政策的争取实施工作。尽最大努力争取推广居民住宅小区收费、供电服务收费等方面的政策，研究制定相关项目管理、资金管理等方面的配套管理办法；应该争取完善相关自备电厂的收费政策，规范电量结算方式，努力扩大市场的占有率。四是应该配合价格主管部门积极稳妥地推进输配电成本的监审、输配电价的测算等工作，跟踪国家电力市场的改革动向，及早发现研究电价政策，集思广益，提出合理化建议。五是加强财税的筹划，抓好公司税务工作手册编制，将纳税工作流程以更好的形式固化下来，加强税务管理标准化宣传教育，并将其纳入相关培训之中，加强与当地工商、税务等部门的业务联系交流，共同推进纳税管理工作，做到依法规范纳税，减少纳税工作中的负面影响。加强税务筹划，通过积极争取政府相当部门和各界的大力支持，合理合法的前提之下减轻公司的税负。坚持开展税务研讨活动，重大财税问题进行系统性、前瞻性的的分析研究，提前解决可能发生的问题，争取财税管理主动权。抓好纳税评估管理模型工作，抓紧推广运用，提高纳税考核评价效率，调动纳税管理的各种积极因素。健全完善纳税风险管理工作体系，加强纳税的分析评估，努力防控化解重大财税风险。

5.8.以完善制度为根本，强化依法从严治企和风险防控

制度是防范各种管理风险的有效保证，落实执行制度是进一步提高财务风险管理水平的有效途径。一是以推进事前预警、加强事中在线稽核应用、落实事后检查整改提升为基本办法，筑牢财务风险防控管理防线，让风险管控体系更加完善，提高依法从严治企、规范化管理的水平。二是根据国家电网公司的财务稽核制度应用指南，进一步规范在线稽核，通过完善稽核管理规则，对重点领域、薄弱环节和特殊开支项目作为专项稽核任务来对待，坚持常抓不懈。紧密结合财务岗位职责，开展日常稽核，不断提升在线稽核水平。三是持续完善风险管理与内部评价体系，搭建财务风险管理的预警平台，通过跟踪分析，查找经营管理重要环节和关键风险点存在的问题，坚持对异常情况进行风险预警提示，提高风险实时监控水平。四是开展会计基础工作专项检查，对历次审计和财务检查中查出的各种问题，坚持全面梳理、举一反三，不断完善相关内部控制管理制度，加强各环节的控制，严格落实岗位责任、强化岗位业绩考核，建立健全各项自我约束机制。五是落实重大财务事项的报告制度，按照相关要求，必须定期报告重大财务事项的相关情况，对重大的财务收支、职工保障和外部检查等事项，必须及时报告，确保报告的上下信息畅通[30]。

5.9.以优秀文化为理念，打造素质过硬的优秀财会队伍强化企业的财务内控管理的关键靠人，A公司应该始终坚持以优秀文化为理念，打造素质过硬的优秀财会队伍。一是必须切实加强组织机构建设，制定完善相应的财务岗位人员定编实施方案，抓好机构调整、人员配备等工作，保证各岗位人员到位、责任落实和工作有序。二是将会计基础管理规范、财务应用手册的学习作为规范财会人员职业素质教育培训的一项重要内容，做到人人能够熟练掌握，铭记于心、落实于行，提升财会人员的规范的掌握应用能力，尤其是在线实际操作水平，努力适应“三集五大”战略全面实施的形势发展需要。三是必须加强人才梯队建设，抓好年轻同志的业务技能培养，让他们不断地磨练意志和品质、历练经验和胆识，提高能力水平，促进财务内控管理干部的年轻化，着力培养造就一支德才兼备的财会内控管理干部梯队。四是必须加快培育优秀的理财文化，让全公司上下始终坚持企业精神，践行核心价值观，恪守执业品格，增强职业道德品质，着力打造一支作风优良、锐意进取、业务精通、勇于创新的财会队伍。

第6章A公司实施财务内控前后的效果对比

2015年，A公司于全面实施全员财务内控管理，通过制定完善财务内控管理方案，强化公司内部管理责任制，抓好时实考核评比，调动了全员财务内控管理的积极性，取得了应有的成效，促进了企业持续稳定科学发展。财务内控管理方案实施之后，其主要财务管控指标与上一年对比分析情况如下，

6.1.偿债能力指标

偿债能力是指企业在债务到期后对到期债务的偿还能力，可以从偿债能力中看出一个企业的财务状况的好坏程度。偿债能力对于债权人、投资人和供应商来说，事关他们的投资回报，是他们投资前、投资后在未取得回报时十分关注的一个重要指标。从A公司2014年、2015年的相关财务活动报表来看，A公司的资产的流动性有一定的上升，让人们看到了企业偿债能力提高的希望，但仍存在一些不容忽视的问题，但总体发展趋势在向努的方向发展。

6.1.1短期偿还能力对比分析

资产的流动性、速动性和现金支付能力是一个企业经济活动能力的集中体现，可以反映企业的短期偿还能力的高低，2015年，A公司在这三项指标的管控能力上有所提高，偿债能力正在逐渐变强，流动比率却较高，但即时付现能力有所减弱，只要进一步克服这一问题，完全可以达到短期偿还的目标。(1)流动比率分