北京电子控股组织结构培训

北京电子控股有限责任公司

总部组织与管理流程诊断项目管理培训,第一天(Day1)

2014年11月21日 上午北京中团国际管理顾问有限公司2

1.介绍中团顾问组织变革工作方法 2.介绍中团顾问对公司总部的研究 3.介绍北京电控项目的实际工作过程

目的中团国际管理顾问有限公司3 页数1.中团顾问组织结构设计方法 42.中团顾问对公司总部组织模式的研究 83.中团顾问对公司总部职能和功能的研究 184.国内外知名企业公司总部组织结构介绍 275.实际项目工作开展介绍 416.下午和明日培训安排 71

内容1

中团顾问组织结构设计方法中团国际管理顾问有限公司5组织结构设计-概念使命/远景/业务目标组织存在意义长期目标年度目标产品/服务线公司与业务战略市场客户竞争基础股东价值驱动组织结构正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合领导直接管理与交流组织动员标准设置组织文化价值和信念气氛,规范,标志,哲学决策与行为全国和地区文化业务流程产品/服务运作支持/物流供应链管理市场和客户管理人员任务需求个人能力与技巧智慧融入战略制定工作单元/团队个人行为与需求/价值匹配外部赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本(其它)方向/鉴别要素运行要素外部环境反馈顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场规则与规定法律社团核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它)内部组织业绩技术核心产品生产研究开发资源配置运作策略工作设计财务管理变革管理职员功能实践管理沟通n业绩管理人力资源管理政策与流程知识整合与分配流程转变设施管理框架管理流程信息管理IT战略IT结构IT系统业务计划PwC组织业绩模型组织结构设计是PwC组织业绩模型一部分--其调整和变革将直接影响其它领域

中团国际管理顾问有限公司6结构岗位设计整合机制绩效评估工作小组设计组织结构设计不仅仅是结构本身：结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等

职能

过程

产品/渠道/客户分类岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系

主要职责和相关的部门/人员

承担的管理责任工作团队设计

-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.

跨功能的队伍组合

项目性队伍组合整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具

治理结构原则

内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟工作表现评估

-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估

过程评估

单位评估

工作评估

奖励/激励中团顾问组织结构设计内容中团顾问研究方法中团国际管理顾问有限公司7定义未来组织结构选择方案当前组织结构分析设计方案评估未来组织结构方案细化设计整合具体实施0目前组织结构3方案模型评估变革管理支持组织结构设计流程主要步骤：组织结构设计流程2方案模型4未来组织结构5业务单元职责描述6人员职责描述8与其它工作流程整合7业务流程活动检查1设计标准非本项目的范围2

中团顾问对公司总部组织模式的研究中团国际管理顾问有限公司9通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同中团国际管理顾问有限公司10财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询中团国际管理顾问有限公司11对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*

总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例中团国际管理顾问有限公司12运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*

总部设置中可选择性功能中团国际管理顾问有限公司13不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长中团国际管理顾问有限公司14集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权中团国际管理顾问有限公司15系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略导向管理沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元集团管理模式中团国际管理顾问有限公司16系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续)财务导向管理沟通企业的战略远景制定经营计划自上而下的过程审核经营计划提交经营计划自下而上的过程可提供融资/资金帮助执行经营计划实现集团核定的财务绩效目标回报集团自上而下的过程各层次的责任集团总部经营单元集团管理模式为经营单元制定财务绩效目标战略业务单元监督经营单元财务绩效集团批准/备案中团国际管理顾问有限公司17每个层次的决策权和经营重点应该有所不同集团总部战略经营单元经营单元集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分集团管理模式3

中团顾问对公司总部功能和职能的研究中团国际管理顾问有限公司19为保证公司总部能增加真正的价值,而非降低价值,组织模式的设计就变得非常关键….通常认为公司总部是一种成本,因此会降低股东价值.这其实是一种误解,因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值,公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加,并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明,由于缺乏清晰的公司总部战略,很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值.另一方面,很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略,从而创造极其明显的股东价值举例:通用电气,GeneralElectric,是一家价值成长迅猛的企业.GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革.

除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二,要不就将被出售)GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展.

最新实施的

“SixSigma”

品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效..中团国际管理顾问有限公司20董事会Board公司总部CorporateCentre业务单元BUSINESSUNITS实际活动的开展依照业务的实际特点进行活动范例发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定

作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务董事会和公司总部之间的联系

中团国际管理顾问有限公司21公司总部主要进行与战略密切相关的活动...有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来CorporateCentre中团国际管理顾问有限公司22公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

中团国际管理顾问有限公司23公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等中团国际管理顾问有限公司24公司总部组织技能的发展趋势-中团顾问全球的最新研究发现传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源公司总部需要的新技能公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值中团国际管理顾问有限公司25新机会新机会积极进行影响积极而且饥渴通过上市来实现在业务单元中得到平衡预计成功的比例大于失败快速并把握机会与创造的高价值相联系高,一般以期权的形式最多3年?新机会分权新技能总部和传统技能公司总部的对比-中团顾问全球的最新研究发现增加利润试图避免中等-以营运绩效来定新机会创造价值对失败的态度新机会个人回报特征传统公司总部2-5年对时间跨度的认识风险投资总部投入对风险的承受决策对其他人的奖励中等,一般以现金的形式慢并多加考虑被动并进行考虑低中团国际管理顾问有限公司26公司总部对业务单元管理模型1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices4

国内外知名企业公司总部组织结构介绍中团国际管理顾问有限公司28

国内外知名企业公司总部(CorporateCenter)组织结构介绍

通用电气公司(GeneralElectricCorp.) 爱立信公司(Ericsson) 西门子公司(Siemens) 上海广电集团(SGEG)

软银风险投资公司(SoftbankVC)

内容中团国际管理顾问有限公司29行业和规模战略组织设计发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.

同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元全球化注重产品服务不断追求SixSigma品质在金融服务业发展无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权-许多小的公司总部12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展,例如工资支付面向经理人的全球培训中心增加价值的途径全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应,而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感通用电气,GE中团国际管理顾问有限公司30通用电气,GE工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场合销售财务和信息技术法务l生产和采购市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产GE资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务集团房地产零售财务服务雇员再保险公司法务技术北美技术亚太法务财务全球产品管理tGE石英欧洲全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市场法务财务CNBC电视网络法务l体育广播和网络运营财务新闻NBC-西岸有线及业务发展电视台员工关系美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives全球部件和服务业务发展

能源制造人力资源能源制造技术全球能源制造厂财务核电S&S能源全球销售财务保险GEC欧洲公司房屋按揭公司全球消费者服务财务消费者项目人力资源

航空工程设备资本服务照明医疗设备全美广播公司塑料能源系统能源控制能源设备销售工程服务Fanuc自动化生产和采购系统集合电子控制工业控制系统信息服务运输系统印度德国东南亚法务l日本拉丁美洲中东t非洲,欧洲国际发展供应授权衡贸易行销和销售首席执行官CEO公司总部CorporateCentre中团国际管理顾问有限公司31

通用电气(GE)公司总部组织公司总部CorporateCentre资深副总裁商业发展资深副总裁,人力资源首席技术官CIO资深副总裁,研发首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展SixSigma品质Honeywell整合战略发展中团国际管理顾问有限公司32为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品.在超过130个国家拥有雇员超过105,100人2000年销售额约为SEK270亿,净利润约SEK28亿专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴扩大技术重点至-多媒体和数据传输增加合资合作伙伴关系加强对品牌的管理对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信,计算技术和内容服务)围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织业务领域分享共同的核心技术和战略通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展促进技术和知识的转移不断将业务结构的弹性,达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较公司品牌和采购渠道的强大行业和规模战略组织设计增加价值的途径爱立信公司(Ericsson)中团国际管理顾问有限公司33爱立信(Ericsson)公司总部组织首席执行官CEO移动系统MobileSystems信息通信系统Infocom

Systems手机&终端MobilePhones&Terminals财务控制l管理层团队ExecutiveTeam公司总部Corporate主要的地区行销公司MajorLocalMarketingCompanies工业设备IndustrialInstruments人力资源信息技术研究&发展业务发展BusinessDevelopment公司联络CorporateCommunications其他(审计,法务等))中团国际管理顾问有限公司34拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,手机,能源生产设备,传输设备和医疗设备在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元通过产品开发,降低成本和国家扩张来获得快速的增长

注重核心业务的专长培养专注于小业务,客户和市场高度放权的决策机制以产品为中心的设计分散式分布于全球的能力中心业务单元有高度的自主权公司总部提供人力资源和技术战略

拥有强大的市场和客户基础不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争

行业和规模战略组织设计增加价值的途径西门子公司(Siemens)中团国际管理顾问有限公司35西门子(Siemens)公司总部组织信息能源工业通信医疗服务运输照明和家用部件运输系统自动系统OsramGmBH西门子Nixdorf信息系统医疗工程电子机械部件能源生产能源传输和分销工业&建筑系统传动&标准产品自动公共通信网络个人通信系统国防电子公司总部CorporateCentre财务人力资源技术规划&发展公司采购和物流信息和通信基础西门子不动产管理公司联络经济和公司关系Economics&CorporateRelations半导体被动部件和电子管中团国际管理顾问有限公司36制造较为广泛的电子通信类产品,涵盖汽车电子,数字高新技术产品,通信终端类产品,照明显示产品,音视频产品和白色家电产品公司员工超过20,000人,总资产达248亿元人民币(至2000年底)

2000年销售额达270亿元人民币,净利润为20亿元人民币发展核心数字化信息产业和高新技术产品

继续现代企业制度的完善开辟国际市场分权式组织模式下属7家控股公司,12家参股公司和两家上市公司控股和参股公司独立经营总部主要进行战略规划管理优化资源配置开拓海外市场集团内部管理精英的培养规范考核激励机制发挥总部的金融运营能力为业务单元服务

行业和规模战略组织设计增加价值的途径

上海广电(集团)有限公司(SGEG)中团国际管理顾问有限公司37广电集团总裁总裁办公室行政/秘书公共关系/外事总务后勤财务部财务计划会计/税务资金管理人力资源部招聘与人才培养激励与报酬劳动人事战略发展部战略规划投资发展资产清理科技部科技发展美国实验室信息技术部管理信息系统系统维护与支持审计部财务审计流程审计法律部

上广电(SGEG)公司总部组织中团国际管理顾问有限公司38对国内外知名企业总部组织的对比分析主要发现通用电气爱立信西门子上广电核心活动增加价值活动共享服务活动公司总部三个层次的活动独立影响中央职能和服务协调影响公司发展公司总部对业务单元的管理模式公司的总体控股管理模式财务控股管理为主战略控股管理为主运营控股管理为主

中团国际管理顾问有限公司39

日本软银风险投资公司(SoftbankVC)组织中团国际管理顾问有限公司40风险投资机构先进组织模式的共有特点组织是以行业来进行划分人员精干,决策灵活,SoftbankVC每个行业投资部门仅有4-5人有完善的“共享服务”,SharedServices,来支持业务人员的工作组织中存在固定的“管理支持机构”,从企业管理的各方面来培养和为新兴企业管理层服务,不单只进行资金注入,也进行管理注入组织中存在“外脑”,外部的资深管理人员

5

实际项目工作开展介绍中团国际管理顾问有限公司42

1.项目中使用的工具和工作小节 2.项目中对北京电控组织现状的分析3.项目中对背景电控组织变革原则的确定4.组织变革可选框架方案和分析5.组织结构框架方案最终建议

内容5.1

使用的工具和工作小结中团国际管理顾问有限公司44

工作小结对北京电控管理层和主要业务单元CEO共18人的访谈

对44份有效“组织结构调查问卷”的分析对国际国内知名电子电气公司总部组织的调研对北京电控未来组织变革总体框架方案的脑力激荡,

分析,讨论和总结撰写：现状分析报告；组织变革框架报告；组织具体设计报告就框架建议与北京管理层进行了四次会议和沟通；就具体设计进行了三次沟通工具工作小结面对面访谈

问卷调查国内外组织标竿内部脑力激荡

撰写报告与客户沟通中团国际管理顾问有限公司45访谈人员小计

公司主要领导“九部一室”部门负责人集团业务单元王东升鲍玉桐韩燕生孟康生杨存书(兆维)王海涛张英朝杜振江郑玲田明(牡丹)王荫桐(七星华电)李松平张伯旭杜美堂严卫群付豫杨书来王适春中团国际管理顾问有限公司46整体项目计划(1/2)9月10月模块0项目启动模块1B组织变革方案和行动计划安排启动会时间和人员起草会议文件进行项目启动会明确下一步工作计划明确所需公司数据和资料设计问卷并发放问卷设计访谈指南并安排访谈计划开展对管理层的访谈将战略与公司组织现状进行对比分析差距并撰写组织现状报告分析确定组织变革原则进行组织现状研讨会进行高层组织结构规划与管理层讨论并达成共识进行组织结构的细致规划进行组织变革整体研讨会规划具体行动计划310172418152229已进行即将进行模块1A组织现状诊断研讨会/会议中团国际管理顾问有限公司47整体项目计划(2/2)9月10月模块2A管理流程快速诊断模块3A/3B整合方案和培训确定所需数据和资料访谈管理层分析公司当前管理流程总结目前流程和薄弱领域明确组织结构对流程的要求对比国际先进管理流程设计核心管理流程进行管理研讨会调整流程并进行行动计划确定变革重点和先后顺序规划整体行动计划与管理层沟通并达成共识进行管理培训310172418152229已进行即将进行模块2B流程改造和计划研讨会/会议5.2

对北京电控组织结构现状的分析中团国际管理顾问有限公司49

北京电控总部目前组织结构图目前北京电控的组织结构为满足基本业务需求的功能型设置,并含有浓重的政府色彩,表达出北京电控目前“半政府,半企业”的企业定位,组织架构需根据公司的发展不断改进和完善资料来源: 北京电控提供,中团顾问重新进行的表述中团国际管理顾问有限公司50北京电控目前组织结构分析总结(1/2)

关键职能的设置不完善或未发挥应有的作用,具体表现在：创业投资尚未明确由哪些人员和部门来负责,在访谈中我们得到的可能答案是投资管理部,国际合作部和企划部尚未有部门注重于资产的监控和投资收益的监控企划部目前较少从事战略规划的工作,为更注重日常的技术方面的项目管理工作BEHC被授权有上百亿的资产,但尚未建立独立的审计部门进行独立的审计监察工作在资产合并,重组合运作中,所涉及的繁杂和复杂的法律问题的解决,尚未有独立的法务部门

部门职责的分工和协作不明确,具体表现在：对有些项目,可能投资管理部,企划部和国际合作部都在参与部分部门职责不明确，困扰实施业务运行,例如对控股企业长期投资回报的管理尚未明确由投资管理部,还是计划财部进行

BEHC的不同部门经常向下属企业索取几近相同的资料

BEHC的管理层虽对创业投资和产业控股的企业定位非常明确和认识统一,但对此目标所带来的影响和创业投资的真正含义缺乏统一的认识,相当多的中层管理人员也没有清晰的认识和理解根据对高、中层管理人员的访谈,对现状的分析和对管理人员反馈问卷调查的分析，我们认为目前BEHC组织的薄弱领域主要集中在:中团国际管理顾问有限公司51北京电控目前组织结构分析总结(2/2)

BEHC人才匮乏和人员素质较为薄弱,相应的管理技能也较为缺乏,体现在一部分的管理人员源自政府部门,缺乏企业管理经验缺乏专业人员,包括创业投资管理人员,审计人员,投资风险管理人员面对“35810”的目标,BEHC需要为公司总部和业务单元培养一大批精英管理人才,目前的组织缺乏此能力和职能,也缺乏持续培养精英管理人员的手段和措施BEHC的高层管理人员,下属企业总经理和部分中层管理人员也均认为BEHC本身管理人员的素质较为薄弱

BEHC目前组织有浓厚的对口政府的色彩,缺乏经营管理的专业分工和对业务单元的服务几个核心的业务部门,对业务单元的活动主要体现在行政管理,如项目审批,较少进行服务方面的工作各个部门都很忙,总部像医院,多在进行“救火”的工作,而非前瞻性的管理工作各部门的未按照统一的既定目标进行,时常进行领导交办的事情某管理人员讲,公司的组织是管的结构和体制,缺乏经营的感觉和味道

缺乏有效的绩效管理目前的部门目标制定为从下往上,而非由上往下相当多的管理人员认为目前的业绩管理尚未产生效果根据对高、中层管理人员的访谈,对现状的分析和对管理人员反馈问卷调查的分析，我们认为目前BEHC组织的薄弱领域主要集中在:5.3

北京电控组织变革的原则中团国际管理顾问有限公司53北京电控公司远景和总目标北京电控远景一家从事电子高科技创业投资与产业控股业务的国际化公司北京电控的战略目标“35810”目标 主营业务销售收入125亿元,参股企业销售收入超过400亿元实现与市场化,国际化与高科技的三个接轨跻身国际知名企业行列资料来源: 王东升总裁“2000年12月26日在BEHC系统工作会上的讲话”

BEHC”未来3-5年产业发展规划纲要(2001版)“,企划部提供中团国际管理顾问有限公司54北京电控组织变革所面临的挑战目前组织模式为“半政府,半企业”的机构,有较浓厚的政府色彩组织中缺乏创业投资的职能和功能组织应能贯彻和实施创业投资的经营理念和价值观目前的组织模式无法满足BEHC的企业定位和战略目标BEHC正在处于高速的重组和调整期“35810”目标对公司的高层管理人才资源提出新的要求

中团国际管理顾问有限公司55北京电控对创业投资和产业控股的理解发展的第一步以产业控股为重点,

将BEHC作为所控股公司的支持平台将风险投资的理念和价值观引入BEHC,逐步将BEHC和子公司之间“上下级”关系转变成为“平等的伙伴关系”BEHC将是以VC的工作方式和经营价值观来培训,支持,服务全资子公司和所控股公司的发展.利用VC的机制和价值观来改造所控股公司,改造BEHC的资金存量,管理团队存量和项目存量发展的第二步将BEHC发展形成“创业投资”和“产业控股”的核心企业定位中团国际管理顾问有限公司56组织变革原则的国际先进操作组织结构必须支持和服务于企业的总体目标和公司战略组织结构必须能够适应组织战略目标的改变和竞争环境改变所带来的要求保证企业内部管理流程的顺畅保证报告体系和职责清晰借鉴主要竞争对手和行业领先企业的先进操作方法

中团国际管理顾问有限公司57组织面临主要挑战国际先进操作适应公司战略发展的不同阶段需求的组织结构适应“产业控股”和“创业投资”的企业定位引入“风险投资”的管理理念,职能和模式明确部门的职责划分设立较为完备的功能以BEHC目前的产业发展方向为基础参照国际先进操作实践,并与国内市场特色相结合优化公司总部对下属企业的“服务”近期依然考虑“政府色彩”公司远景和企业定位公司战略要求现存薄弱领域北京电控组织变革的原则5.4

组织变革总体框架可选方案和分析中团国际管理顾问有限公司59可选方案一,投资发展模式中团国际管理顾问有限公司60短期对人员需求的压力不大以目前控股和参股企业的产业管理为主充分利用产业管理有限的经验和技能同时兼顾创业投资的发展对现有组织的振动较小总裁管理的压力较小(仅面对三位副总裁)对负责投资发展的资深副总裁的人员素质要求非常高

需要招募专业的人才充实一些新的部门和职能对总裁办公室负责人的管理素质要求很高

优 点缺 点可选方案一(投资发展模式)分析中团国际管理顾问有限公司61可选方案二,事业部模式中团国际管理顾问有限公司62优 点缺 点可选方案二(事业部模式)分析以事业群的明确分工,便于产业的发展和管理各个事业群能充分调动本事业群内部的产业管理和创业投资的资源有利于建立强大的“管理技术促进中心”的共享服务以支持产业管理和发展功能完善的公司总部共享服务群短期内对人员的配置压力非常大

对目前的组织结构有较大的变动需要招募许多专业人才需要高层管理人员下大决心来实施短期内,有限的产业管理经验和技能将被分散总裁管理的压力较大(需面对五位副总裁和两个部门)中团国际管理顾问有限公司63可选方案三,核心业务型中团国际管理顾问有限公司64优 点缺 点可选方案三(核心业务型)分析能够专注于三项能力的培养:创业投资能力,产业管理能力和专业共享服务能力有利于建立强大的创业投资能力和管理队伍有利于建立强大的产业管理能力行管理队伍有利于建立功能完善的总体共享服务结构对人员配置的压力非常大

需招募较多的专业人才对目前的组织有较多的调整对三位副总裁的压力和素质要求非常高短期内有限的产业管理经验和技能将被分散容易造成创业投资与产业管理争项目,争资源5.5

北京电控组织变革总体框架中团国际管理顾问有限公司66北京电控管理模式展望BEHC+54家企业BEHC+13家集团公司及其母体公司BEHC+13家集团公司+1家“合并”存续资产公司35810目标BEHC所投资企业所投资企业所投资企业所投资企业所投资企业所投资企业2000年2001年2002-2003年2005年战略控股为主战略控股+财务控股财务控股为主特征:多,散,小特征::组成核心舰队特征::理顺BEHC和13家集团公司的治理结构关系特征::变母子关系为平等的投资伙伴关系中团国际管理顾问有限公司67北京电控近期对所投资企业的管理模型-我们的理解1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices中团国际管理顾问有限公司68北京电控未来对所投资公司的管理-我们的理解1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices中团国际管理顾问有限公司69

北京电控近期组织结构总体框架总裁副总裁副总裁副总裁总裁办投资管理中心总监投资管理一部投资管理二部投资管理三部计划财务部审计监察部资本证券部人力资源部国际合作部投资发展部设计要点重点壮大投资管理能力强化财务管理强化企业发展管理调整投资管理部/企划部行政保卫部/公关宣传部社会保障部(与组织结构分离)新增投资管理一部/二部/三部审计监察部战略发展部和投资发展部战略发展部中团国际管理顾问有限公司70

近期组织结构总体框架的主题思想总裁副总裁副总裁副总裁计划财务部审计监察部资本证券部专注于发展北京电控组织的投资管理能力专注于发展北京电控组织的财务和资产管理能力专注于发展北京电控组织的未来发展能力总裁办投资管理中心总监人力资源部国际合作部投资发展部战略发展部中团国际管理顾问有限公司71北京电控中远期组织结构总体框架-事业部模式设计要点在投资管理各部成长壮大时,将其独立,并直接向总裁报告为有效整合资源,避免内部资源和项目的争抢和矛盾,将投资发展职能与投资管理合并成为事业部未来北京电控不仅对投资企业进行资金的注入,也要对内对外进行管理技术的注入,提高北京电控的创业投资价值中团国际管理顾问有限公司72对北京电控组织结构由近期向中远期过度说明北京电控中远期组织结构事业部式的架构北京电控近期组织结构注重组织核心能力的培养北京电控所面临的挑战1.中国即将进入世界贸易组织将使地中国经济越发全球化,这不但给北京电控带来了更多更好朝外发展的机会,同时也为国际竞争资本的进入国内市场带来了良机2.目前整个全球经济环境疲软的同时中国经济一枝独秀,国内经济的良好运行给北京电控的发展带来了国际竞争资本所缺乏的大环境北京电控所继续解决的问题1.自身持续发展的资金2.如何吸引,培养,保留优秀的管理人才我们认为北京电控管理层应坚持和发展目前积极开拓的步伐和态度,在资金和人才方面进行储备,尽快实现自身的转型和变革6

下午和明日培训内容安排中团国际管理顾问有限公司74下午和明日内容今日下午分小组消化和吸收上午内容，并进行自由讨论

明日上午课堂培训主要内容1：北京电控近期组织结构的部门使命与职责主要内容2：北京电控近期组织结构的关键岗位描述明日下午分小组消化和吸收上午内容，并进行自由讨论谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH安全注射与职业防护PART01一、安全注射二、职业防护主要内容安全注射阻断院感注射传播让注射更安全！《健康报》

别让输液成为一个经济问题有数据显示，是世界最大的“注射大国”。2009年我国平均每人输液8瓶，远远高于国际上人均2.5—3.3瓶的平均水平。我国抗生素人均消费量是全球平均量的10倍。因此我国被称为：

“输液大国、抗生素大国和药品滥用大国”。2016年国家十五部委重拳出击

遏制细菌耐药《阻断院感注射传播，让注射更安全（2016-2018年）》专项工作指导方案量化指标医疗卫生机构安全注射环境、设施条件、器具配置等合格率100%医务人员安全注射培训覆盖率100%规范使用一次性无菌注射器实施注射100%（硬膜外麻醉、腰麻除外）医疗卫生机构对注射后医疗废物正确处理率100%医疗卫生机构内部安全注射质控覆盖率100%医务人员安全注射知识知晓率≧95%医务人员安全注射操作依从性≧90%医务人员注射相关锐器伤发生率较基线下降≧20%相关内容基本概念安全注射现况不安全注射的危害如何实现安全注射意外针刺伤的处理

基本概念

注射

注射是指采用注射器、钢针、留置针、导管等医疗器械将液体或气体注入体内，达到诊断、治疗等目的的过程和方法。包括肌内注射、皮内注射、皮下注射、静脉输液或注射、牙科注射及使用以上医疗器械实施的采血和各类穿刺性操作。

基本概念

符合三个方面的要求：对接受注射者无危害；对实施者无危害；注射后的废弃物不对环境和他人造成危害。不安全注射发生率东欧：15%中东：15%亚州：50%印度：50%中国：50%对我国某地3066个免疫接种点的调查表明:一人一针一管的接种点为33.5％一人一针的接种点为62.1％一人一针也做不到的接种点......

目前情况

不安全注射

没有遵循上述要求的注射常见不安全注射-对接受注射者不必要的注射注射器具重复使用注射器或针头污染或重复使用手卫生欠佳注射药品污染不当的注射技术或注射部位医用纱布或其他物品中潜藏的锐器常见不安全注射-对接受注射者减少不必要的注射是防止注射相关感染的最好方法据调查，从医疗的角度来说，有些国家高达70％的注射不是必须的应优先考虑那些同样能达到有效治疗的其他方法口服纳肛不安全注射-对实施注射者采血技术欠佳双手转移血液不安全的血液运输手卫生欠佳废弃锐器未分类放置不必要的注射双手针头复帽重复使用锐器锐器盒不能伸手可及患者体位不当不安全注射-对他人不必要的注射带来过多医疗废物医疗废物处置不当废弃锐器置于锐器盒外与医用纱布混放放在不安全的处置地点—如走廊中容易拌倒废物处理者未着防护用品（靴子，手套等）重复使用注射器或针头最佳注射操作注射器材和药物注射器材药物注射准备注射管理锐器伤的预防废物管理常规安全操作手卫生手套其他一次性个人防护装备备皮和消毒清理手术器械医疗废物二次分拣2023/7/6Dr.HUBijie942023/7/611/05/0994锐器盒摆放位置不合适，放在地上或治疗车下层头皮针入锐器盒时极易散落在盒外，医废收集人员或护士在整理过程中容易发生损伤不正确使用利器盒绝大部分医务人员对安全注射的概念的理解普遍仅局限于“三查七对”，因此安全注射的依从率也非常低。安全注射现况滥用注射导致感染在口服给药有效的情况下而注射给药临床表现、诊断不支持而使用注射治疗

由于滥用注射，导致感染的发生几率明显增加。安全注射现况注射风险外部输入风险：注射器具、药品、材料等产品质量；非正确使用信息，非正规或正规培训传递错误信息，非合理用药及操作习惯等。内部衍生风险：注射的“过度”与“滥用”、非正确的注射、未达标的消毒灭菌、被相对忽略的职业暴露、不被关注的医疗废物管理。

安全注射现况

当前院感注射途径传播的高风险因素使用同一溶媒注射器的重复使用操作台面杂乱，注射器易污染注射后医疗废物管理欠规范---注射器手工分离与二次分捡

对患者的危害-------传播感染

是传播血源性感染的主要途径之一，也是不安全注射的最主要危害。注射是医院感染传播的主要途径之一！不安全注射的危害导致多种细菌感染，如脓肿、败血症、心内膜炎及破伤风等。败血症破伤风心内膜炎脓肿不安全注射

不安全注射的危害

对医务人员的影响

针刺伤：每年临床约有80.6%-88.9%的医务人员受到不同频率的针刺伤！原因：防护意识薄弱、经验不足、操作不规范、防护知识缺乏。

不安全注射的危害

对社会的危害

拿捡来的注射器当“玩具”

不安全注射的危害

如何实现安全注射三防：人防、技防、器防四减少：减少非必须的注射操作减少非规范的注射操作减少注射操作中的职业暴露减少注射相关医疗废物

如何实现安全注射

重视环境的准备警惕锐器伤正确物品管理严格无菌操作熟悉操作规程执行手卫生安全注射

如何实现安全注射

进行注射操作前半小时应停止清扫地面等工作。避免不必要的人员活动。严禁在非清洁区域进行注射准备等工作。应在指定的不会被血液和体液污染的干净区域里，进行注射准备。当进行注射准备时，必须遵循以下三步骤：1.保持注射准备区整洁、不杂乱，这样可以很容易清洁所有表面2.开始注射前，无论准备区表面是否有血液或体液污染，都应清洁消毒。3.准备好注射所需的所有器材：-无菌一次性使用的针头和注射器-无菌水或特定稀释液等配制药液-酒精棉签或药棉-锐器盒重视环境的准备手卫生之前先做脑卫生！观念的改变非常重要！安全注射，“手”当其冲！认真执行手卫生工作人员注射前必须洗手、戴口罩，保持衣帽整洁；注射后应洗手。操作前的准备注射前需确保注射器和药物处于有效期内且外包装完整。操作前的准备给药操作指导单剂量药瓶——只要有可能，对每位患者都使用单剂量药瓶，以减少患者间的交叉污染多剂量小瓶——如果别无选择，才使用多剂量药瓶-在对每个患者护理时，每次只打开一个药瓶-如果可能，一个患者一个多剂量药瓶，并在药瓶上写上患者姓名，分开存储在治疗室或药房中-不要将多剂量药瓶放在开放病房中，在那里药品可能被不经意的喷雾或飞溅物污染药物准备给药操作指导丢弃多剂量药瓶：-如果已失去无菌状态-如果已超过有效日期或时间（即使药瓶含有抗菌防腐剂）-如果打开后没有适当保存-如果不含防腐剂，打开超过24小时，或制造商建议的使用时间后-如果发现未注明有效日期、储存不当，或药品在不经意间被污染或已知道被污染（无论是否过期）药物准备给药操作指导具有跳起打开装置的安瓿瓶——只要有可能，就使用具有跳起打开装置的安瓿瓶，而不是需要金属锉刀才能打开的安瓿瓶如果是需要金属锉刀才能打开的安瓿瓶，在打开安瓿瓶时，需使用干净的保护垫（如一个小纱布垫）保护手指药物准备准备好注射所需的所有器材：-无菌一次性使用的针头和注射器-无菌水或特定稀释液等配制药液-酒精棉签或药棉-锐器盒注射准备对药瓶隔膜的操作步骤在刺入药瓶前用蘸有70%乙醇棉签或棉球擦拭药瓶隔膜（隔层），并在插入器材前使其晾干每次插入多剂量药瓶都要使用一个无菌注射器和针头不要把针头留在多剂量药瓶上注射器和针头一旦从多剂量药瓶中吸出药品并拔出，应尽快进行注射注射准备贴标签多剂量药瓶配制后，应在药瓶上贴上标签：-配制日期和时间药物的种类和剂量-配制浓度-失效日期和时间-配制者签名对于不需要配制的多剂量药品，贴上标签：-开启日期和时间-开启者名字和签名注射准备皮肤消毒剂在有效期内使用。严格落实皮肤消毒的操作流程（以注射点作为中心，自内向外，直径5cm以上）。一人一针一管一用，禁止重复使用。熟悉操作规程，严格无菌操作使用同一溶媒配置不同药液时，必须每次更换使用未启封的一次性使用无菌注射器和针头抽取溶媒。必须多剂量用药时，必须做到一人一针一次使用。熟悉操作规程，严格无菌操作熟悉操作规程，严格无菌操作红圈标注地方绝对不能碰触！××熟悉操作规程，严格无菌操作皮肤消毒后不应再用未消毒的手指触摸穿刺点！皮肤消毒后应完全待干后再进行注射！熟悉操作规程，严格无菌操作现配现用药液抽出的药液、开启的静脉输入用无菌液体须注明开启日期和时间，放置时间超过2小时后不得使用；启封抽吸的各种溶媒超过24小时不得使用。药品保存应遵循厂家的建议，不得保存在与患者密切接触的区域，疑有污染或保存不当时应立即停止使用，并进行妥善处置。

熟悉操作规程，严格无菌操作

2小时内：——输注类药品；

24小时内：

——溶媒启封抽吸后；

——灭菌物品启封后（棉球、纱布等）提倡使用小包装。每周更换2次：

——非一次性使用的碘酒、酒精等，容器应灭菌。

7天内：——启封后一次性小包装的瓶装碘酒、酒精.药品保存：——应遵循厂家的建议（温度、避光）——不得保存在与患者密切接触的区域。——疑有污染禁用。应注明开启时间物品管理

禁止双手回套针帽禁止用手传递利器禁止用手分离注射器针头禁止手持锐器随意走动禁止随意丢弃锐器，随时入锐器盒禁止用手直接抓取医疗废物

操作时保证充足光线、空间宽敞

操作时从容不迫

操作时尽可能采用有安全保护装置的锐器六禁止三操作警惕锐器伤耐用，防穿透，防渗漏。大小合适，锐器可以完整放入。可能产生锐器的地方均配，不需二次分捡。放置的位置醒目且方便使用，治疗车要放在上层的侧面。一次性使用、禁止徒手打开、清空或清洗重复使用。禁止放入其他杂物。到达3/4时及时封闭。在转运过程中确保密闭，避免内容物外漏。