计算机4026-SIGMA管理方法普及教材

GE的定义：一种流程管理和优化的方法，使业务流程被高度优化和控制，从而为客户开发和提供近乎零缺陷的产品和效劳。我公司的定义：以顾客为导向，以业界最正确为目标，以数据为根底，以事实为依据，以财务评估为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念。6σ管理法立足客户、超越对手6σ管理法的起源

美国传统的质量本钱理论；高质量需要高本钱，1%的不合格率是平衡点。1980’s，Motorola总裁罗伯特.高尔文前往日本考察，日本的元器件质量是其100-1000倍。认识到“日本人可以用低本钱获得高质量〞。1985年，通信制造部门提出了?6σ机械设计公差?报告，将质量控制在百万分之3.4的水平，比日本高1个数量级，比自己当时的质量水平高出1万倍。1987年，Motorola形成完整的6σ管理法，提出了5年实现6σ的目标。1988年，Motorola荣获第一届美国国家质量奖〔MalcolmBaldrigeNationalQualityAward),6σ质量管理方法声名大振。1、sigma，及sigma概念的二重性2、6sigma概念6、6sigma质量管理概念明确三个根本概念正态分布：样本均值，表征一组数据的集中程度。

σ：标准偏差，表征一组随机数据的离散程度。-111-10X~(,*)标准正态分布X~(0,1)正态分布的标准化1、质量管理主要关注分布下的面积-合格率/不合格率，而标准正态分布计算简便，所以质量管理中，将正态分布转化为标准正态分布计算质量特性，如不合格率等。2、标准化公式Z=〔x-〕/σ3、计算完毕后，再转化为原始分布。这样，：位置参数σ：刻度参数：样本均值，表征一组数据的集中程度。

σ：标准偏差，表征一组随机数据的离散程度。举例：要计算落在[-，+]范围的概率。1、先标准化，计算出在[-1，1]范围内的概率为68.27%：2、再复原。落在[-，+]范围内的概率为68.27%。标准化后计算质量特性

-110原始分布标准化以后的标准正态分布-11标准化阴影局部的概率相等复原

1、就一个具体的正态分布而言，σ是标准差，表征数据的偏离程度；2、当为了计算质量特性而标准化时，它代表一种刻度，作为Z值的单位，如3σ、6σ等。如同厘米一样，3、所以将σ称为刻度参数。

σ概念的二重性

-11原始分布标准化以后的标准正态分布1标准化Z=〔x-〕/σ-12-20-22复原3sigma质量管理95.5%43210-1-2-3-468.3%99.73%1、公差和规格限：如客户要求钢笔的长度为10+-0.5厘米,那么下规格限LSL=9.5=10-0.5上规格限USL=10.5=10+0.5公差USL-LSL=2、工序能力设计与控制由于高质量需要高本钱，故一般将工序的sigma值确定为公差的1/6，即保证99.73%的合格率，由此形成完备的统计质量管理法。σ=(USL-LSL)/6，并定义：Cp=(USL-LSL)/6σ为过程能力指数如果Cp>1.67,特级能力，合格率为98.76%；当Cp=2时,不合格率=99.73%。3σ质量管理与6σ质量管理m1s规范极限不合格率为0.27%3s目标值不合格率为十亿分之二1s

6

s质量管理将s设为公差的1/126s传统质量管理将s设为公差的1/6质量水平提高约百万倍Motorola的奉献由于制造过程中，产品的均值相对于标称值一般有1.5sigma的漂移，所以，定义6sigma过程能力为：

YIELD=P(Z<(6-1.5))-P(Z<(-6-1.5))=99.99966%DPMO=(1-0.9999966)X1000000=3.4dpmo漂移1.5漂移前1漂移后2-66规格下限规格上限

均值对标称值的漂移Motorola的奉献Zst：短期sigma水平，反映潜在的过程能力；Zlt：长期sigma水平，反映实际的过程能力；PPM：百万分比的单位。缺陷减少5倍缺陷减少11倍缺陷减少26倍缺陷减少68倍随着Sigma水平的升高，缺陷水平降低过程能力-Z每百万机遇的缺陷PPMZSTZLT6σ衡量指标-ZGE将6σ方法开展为通用管理方法

6sigma是我们曾经尝试过的最重要的管理培训方法。它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会我们一种完全与众不同的思维方式。——杰克.韦尔奇1999年4月6sigma不单是改进质量的方法！GE公司大力推进6σ管理法——摘自?杰克.韦尔奇自传?准备：1995年1、拉里.博西迪的介绍。2、内部质量问题调查。3、实施6sigma的本钱效益分析-节约70-100亿美圆。4、95年10月，邀请迈克.哈瑞在年度官员会议上介绍6sigma.

韦尔奇更意识到，6sigma方法提供解决难题的方法，能够驱使领导层将工作做得更好。GE公司大力推进6σ管理法——摘自?杰克.韦尔奇自传?启动：1996年1、5年完成Moto10年的工作，成为全球最了不起的公司。2、最优秀的人员参加黑带培训和做工程；3、数千人的绿带培训；4、高级管理人员课程；5、调整奖励机制：60%看业绩，40%看6sigma结果；6、不接受绿带培训，不可以担任管理干部。

第一年，培训3万名员工，投入2亿美圆培训费用，产出1.5美圆，某些领域的产能、质量等得到了显著改进。GE公司大力推进6σ管理法——摘自?杰克.韦尔奇自传?开展：1997年-2000年1、1996年末-97年初，开发DMADV方法。2、1998年6月，设置全职6sigma副总裁，同时意识到用方差把内部改进与客户需求联系起来；3、将内部测量系统与客户需求接轨-CT扫描仪的交货周期为从客户下定单日期到第一次为患者效劳日期；4、每个定单附上客户启动日期标签和跟踪方差图表.5、提出“atthecostomer,forthecostomer〞的理念，帮助客户推广6sigma.内部测量与客户需求接轨，赢得更多客户关系和客户信赖。说明：方差的重要意义

USL改进前的不合格率改进后的不合格率客户实际需要的改进后改进前TargetUSL4.03.0Days交货日期TargetUSL1.721.0Days备料周期TargetUSL2.722.0Days制造周期方差跟踪，保证满足客户要求用方差把内部改进与客户联系起来。GE公司大力推进6σ管理法——摘自?杰克.韦尔奇自传?通用化：1999-2000年1、6sigma适合于任何工种的员工；2、6sigma从根本上改变GE的文化；3、6sigma正是所需要的通用管理培训的方法；4、2000年，15%的高级管理人员经过黑带培训；5、6sigma为电子商务奠定了根底-准确无误和速度。Ge将6sigma提升为一种通用的管理方法。

6σ管理法为何与众不同传统管理方法和理论：主要是一个知识体系，如工程管理、营销管理等。知识体系主要是别人的经验总结，所以较难与自己公司实际结合起来。6sigma管理法：不是一个知识体系，而是一个逻辑和工具体系，其中DMAIC和DMADV提供逻辑方法，另外在各阶段可以灵活地使用30-40种不同的工具，特别是丰富的统计工具。这种方法能比较好地与实际结合。阶段主题D明确现实问题M现实问题公式化A然后统计化I寻找统计解决方案C转化成现实问题并执行阶段主题P分析现状，找出问题分析原因找出主要原因制订计划D实施计划C检验效果A对检查结果进行处理，制定标准遗留问题转入下一个循环DMAIC的方法传统的PDCA循环DMAIC方法介绍Y=f(x1,x2,xn)y2=12+22+n2将现实的问题明确化、公式化DMAIC第0步确定CTQs--有待改进的产品或流程制订工程规划--组成团队,团队章程定义过程流程--建立过程流程图“客户希望得到什么？〞DMAIC第2步:定义Y的绩效标准“我在哪些方面需要提高？”“如何衡量需要改进的产品性能？”“我得到的数据是否可信？”第1步:确定项目的关键质量特性Y第3步:验证Y的测量系统DMAIC

DMAICDMAIC转换成一个统计的问题“我要改进的目标是什么？”第5步:定义项目改进的目标第6步:确定偏差的来源“造成差异的因素有哪些？”“我现在做的怎么样？”第4步:了解过程的能力DMAICDMAIC找出统计的解决方案“问题的根源是什么？”“变量如何影响最后的结果？”第7步:筛选潜在的根源(Xs)第8步:发现变量(Xs)与Y的关系第9步:制定统计的解决方案“对关键变量控制的界限是多少？”DMAICDMAICDMAICDMAIC转化成实际的解决方案并执行它“过程中输入变量的数据是否可信？”“我是否达到了设定的目标？”第10步:验证输入变量的测量系统第11步:确定改进后的过程能力第12步:实施过程控制“怎样来保持已取得的改进？”DMAICDMAIC将现实的问题公式化DMAIC12步法介绍定义客户收集voc提炼ctq确定工程团队章程SIPOCDYY的标准MSAMY的现状Y的目标确定XsA筛选Xs找F(Xs)Xs的公差IXs的MSAY改进结果控制XsCDMAIC12步法介绍明确任务DMADV第0步启开工程确定工程范围工程团队章程“取得任务〞DMADV第2步:收集客户需求“谁是设计成果的使用者”“客户对设计成果有什么需求？”“如何将客户的需求量化？”第1步:定义客户第3步:确定CTQs清单DMADV

DMADVDMADV进行高阶设计“产生最佳的高阶设计组合”第5步:进行高阶设计第6步:评估高阶设计能力“与客户一起评估高阶设计”“产生最佳的设计概念”第4步:概念设计DMADVDMADV进行详细设计“对高阶设计的各部分进行详细设计”“邀请客户评估是否满足需求”第7步:详细设计第8步:评估详细设计能力第9步:准备控制和验证计划“为转产做准备”DMADVDMADVDMADVDMADV转产并移交“是否满足要求”“进一步进行转产验证”第10步:试运行并评估结果第11步:实施转产流程第12步:移交给流程主管“移交给流程主管”DMADVDMADV量化客户的需求DMADV12步法介绍FunctionalRequirements:Quality– 0DefectsCost – $200/OrderDelivery – 1DayTRANSMITORDERV

ERIFYEXAMPLEFLOWDOWNPilotResultsPerformanceResultsDetailedDesignProductionBuild&TestIwanttherighttrucksattherightplaceattherighttimeQualityDeploymentCTQs: Quality– 0Defects Cost – $1000/Order Delivery – 30DaysDELIVERLevel1ProcessDesignRequirements:Quality– CorrectTranslationCost – $100/OrderDelivery – 3HrsDEVELOPSPECSLevel3MicroprocessREVIEWBUILDORDERCUSTOMERORDEROEMORDERAPPROVEPilotBuild&TestEvaluateHigh-LevelDesignCapabilityProcessVariablesSpecificationConceptDevelopmentHigh-LevelDesignDesignRequirementsD

ESIGNANALYZELevel2ProcessEvaluateDetailedDesignCapabilityFunctionalRequirementsQualityDeploymentFunctionalAnalysisProduct/ServiceCTQsCustomerNeedsM

EASUREVariablesSpecification:Quality– AllSpecFieldsCompleteCost – $50/OrderDelivery – 20MinutesFLOW-UPRequirementsFlowdownAndCapabilityFlow-UpDMADV方法介绍DevelopDetailedDesignFlowdownHigh-LevelDesignActivitiesDriveCTQRequirementsToLowerLevelsOfDesign:RequirementsFlow-DownTargetUSL4.03.0DaysPayClaimTargetUSL1.721.0DaysPrepareCheckTargetUSL2.722.0DaysDeliverCheckPrepare

CheckTarget:1.0Days

UpperSpec:1.72Deliver

CheckTarget:2.0Days

UpperSpec:2.72PayInsurance

ClaimTarget:3.0Days

UpperSpec:4.0Days+12=0.722+0.722专业知识：3=2+16sigma知识：EvaluateDetailedDesignCapabilityDesignScorecards-ReviewExerciseWhatcanyouconcludeaboutthisdesign?Whatquestionswouldyouwanttoask?

6sigma工具总结我总结为“四个七〞：1．QC的老七种根本工具调查表、分层法、直方图、Pareto图、因果图、散布图、控制图〔包括CP〕。2．七个中级统计工具区间估计、假设检验、方差分析、线性回归分析、抽样检验、分布