机械设备维修基础知识课程

机械设备维修

--基础知识事后维修BM（第一代）(BreakdownMaintenance)(1950年前)预防维护PM（第二代）(PreventiveMaintenance)(1950～1960年)生产维修PM（第三代）(ProductiveMaintenance)

(1960～1970年)各种设备管理模式并行阶段（第四代）

(1970年至今)

设备维修方式及发展概念设备发生故障后，再进行修理。兼修时代：操作工=维修工专修时代：操作工专门操作，维修工专门维修。特点：设备坏了才修，不坏不修。优点充分利用了零部件或系统部件的寿命。缺点因不知什么时候会发生故障，停歇时间较长。影响交货期。无计划性。材料、人员、技术准备都没有。事后维修BM（第一代）(BreakdownMaintenance)(1950年前)

事后维修应用用于小型、不重要的设备中注意事项是做好备品、配件的管理，缩短维修时间。事后维修BM概念国际上有两大体系共存，以前苏联为代表的计划预修体制，以美国为代表的预防维修体制。这两大体制本质相同，都是以摩擦学为理论基础，但在形式和做法上略有所不同，基本上属于TBM(TimeBasedMaintenance)，即以时间为基础的维修范畴。预防维护PM（第二代）(PreventiveMaintenance)(1950～1960年)1．前苏联为首的计划预修制理论依据：摩擦学、摩损理论。优点：可以减少非计划（故障）停机，将潜在的故障消灭在萌芽状态。缺点：经济性考虑不够。由于计划准确性的影响，可能产生维修过剩或维修不足，不注意设备的基础

保养。2．美国为首的预防维修制理论依据：摩擦学、周期检查、诊断。优点：减少故障停机，检查后的计划维修可以减少部分维修的盲目性。缺点：受检查手段和人经验的制约，仍可能使计划不准确，造成维修冗余或不足。应用：用于重点设备预防维护PM（第二代）(PreventiveMaintenance)(1950～1960年)

生产维修体制是以预防性维修为中心，兼顾生产和设备设计制造而采取的多样、综合的设备管理方法。最早被美国的GE公司采用。由下列四部分内容组成：

1．事后维修（BM—BreakdownMaintenance)。

2．预防维修（PM—PreventiveMaintenance)。

3．改善维修（CM—CorrectiveMaintenance)。

4．维修预防（MP—MaintenancePrevention)。这一维修体制突出了维修策略的灵活性，吸收了后勤工程学的内容，维修策略注重结合企业和设备实际灵活运用。

生产维修PM（第三代）(ProductiveMaintenance)(1960～1970年)

应用：事后维修:

故障后果不严重，有冗余的设备，事后维修经济性较好，预防维修:故障后果严重的多数设备可采用改善维修:设备严重、磨损、老化、疲劳的设备，应采用修复性的处理，如更换零件或通过零件表面处理，恢复磨损的几何尺寸等，称之为纠正性维修。改

善维修以设备性能恢复性修复为主，允许小的设备改造或者再制造，可以

不拘泥于原有设备的设计和结构。维修预防:

对大企业而言，不断把设备使用的实际状况反馈给设备的设计、制造部门，使

新一代的设备的设计和制造能够避免重复性故障，提高设备的可诊断性和可维修

性，甚至导入“无维修设计”思想。

生产维修PM（第三代）(ProductiveMaintenance)(1960～1970年)

1.综合工程学（英国）

20世纪70年代由英国丹尼斯·巴克思提出。其定义为：“为使资产寿命周期费用最经济，把相关的工程技术、管理、财务及业务加以综合的学科。”英国政府以政府行为积极支持丹尼斯的理论，综合工程学这一思想对其他国家也有所影响。

强调寿命周期

强调多部共管各种设备管理模式并行阶段（第四代）

(1970年至今)2．全员生产维修(TPM—TotalProductionMaintenance)(日本)

日本在美国生产维修的基础上，吸收了英国综合工程学和中国鞍钢宪法群众路线的思想，提出“全员生产维修”的概念。

强调全员参与

强调基础保养各种设备管理模式并行阶段（第四代）

(1970年至今)概念是以设备的综合效率为目标，以设备的时间空间为载体，全员参与，在设备——生产之间建立一套彻底预防维护体制。

五大要素全员生产维护TPM（日本）致力于设备综合效率最大化的目标在整个设备一生建立彻底的预防维修体制由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人通过自主的小组活动来推动全效率全员全系统全员参与的改善提案活动TPM导入从公司的高中基层，都不可缺少。提案数量与比例自主保全活动改变工厂的面貌与管理水平的改善活动。员工自主管理意识得到质的飞跃（自已的工厂自已管理，自已的设备自已维护）倡导创新与改善通过改善实现：零损耗、零浪费、零事故、零不良致力于团队合作公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气TPM活动的要点素养整理整顿清扫清洁TPM的5S活动3．状态维修(CBM—ConditionBasedMaintenance)

随着监测手段的进步和计算机的发展，20世纪80年代形成了较为完善的以状态为基础的维修体制，又称状态维修。状态维修是相对事后维修和以时间为基础的预防维修（

定期维修TBM）而提出的。

维修技术人员根据监测数据的变化趋势作出判断，再确定设备的维修计划。

设备诊断技术的应用十分重要。各种设备管理模式并行阶段（第四代）

(1970年至今)3．状态维修(CBM—ConditionBasedMaintenance)一般分以下三个等级：3.1CBM（Ⅲ）最简单、费用最低的一种。配备简易手提式状态检测仪器，由检测人员进行巡回定期检查。3.2CBM（Ⅰ）

最高级、费用最高的一种。在设备上配备永久性的监测系统，可以通过计算机进行自动故障检测，

有相应的报警装置甚至故障诊断专家系统。一般配备在关键（瓶颈）生产线或设备部位上，3.3CBM（Ⅱ）其效能、费用介于上述两个等级之间。状态维修将成为设备技术进步和发展的必然趋势，具有广泛和深远的意义。各种设备管理模式并行阶段（第四代）

(1970年至今)红外热图像仪可视化声源定位实例汽车发动机电机设备维修策略

在企业竞争激烈、注重经济效益的今天，对于不同维修方式的选择，决定企业的维修成本和总效益。（一）设备维修方法选择的因素劣化部位及速度：是否能掌握劣化部位及速度。趋势管理：可否测定劣化速度及倾向。对生产之影响：是否对生产造成重大影响。对设备之损害：是否单价高或可能引发其余设备重大故障。趋势管理对生产之影响对设备之损害CBM(Ⅰ\Ⅱ)CBM(Ⅱ\Ⅲ

)未知，寿命误差大

可做无有小

大对设备之损害MPCM小大大有对生产之影响对设备之损害BM无法做

小无劣化部位与劣化速度对生产之影响对设备之损害TBMBM已知，寿命误差小小大无有（二）设备维修方式的选择设备维修策略

常用十大故障检测手段

名称振动温度油液声音强度压力电气参数表面状态无损检测工况指标适用技术领域稳态瞬态温度温差热场热图像

油质磨粒铁谱光谱噪声声阻超声声发射载荷扭距应力应变压力压差压力联动（液压）

电流电压电阻功率电磁绝缘裂纹腐蚀磨耗裂纹晶粗过烧夹渣参数性能精度适用系统转动机械热工电器磨合系统容器管道起重设备液压气动电气系统材料表面焊接结构流程系统统计表明：30％－80％的设备故障与事故和人为失误有关！把人看成系统中的一个部件。（系统中的部件）人的可靠性

对设备管理影响的研究材料设备输出人使用监视SRK模型（JensRasmussen）

人的行为分为三类（驾驶汽车为例）*以技艺为基础的行为（司机换档）*以规则为基础的行为（遵守交通规则）*以知识为基础的行为（寻求最佳路线）人的可靠性

对设备管理影响的研究

人类失误分层模型失误无意识滑过没注意不正确潜意识中的错误习惯漏掉忘记有意识错误规则性错误知识性错误技艺性失误故意破坏人的可靠性

对设备管理影响的研究实践证明：80％的人为失误是管理不善造成的成也管理，败也管理*组织结构不合理；*工作划分不科学；*定置化、目视化、规范化现场管理不善；没有：让容易发生的失误很难发生；让很难做好的事情易于实现；*员工培训不够；*企业文化，员工愿景，心智模式不良结论：设备可靠性

人的可靠性

从管理做起人的可靠性

对设备管理影响的研究团队精神。事后维修对维修工个人技术的要求高。由于长期形成维修思路，设备“死了”就开始维修，谁修好了就是英雄，形成了设备管理过程中的个人主义与技术上封闭与保守。积极主动的工作作风坐诊式的事后维修效率低。严重影响到现代化的生产。由于现代生产是定单化，交期与质量是企业的生命。欧美很多企业由于交期达不到要求，而被处以数倍或数十倍的违约金，最终破产。思维转换开放式的协作精神由于社会分工越来越细化，现在已分离出一种专业从事设备管理的企业。所以维修也越来越专业。例如专业的PLC维修公司、专业的设备管理公司。世界500强江森自控等设备企业已开展全部委托代管企业的业务。如华为已将所有设备、设施交由江森自控来管理。工作计划性工作思路要从维修转换到计划预防维保上来。转换到加强设备的管理上，经过预防性的维保，来达到减少故障发生，延长设备的使用寿命上来。这也是TPM推行专业性设备制造技术的发展也要求维修专业性越来越强。有的设备，使用企业根本无力维修。如大型空压机、数控机床、大型中央空调主机。的必然。成功诊断案例

1上海人造板厂木材生产线高速双面板滚磨光机试车发现异常振动，监测发现原来机架导向辊转动频率接近机械固有频率，产生共振，退回重新设计（设计优化）。2株州化工厂引进国外水环离心压缩机，验收实验有异常声响，诊断发现振动超标，向外商索赔被拒绝。把证据拿出来，振动有20倍工作频率成分，判断内部有20个叶片不平衡，成功索赔5万美元。（挽回损失）3热成像技术可以成功通过电机发热不均匀判断其冷却不良、短路、电压不平衡和轴承失效等故障，还可以检测过热的齿轮箱，润滑不良的轴承，炉子耐火材料的损坏，管道、容器内的堆积物等问题。（预防维修）成功诊断案例4、贵州航管中心一个价值1万多马克的一次雷达上的控制电路板，最后只是一个运放和一只二极管损坏，更换的元件成本仅10元。原本贵州航管中心是不准备修的，但是因为厂家停产而无法更换电路板，不得不修，否则损失的就不仅仅是1万多马克了。通过电路测试仪进行测试和深度维修，迅速解决问题。成功诊断案例5、浙江诸暨大东南塑胶公司有一台意大利的六色印刷机（价值数千万元），只能出2色，有4块驱动板出现故障。为了维修损坏的电路板，请有关机构将电路板的原理图绘制出来，但并没有解决电路板的故障。使用电路维修测试仪检测，仅用用半天的时间解决问题。

6、大连金纶毛纺公司、上海欧博系统控制公司使用电路测试仪修复了大量电路板，维修速度大大加快！世界级维修的概念

设备管理是企业文化的一部分WorldClass

世界级企业ManufacturerWorldClass世界级维修Maintenance维修在世界范围互相渗透，已失去明显国界，全球社会化维修成为历史的必然维修已不再局限于维修，它已成为生产、质量、安全与环保的综和。

新的维修管理已不限于组织和行为的变更，而应该是意识和文化的变革。谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨