移动通信企业所做的危机管理项目建议书

建立完善危机管理机制,提升核心竞争力

——某移动通信公司建立风险与危机管理系统的建议XX管理咨询2004年9月现代企业中，风险与危机无处不在，移动分公司也不例外我们对风险与危机管理内涵及相关理论的理解我们协助移动分公司建立完善风险与危机管理系统的工作思路内容工程工作应分阶段进行，并且分阶段采取必要的跟进解决措施本工程的具体开展流程和安排本工程应采取联合工作组的合作方式，且工程界定范围取决于移动分公司的选择企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原那么、程序和理念来实施维护2现代企业中，风险与危机无处不在，移动分公司也不例外企业的各个经营领域环节中，都可能蕴含着风险与危机资料显示，移动分公司在某些经营环节存在一定的风险和危机对移动分公司存在的风险和危机及其成因的假设分析3在企业的开展过程中，在各个经营环节中，都存在着危机企业各个领域内的危机产品危机产品或效劳有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。在企业的开展过程中，危机无处不在市场危机由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。管理危机由于投资、购并、体制、债务、供给或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。

媒体危机因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。

政策危机遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。4用户的选择意愿变化；行业市场结构变化；环境的开放性及变迁性；群众传媒之压力；竞争对手的参加及强劲开展；宏观政策层面的波动；………………外部原因危机的成因内部原因企业的组织结构；企业文化；管理特质；人力资源因素；技术因素；财务因素；市场营销因素；…………要有效预防和解决危机，首先应追溯风险与危机产生的根本原因根据企业战略的SWOT分析构架，运营中所产生的风险与危机主要来自于企业的“W〞〔环境威胁〕和“T〞〔组织劣势〕。5资料显示，移动分公司在经营管理的某些方面可能已经存在一定风险和危机表现形式经营利润呈下降趋势，甚至出现亏损情况；用户流失严重；ARPU值偏低；网络质量不好；员工工作效率低，人浮于事；市场竞争力下降；…………可能存在的风险和危机用户消费意愿风险与危机；用户满意度风险与危机；渠道模式风险与危机；竞争对手开展带来的风险与危机；管理理念风险与危机；人力资源管理风险与危机；网络及效劳质量中的风险与危机；…………分公司所在地区的经济兴旺程度较高，说明移动分公司具备较大的开展空间。为防止可能存在的风险和危机对移动分公司的长足开展形成阻碍，我们建议公司应建立和完善风险及危机管理系统，提升公司核心竞争力。6经营主业的销售量下降经营主业的业务构成发生不良变化主要经营本钱管理控制不科学市场营销费用投入产出比过低可能发生对外非常态的财务收支行业市场容量可能在萎缩经营利润出现负增长人浮于事，工作效率不高网络质量不理想其它内部原因企业对网络的日常维护改进工作有待加强竞争对手网络质量在逐步完善，移动的网络质量不再是明显的竞争优势集团公司或省公司的技术支持系统故障建议对移动分公司内部经营管理环节进行诊断，利用管理层访谈、合作伙伴〔如经销代理商〕访谈、人力资源分析、经营本钱核算分析等等方式来明确可能产生风险与危机的公司内部原因。企业组织架构设定不科学一般业务流程运作出现问题人力配备标准不适应当前经营环境企业愿景和文化建设方面存在缺乏决策和执行系统、管理制度流于形式企业的渠道结构及管理模式存在问题区域营销效劳一体化力度不够业务创新及市场研究工作有待加强…………我们对移动分公司所存风险与危机产生原因的假设分析〔内部原因〕7我们对移动分公司所存风险与危机产生原因的假设分析〔外部原因〕竞争对手新业务的分流；竞争对手营销活动的冲击；效劳质量不高导致用户满意度下降；公司新业务的推出跟不上市场竞争格局变化；网络质量不再成为核心优势；核心渠道开展不力，效劳功能发挥缺乏。用户离网率高，流失严重ARPU值比兄弟分公司低经营利润下降，甚至出现亏损市场竞争力下降建议对移动分公司所在区域市场进行多方位调查，如一定规模样本量的用户消费行为与选择业务意愿调查、用户离网及满意度调查、渠道调查与暗访、竞争对手分析等等方式来明确可能产生风险与危机的公司外部原因。用户结构不合理，中高端用户比例偏低；双机用户多，且业务结构对移动奉献不利；资费政策及营销策略不科学；市场细分不清晰，用户资源内耗；对渠道的控制较弱，用户流失快。用户ARPU值偏低，收益相应偏低；业务资源配置不合理，难以创造新的利润点；渠道结构不合理，导致代办本钱居高不下，影响市场经营本钱；内部管理资源配置不合理，管理本钱过高；本钱核算机制不健全，造成资源浪费。没有完善有效的风险与危机管理机制，无法躲避危机的发生；内部经营管理体系需进一步完善；制度的执行力度不够，流于形式；企业文化对员工的凝集作用不够大；缺乏应对竞争对手强劲开展的市场管理机制。8我们对风险与危机管理内涵及相关理论的理解危机对企业经营有着深远影响，应对其内涵、成因及影响机理有深刻的了解，并时刻保持着危机意识企业的风险与危机管理必须形成机制，并遵循一定的原那么、程序和理念来实施维护9对企业组织产生影响影响机理当危机发生时，其对企业的经营必定带来影响，影响机理如下对企业人员产生影响决策权力集中，导致组织产生错误或不当的决策；信息流程紧缩，信息不全而影响决策；由于原有机制的不适应，导致组织对危机的僵化反响，无法及时应对危机；企图处理危机的压力很大，影响危机的实际处理效果；资源管理的压力会引起某些既得利益者的反弹，并引发组织内部的冲突。信息处理上的紧缩，使得组织因个人决策错误而面临崩溃的困境；欠缺决策上的准备，容易制定无效的决策；自我价值观的混乱，影响到组织运作的正常秩序；对企业的开展前景产生不信任。10在风险程度加大或是危机爆发前，就应该采取有效措施加以遏制，防止其对企业正常经营过程形成影响，同时建立完善的风险与危机管理体制，防范其对企业经营的可能危害。但是，在建立风险与危机管理体制前，企业管理层应对危机以及危机管理的根本内涵和相关原那么有清晰认识，并在企业组织内部各层级达成共识，为今后的风险与危机管理体制建立和运行提供良好环境。因此，完善的风险与危机管理机制是“企业的危机防火墙〞，它保障在危机发生的情况下，企业日常经营工作仍可以正常推进。11危机的两种类型两种不同的危机类型对企业带来的后果有较大区别"亡羊补牢"——结构性危机结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效；结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善；解决结构性危机主要应该注意预防，防患于未然是这类危机最根本的解决之道。设置关键检测环节对于预先防范结构性危机是比较可行的现实手段。"塞翁失马"——偶发性危机偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一是决定危机存在的根底条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有，另一种因素是引发危机的特定诱因；解决偶发性危机有两种根本思路。一是利用危机创造收入或扩大影响，；二是在危机中最大限度减少损失或降低负面影响。12因此，可以这么说：危机=危险+时机危险机会尽量防止结构性危机的出现，这取决于企业的风险预警控制能力上下，以及风险与危机管理系统的完善程度；当出现偶发性危机时，在通过管理系统来防止和控制损害发生的同时，争取利用一切有利因素使得危机中所蕴含的时机凸现出来，扩大企业知名度和美誉度。13危机管理内涵所谓危机管理，就是必须在平时假设突发事态，制定遏止突发危机发生的预防和事先预知的对策。例如方案、制定方案和训练。万一危机发生必须以迅速而又果断力和强有力的指挥能力处置，将损失缩小到最低限度。危机管理主要不是事后处置，而是应该事先展开积极的防范活动，从制度上防患于未然，把危机隐患遏制在萌芽状态。危机管理就是防止卷入危机的事先对策和卷入危机时尽可能缩小被害程度的企业危机管理的根本战略。146C理念全面化〔comprehensive〕集权化〔centralized〕互通化〔communicating〕创新化〔creative〕关联化〔correlative〕价值观的一致性〔consistentvalues〕危机管理的6C理念15由于危机发生的情形分为两大类，即：突发型、潜在型。在危机管理整个过程中，要先辨识危机的种类，鉴别危机的积极效益是采取预防措施，以便事前防患于未然。鉴别阶段危机管理制度的执行过程预防与规划阶段回应控制阶段恢复阶段获取经验阶段危机属于非常态事件，企业组织不能只依靠现有的常规与制度来应付，必须事先拟订危机事件的处理程序与应对方案。尤其是参与危机处理的成员，要遵守共同的处理原那么。危机事件处理完成后，各组工作成员均需依循危机管理体制进行回应与控制，并且将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等资讯写成书面文件，向危机的利益关系者，进行必要的说明与沟通。危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原方案。所谓“短期复原方案〞是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或效劳的方案；“长期复原方案〞是指完全复原至原有状态的方案。检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验。在危机处理过程便详实记录各种资讯，在危机处理过后，重新比对、检讨事前顺应方案与事后执行差异，以追求持续改善的更高境界。保证风险与危机管理系统的完整性16确保企业的生存确保企业的开展实现企业的社会责任管理系统目标功能一：为未来的经营活动提供框架性指导功能二：促进企业决策、规划的科学性功能三：提高企业的经营免疫力功能四：促进企业资源的最优配置功能五：保护企业的资产和形象功能六：提高企业的运营效率危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力防止危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康开展。风险与危机管理系统具备六项功能，而完善的管理系统能帮助企业实现三个目标17通过管理系统，可以对风险与危机进行有效识别和分析风险和危机的识别方法头脑风暴问卷调查业务流程分析事件分析调查与审计合同结构分析行业参照情景分析研讨会风险和危机的分析方法组织依存模型分析PEST分析〔政治、经济、社会、技术分析〕SWOT分析持续经营方案统计分析与推论事件树分析法失误树分析法失败模式与效果分析18事件员工其他员工当地民众客户社会大众和媒体完善的风险与危机管理系统可以管理企业所面对的复杂多样的对象19危机管理机构危机类型1风险与危机管理系统危机类型2危机类型3……举例——亚信集团的“希腊式〞危机管理机制危机来临时，必须由CEO〔或风险运营官〕自上而下地通过危机管理机构对危机进行管理；危机管理机构成员的选择，具体要看危机的类型——也就是屋顶下的“柱子’而定；所有这些东西要建立在一个统一管理的平台上。这个平台就是“希腊式〞建筑的底座，是风险与危机管理系统。20A、风险与危机研究B、风险与危机事前管理C、风险与危机事中管理D、风险与危机事后管理1、风险与危机识别2、风险与危机分析3、风险与危机策略4、风险与危机战略调整5、建立风险与危机管理机构6、拟定风险与危机方案7、进行风险与危机训练8、风险与危机的监测与报告9、风险与危机应变程序10、风险与危机沟通程序11、风险与危机善后工作12、风险与危机管理评估设计完成后的风险与危机管理系统将按照以下程序工作21312风险与危机研究确定风险与危机的来源环境战略营运授权廉正信息技术财务风险风险与危机管理程序——风险与危机研究风险与危机识别风险与危机分析风险与危机策略对来源进行问题处理将某个来源细化为小块寻找各小块问题缘由处理措施分析风险与危机发生的频率分析风险与危机发生的影响力分析风险与危机管理的难度分析风险与危机的公众关注度根据风险与危机的损害程度及发生频率确定优先序列矩阵风险与危机控制方法控制对策财务对策风险与危机策略规划书风险与危机名称涉及范围分类参与解决者量化期望处理和控制潜在的改进措施策略的制定22745风险与危机事前管理根据环境风险度随时调整公司的战略管理模式使得风险与危机管理进入极为重要的战略管理层面有效地防止战略意义上的风险与危机风险与危机管理能够在解决操作性风险与危机上发挥更好风险与危机管理程序——风险与危机事前管理风险与危机战略调整建立风险与危机管理机构进行风险与危机训练6拟定风险与危机方案风险与危机管理部门风险与危机管理委员会或小组风险与危机管理经理或首席风险官

全员风险与危机管理

董事会的风险危机管理

人力资源部的风险危机管理

各职能部门与业务单位的风险危机管理

内审部门的角色

与外部风险与危机管理机构合作

背景描述风险与危机的识别分析风险与危机的预防措施风险危机管理的准备风险与危机的发现、警报和报告程序风险危机的应变程序风险危机管理的善后处理程序附录资料风险与危机培训培训内容培训事项

风险与危机演习

定期安排处理演习列出演习的举行日期和次数设有演习研讨机制发动企业各阶层员工参与视情况考虑邀请政府部门或其他相关机构共同参与演习231089风险与危机事中管理风险与危机的监测随时掌握外部政策、市场反响、竞争对手动态、媒体报道、行业信息等资料制定监测警报系统定期检查保养警报系统训练负责警报系统的员工风险与危机管理程序——风险与危机事中管理风险与危机的监测与报告风险与危机应变程序风险与危机沟通程序风险与危机的报告针对不同层级的机构和人员提供不同信息不同层级为：最高决策层、管理层、员工对不同受众的沟通

受害者

新闻界

企业内部员工

上级有关部门

其它公众

任务编组紧急应变小组

危机处理小组

营运持续执行督导小组

事故处理资源管理相关准备工作应变程序中主要的影响者

沟通的原那么沟通的重要战术收集资料新闻发布会241211风险与危机事后管理遗留问题处理

勇于向社会群众说明危机发生的原因与处理情形负起道义上的责任不是一味地推卸责任透过沟通的方式来治愈员工心理上的创伤获取成员们的认同进而参加组织复原的工作风险与危机管理程序——风险与危机事后管理风险与危机善后工作风险与危机管理评估滞后效应处理

重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心

重新展开一次宣传攻势

采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象

调查

危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查

评估

感应系统与决策群体间的合作是否良好

现有知识与能力能否对危机作有效的处理危机沟通网络系统是否能如预期地传达所需信息所学到的知识是否可转化成有利于企业本身的工具

危机情境下所作的决策效果如何

整改定期审查

25我们协助移动分公司建立完善风险与危机管理系统的工作思路工程工作应分阶段进行，并且分阶段采取必要的跟进解决措施本工程的具体开展流程和安排本工程应采取联合工作组的合作方式，且工程界定范围取决于移动分公司的选择26如何预防和识别风险与危机，妥善处理危机，把握危机期间的经营策略，进行积极的危机管理，使企业减少或防止危机造成的损失，已成为每一个现代企业的重要课题，是提高其核心竞争力的根本保证。从短期看，第三方咨询公司可以协助移动分公司分析诊断目前可能存在的风险和危机，为移动分公司采取必要的经营策略来扭转市场开展的不利局面。站在长远开展的角度，通过第三方咨询公司介入诊断和提供咨询效劳，可以强化移动分公司的风险与危机意识，协助解决目前已存在的危机，探讨发生危机的根本特征和危机管理的根本理论等问题，并协助移动分公司最终建立起科学、完整、有效的风险与危机管理机制。第三方咨询公司的介入利于移动分公司解决目前可能已存在的危机，并建立完善的风险与危机管理机制27移动分公司进行风险与危机管理咨询的大致流程提出经营诊断需求预备调查确定诊断课题制定计划签订协议组建咨询小组收集资料深入调查初步分析提出初步方案方案评价论证移动分公司反馈方案实施相关培训工作后续服务和指导确定最终方案确定诊断课题调查研究方案论证确定指导帮助方案实施寻求解决措施28本工程的预期达成目标结合内外调查研究，对移动分公司的风险及危机现象进行深入的剖析和诊断梳理，以期找出危机存在的根本点和形成机理

对移动分公司现存的紧迫问题〔即危机〕提出消除和防范措施，并提出系列系统的改进和完善意见为移动分公司初步设计出奉献与危机管理机制，作为移动分公司一项根本运营措施和体系，协助其建立“危机防火墙〞通过本次风险与危机诊断以及管理体系的构建过程，实现对移动分公司的领导决策层、管理层、员工的危机管理教育和培训29阶段日程安排主要工作重点外部市场调研内局部析和访谈第一阶段经营现状诊断第二阶段方案设计寻求对所存紧迫问题的解决措施，设计风险与危机管理体系风险与危机管理机制的实施与完善第三阶段方案实施与完善6周6周4周对用户进行U&A及离网等方面的调查；分析收集竞争对手信息，摸清市场结构；渠道暗访，分析渠道方面的弱势；市场营销活动及业务的综合比照分析。内部管理访谈，达成共识；内部相关资料的收集和分析；渠道访谈，分析现有营销效劳模式可能存在的问题；分析管理资源的配置，寻找管理盲点。通过前一阶段的调研诊断，挖掘出目前公司内外可能存在的风险与危机，分析其成因；协助解决所存紧迫问题，初步理顺经营各环节的管理流程和资源配置；结合第一阶段结果，初步设计风险与危机管理机制，从源头上预防和杜绝危机；与公司内各层级沟通，传播灌输危机意识和初步方案的设计理念。经充分沟通后，实施推广风险与危机管理机制初步方案，同时跟进必要的市场营销措施；收集各层面反响意见，对风险与危机管理机制设计方案进行完善修订，并作相关培训。1234不过，移动分公司建立风险与危机管理系统的工作应分阶段进行30第一阶段：外部市场调研诊断及相关资料收集分析用户调研工作重点用户U&A调查用户离网趋势及动因调查工作方法移动内部数据资料收集大规模样本用户定量研究文案分析研究工作成果定量研究报告

用户对移动的评价

相关建议分析渠道结构及管理模式了解渠道的健康标准度区域营销效劳模式的开展渠道结构的问题渠道管理所存问题

渠道整合建议竞争对手市场状况分析区域市场营销活动及业务比照分析区域竞争态势

竞争对手营销特征

相关建议自身及竞争渠道暗访移动的渠道管理政策研究

二手资料收集研究二手资料研究移动内部资料研究局部渠道暗访渠道调研其它市场资料收集研究31工作重点沟通交流工程有关理念了解现有组织架构，发现可能存在的问题分析管理资源配置状况工作方法各层级人员深度访谈

内部研讨会工作成果就工程本身达成共识内部经营诊断报告了解渠道现状收集他们对移动的建议分析现有营销效劳模式可能存在的问题和原因渠道分布及结构分析营销效劳模式分析相关管理制度、流程等

收集用户通信消费资料

经营业绩分析资料用户业务分析

管理流程梳理结果第一阶段：企业内部访谈及相关资料的收集研究各类渠道负责人访谈文案资料研究

BOSS系统资料收集

内部文档及电子资料收集

财务分析、周期报告等管理层访谈渠道访谈内部资料收集研究32第二阶段：寻求对所存紧迫问题的解决措施，设计风险与危机管理体系寻求紧迫问题的解决措施工作重点根据前阶段成果挖掘发现企业所存紧迫问题

研究解决措施工作方法文案研究

与移动的内部研讨会

与经销代理商的探讨工作成果所存问题及原因

解决措施建议理顺企业现有管理流程

设计风险与危机管理机制

与企业各阶层沟通，论证设计方案的可行性清晰的现有管理流程初步设计方案企业各阶层的认同内部研讨会

资料分析研究

代理经销商访谈设计和研讨论证风险与危机管理机制33第三阶段：风险与危机管理机制的实施与完善设计方案