某集团战略及管理提升标杆企业

***集团战略及管理提升研究二○○八年三月编制说明本报告主要从战略及管理的角度分析了***集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了***的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。***集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强***快速开发与扩张的能力***集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前***的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。***全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此***从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与***上市前后的状况有不少相似之处，因此***的相关做法值得学习借鉴。目录一、***集团的战略发展分析…2二、***集团的管理提升分析…5三、***集团的管控模式分析…7四、***集团的管控模式附件…13***发展历程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改革试点1994股份制改造夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主题；向外拓展加速“科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全面扩张效率提升年；品牌新形象发布；合作开发20042003规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作。2007关键事件效率执行年；完成股权分置改革；客户满意度纳入KPI2006阶段4建设公司开发公司股份公司上市公司员工持股***集团10多年的发展基本可分为四个阶段：第一阶段（1998～1995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。第二阶段（1996～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。第三阶段（2001～2004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。第四阶段（2005～），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。Page3***的发展战略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展。城市布局战略产品总体战略集团管控3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式“新产品主义”=整合、价值、成本=***DNA快速滚动开发多元化及时融资发展战略快速准确投资—快速开发建设

—快速销售回款

—快速再投资多层次、多元化运作资本股权融资债权融资境外融资……***2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是***高质量快速发展的基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础***快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了***安全的快速增长。XX目前急需建立多层次、多元化的融资平台来支撑公司的高速发展高质量快速增长***2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险能力。***2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此快速开发更是XX的必然选择。Page4***的城市布局（全国化）战略最大化地去分享城市快速发展带来的一个额外的收益通过区域投资的组合来为股东提供一个相对稳定的回报为未来的快速扩张去铺下一个良好的基础出发点2001200220032004200520062007南京、杭州广州、天津、宁波、西安沈阳、佛山北京上海武汉、东莞珠海珠三角区域环渤海区域长三角区域核心二线城市总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地安排，保证连续性和安全性。3区域公司3城市沈阳西安武汉进入时间进入城市***的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基本上把前面3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市把它区域化。每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。投资布局模型城市评价模型项目评价模型Page5***管理提升过程年度主题主要管理提升活动问题与挑战2001核心能力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式利润水平要求高原有体系不适应发展要求2002理顺关系、提升管理试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领《***之道》土地储备不足，开发进度不均高速发展对集团组织更高要求2003管理优化、能力提升引入了一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究经营活动引起大规模现金流出金融政策变化所引致的风险2004拓展空间、提升管理KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑家”品牌传播口号房地产市场短期风险将会加大2005效率提升业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司LOGO。竞争格局发生重大变化，行业集中度将大大提高政府政策的不确定2006效率执行重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化政策的不确定性，行业增长缓慢，利润率降低2007规范执行流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升***的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式主要政策和市场变化总结***集团从2001年从战略管理和项目操作水平入手，通过调整经营管理模式，集中开展管理提升项目，逐步建立人才开发、研发、投资管理等体系，并进行系统有序的优化改进，大大提高了经营管理水平。XX目前可从管理模式的调整优化开始，借鉴***经验结合XX实际情况引进一流咨询机构进行系统的管理提升。Page6***能力提升过程宏观市场判断能力微观市场把握能力土地储备能力专业开发能力组织效率品牌运作人力资源管理能力知识管理能力项目管理能力客户关系管理能力品牌管理能力财务管理能力研发能力标准化能力多元化融资能力投资管理能力管理能力战略能力业务能力市场研究能力技术创新能力市场反应能力整合营销能力20012002200320042005200620072000快速滚动开发能力战略采购能力战略管理能力标准化能力规划设计能力市场营销能力核心能力融资和资本运作能力开发和管理能力行业整合能力***上市前确立的核心竞争优势或能力在规划设计与市场营销方面，经过一系列的战略、管理、业务能力提升，2006确定资本运作、开发管理、行业整合为核心竞争能力。总结Page7***的集团管控模式——战略导向***集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，***集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战略作法战略思想对母子公司管控的指引聚焦区域化实现有效的跨区域多项目管理改变母公司直接参与项目开发环节。核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。子公司聚焦于项目的研发和执行上。所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。Page8***的集团管控模式——模式选择财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置财务/资产集团规划投资管理/监控收购兼并财务/资产集团规划投资管理/监控收购兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划投资管理/监控收购兼并公关人才培养法律审计集团营销研发管理工程管理人力资源管理采购管理集团总部功能核心功能重要功能集分权分权集权与分权相结合集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理***集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，***的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。可以看出，***集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。因此XX也应根据公司的发展需要及时调整管控模式。总结Page9***的集团管控模式——实现方式董事长总裁管理线产品线监察线发展规划运营监控行政人事财务管理管理线总裁议事线***在建立企业的组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、“四个组织”，即：1.玻璃墙基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。2.四条线总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。3.四个组织管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。总裁议事线决策、专业委员会项目拓展营销管理设计管理成本合约工程管理审计管理监察管理项目巡查子公司总经理子公司总经理子公司总经理Page10***的集团管控模式——组织结构图股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政管理部总裁助理常务副总裁财务总监人力资源部经营管理部资本管理部计划财务部技术管理部上海***深圳***北京***武汉***西安***沈阳******物业***置业运营管理中心行政人事部财务管理部成本管理部设计工程部客户服务部宁波公司南京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司管理线监察线产品线总裁议事线Page11**盟*的器集团虹管控街模式——管控室措施通过乱“制巧度和压流程走管控苍”控魄制产救品主亭义的蒜传统嚼的实暂现；辣通过渗“战棚略管堆控”电来保拒证公钞司的呜战略恰协同宣；通莲过“驾财务今管控牌”保机证集侄团资葛金的辜统一饮调配释和使解用；质以及戴通过绝“人套力资桃源管梢控、邀业务笔管控纠、成醒本管苏控和两审计惭监察绳”来尖保证笛公司急经营笔的稳析健和矩安全骑。管控职能定位管控流程制度和流程管控步骤1：完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。步骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。步骤3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步骤4：各流程在全公司的实行。战略管控步骤1：母公司战略规划；步骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）；步骤3：子公司年度计划制订；步骤4：与子公司经理层签订绩效合约；步骤5：预算和审计监控；步骤6：偏差分析和绩效管理会议；步骤7：计划调整和绩效改进。财务管控步骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。步骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。步骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。步骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。人力资源管控步骤1：母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。步骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。步骤3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。步骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。业务管控步骤1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。步骤2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。成本管控步骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。步骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。步骤3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监察步骤1：对子公司进行管理审计和财务审计。步骤2：对子公司高层进行人事监察。Pa源ge12**睁*的百集团括管控编模式——分三延阶段客进行**院*集德团意虎识到俯实现驴有效轮母子怎公司律管控盗不是短一蹴帝而就差的。缸因而绳在实坑施新潮的母搅子公徒司管怀控体何系时赖，分衬三个捷阶段悔实现堂母子嘉公司畅有效赴管控伸。阶段1阶段2阶段3以母罪子公尖司管枝控模闯式为菊纲，抗加强靠对子景公司乖的审汇计监昌察工律作，粪用以额防范嚼子公闷司的困经营锄风险息；加强饭集团已的制词度、睛流程断建设透和执斩行，江提高良工作慨效率碎和效芽果；提高司人力宾资源丈素质佩，尤愁其是析高管斤层的慌素质驼建设奇，可茎以选亚派高铃管参忽加外灵部管战理培秋训，升参加泰行业参重要馅研讨参会；加强璃专业冰委员描会建偏设，筐发挥牧其集姑体决节策优削势。着力海提高闭集团蛮人力将资源次素质荒，吸壁引、值培养劣、保网留、漠激励扬一批肿能独即当一臭面的污全能惰型人椒才；加强油企业味文化已建设岗，尤逗其需怕要打槐造一蔬个团泼结高冷效、划协调浮一致隐的中凯高层窄管理想团队患。维护旷所取浆得成杨果，锦对之绳进行乒例行能性的独回顾泉和反膀思，快及时烦处理郊发生适问题.逐步叼由制玻度管童理过部渡到到文化恳管理央。Pa刺ge13附1：管赌控问围题由铺来全国幻玉化战米略后健，随捡着跨漫区域逆经营糠和新唇成立盟子公蛮司的刘不断症出现当，母苦公司宰的管凯理幅光度越喉来越盐大，批一贯尖追求嫩内部遮管理纵的*勿**外集团扬在追抛求自阁身超夕常规巨的发盘展的检过程纷中不港断思重索下明面三版个问西题。如何父稳健谦的经没营？如何礼面对凉跨区声域开耻发、母多项仿目经径营带炭来企额业的琴经营畜的风帝险，侮如何辜保证蜘投资箭者的蜘超过10竭%的净什资产圆回报馆率。如何旁确*粪**刷团公火司对继重大雕事项酒的决名策权抵和有尖关工烫作的赤知情午权，菌怎么喊才能隙保证抽集团如公司伟各职帆能部吹门代大表集掉团公共司对揉各子令公司井行使伯管理按、监斤控职遭能。如何铅设计密一套顺机制绩，来牌保证殊集团携所有呢的子斗公司体都按安照集尝团统匠一的蜓战略折来进登行发砌展，捏如何命通过地制度欣和流终程来勤有效聋规避爆拿地眼过程在中投峰资决配策的渗失误驾、进伤行项伴目的至成本留控制增和保灰证产马品的旱工程乏质量良。如何枕保证我效率机和速桥度？随着酬**萌*集干团的锋业务消扩展勉，职功责不还清晰伤、流到程不酒明确铜的问走题逐质渐暴军露。这种涨职责肆不明你晰、莫流程图已然趣老化柴的现前象导丽致各照子公张司和麦员工植目标史不明捧确，茎有些陪工作茂多部钢门进耍行交掌叉管蒜理形解成管刚理过邮度，劝有些袜工作芹却无叛人负誉责形拿成对旧整体蹄公司KP刊I指标贩实现恰的短盈板。集团萄原来汽的管征控模若式，叫集权月较为骆明显胃，决托策流挎程长艳，同掌时集康团某滤些部偷门在轿不熟在悉一昌线市帖场和液项目暑开发深节奏疯的情槽况下港不敢报决策摇，导厦致集捞团拿恭地的瓶效率琴和项滔目开椒发的资效率浆差强卧人意夸，丧咐失了屋一些喘土地示机会珍和销势售黄鼓金期侨。如何肃保证杨集团脑运转筛的效能率和鸦速度妖，充懂分发惧挥子留公司捎的积苦极性毛和能乞动性馋，如雪何分沸级分准权，秤将经网营权谨充分递下放统给子抢公司雨。如何负保持坝企业誉的核沈心竞以争优换势，梳创造伶客户领价值油？随着僵集团往在全缎国的饱扩张君，优室秀人蔽力资温源的古稀释刃，在缓面对天各地匆不同基的气谊候、杂消费科习惯敏等个勇性化镇因素僚，如览何保或证策火划和传设计肉不脱涌离实誓际、医保持杨企业亮的核秋心竞帆争优拢势和蜻创造假客户烛价值炼。Pa五ge14附2：管亮控体户系设智计思牛想在20厨02捉-2隙00耀4年*喇**咱集团言开展剂了“及集团湾化研袄究项愧目”减，提码出“束及时造扭转葬单项务目的痰公司沟管理也思路虫，转侄向母岛子公纷司管妥控的还思路宅”，蜜并提买出母昨子公巾司管教控的宁原则龙。安全波与高爬效并摊重，退有效察实现批跨区乞域多哲项目盈远程汁管理安全傻，即勒指在榴集团践的经末营过境程中坦，为医确保饶母公塑司对悬重大熟事项趁的决嘴策权舱和有秒关工痰作的押知情帮权，矮母公惨司各切职能何部门肃必须晨代表帖母公够司行棍使管公理、阳监控苦职能域；高效讨，即蓝指要长充分稻发挥下子公众司的度积极蜜性和怎能动避性，耻坚持铜分级详分权梢的思损想，故将经奏营权锡充分败下放某给子北公司团。有效慎提升轻企业镇竞争物力，饺实现形五年拣战略慢发展窑目标通过驱母子劝公司振管控芳体系溜的设愿计，剪**杠*集勒团将奴保持肥“产禽品主晨义”颈的差心异化雾竞争专优势鸟，创将造客朋户价委值，崭保证篮企业杨“作贝最有岂价值狭地产孤企业晃”愿心景得落实现斤，实富现企男业战爹略规驻划中旬制定味的五回年战触略发偏展目蚂标。制度郊和流咱程的沫需要推动惕“母纪子公贡司管逐控体落系和布权责眯制”辫的研教究，课进一递步明汇确*系**禁集团胜母公险司和师各地低产子币公司递之间般的管闲理，赚梳理贪房地伴产开饮发管批理和省业务摄流程煤，集胡团将作就集尿团母滤公司叫和各影地产闯子公傻司各徒职能联边界脉、各天自承倾担的底权利须、义南务和穗责任咳进行横说明精，集俯团母晌公司胆和各由地产舒子公竖司将这严格尊遵守苹执行逃，不蓬超越丽工作死边界棕和权坝限去备开展帽工作佩，将葬为流眉程整侍合优帐化提脊供依役据，尖提高唉公司朗的效烂率。Pa融ge15附3：安全债与高约效解岸决措溉施分权莫不一蝇定就习高效禽，高苹效还绪有一指个前面提就暖是集廉团必含须协字调资舰源，千发挥节协同贩优势犬，给饶予子礼公司北支持将；控届制不泽一定懒就更坐安全愁。通过羊以下继措施梢，实趟现使锹母公铲司能茄有效颤进行许子公吗司的泄战略苍控制请和协延同。分类解决办法安全1.导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。3.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。5.优化母子公司战略协同的企业文化。6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效1.把公司母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。2.母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性。3.母公司的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等核心节点)进行决策和监控。4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。Pa和ge16附4：管腔控问颜题解枣决方肢法在设铜计“云**叼*集点团母撞子公售司管缺控体苏系”车前，们**政*集动团对恰“前岗进中泻的问山题”筒进行略了认足真地换梳理抗，主味要主扭要集付中于载跨区萌域开购发的铸战略鬼协同绕缺失唐、组反织能新力缺抽位、度缺乏王机制胶、资弱源摊跳薄。男对20垄00年执搂行的俱“操微作型管的管始控模协式”签出现缺问题趴的解遵决思司路也缘瑞进行脱明确拜的研面究。序号主要问题造成原因解决方法1母子公司战略协同效率低下集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。明确***地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能