导入六标准差的最佳策略PPT课件教材讲义

1导入六标准偏差的最佳策略2大纲前言～企业的障碍与瓶颈如何推行六标准偏差六标准偏差的谬误导入六标准偏差的成功关键因素制造业应用实例服务业应用实例结论3企业到底遇到了哪些障碍与瓶颈企业的障碍与瓶颈企业愿景障碍：仅有5%员工了解企业营运目标员工学习障碍：85%经营团队每月仅投入一个小时讨论策略财务障碍：60%的公司没有将预算与策略链接人力资源障碍：仅有25%管理者与作业者的奖金与策略连结4企业为何无法达成预期的目标公司长短期目标未能展开到以流程为核心的跨部门改善项目，并有效结合教育训练与财务绩效跨部门的质量问题成为管理的盲点跨部门团队运作困难问题解决与绩效评核脱钩，解决意愿低落5企业为何无法达成预期的目标(续)知道问题所在却苦于缺乏人力与必要的资源知道问题所在但缺少有效的解决方法与技术未能找到根本要因(缺乏实证)，所以问题重复发生缺乏持续改善的运作机制6六标准偏差的效益台湾福特汽车(Ford)2002年6σ专案省下将近9百万美金永光化学自2000年导入6σ到2002年资源投入2千7百万(主要为专职人员薪资，人力投入715人/月)，改善件数286件，效益1亿9仟多万远东纺织导入6σ第一年的6个项目便带来ROI(投资报酬率)800%的效益台湾杜邦导入6σ第一年便可轻松回收期初的投资7SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments8如何推行六标准偏差9SixSigma启始查核表我们的企业此时此刻是否适合推行SixSigma活动？问项是否经由企业的定位、愿景及展开的经营策略中，SixSigma是否成为策略的要项？□□在国际竞争中，客户是否明确要求提供具体能力指标的需求？□□企业已塑造全面积极转型阶段，以提升竞争力？□□依据财务、文化需求，此刻是否符合改变关键业务需求？□□我们的企业现况已具备导入SixSigma的系统化架构？□□我们目前的管理系统与流程，具备长期持续不断改善的能力吗？□□我们已知目前客户的需求，可具体指出并清楚现况基准？□□10如何推动SixSigma

由上而下逐步建立6σ的观念成立推动组织并有效结合HR

进行一波波的绿带训练建立以6σ工具为主的沟通方式建立6σ的工作环境培养黑带团队以自己的黑带培训现场作业人员以自己的黑带持续培训绿带改变企业文化成为一个6σ的公司11SixSigma项目执行导揽CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl12DMAIC应用的工具定义

量测分析

改善

控制

应用工具确认商机界定顾客要求项目选择与计划

明确项目评估量测系统确定目前的标准偏差水平

设定改善目标确定可能原因证实潜在原因

确定关键的少数规划最佳模型建立最佳模型确定控制能力建立控制计划连接至管理系统

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定义项目控制计划确认本质原因和最优化模型分析潜在原因量测绩效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA13SixSigma切入点企业转型当企业工作模式有了重大改变。企业策略改善企业的关键策略或营运弱点。解决问题企业内的成本、流程改善或问题的解决预防。14营销/销售/顾客服务技术支持产品规划产品制造品质

&测试配销计价/合约产品发展SixSigma在整体企业的运用把Sixsigma充分运用在核心企业流程上将会产生极大的影响。企业核心流程是一套相互关联及跨功能的流程，此流程会对顾客满意度产生极大的影响-无论是正面或是负面。15设计的6Sigma制造的6Sigma商业的6Sigma设计质量解决长期的制造议题有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的运用SixSigma可运用于所有的经营体系16如何有效导入6σ：发展定位：企图愿景

做对：的事情经营策略SWOTSWOT分析目标与绩效◎◎平衡计分卡(BSC)6σ全面导入绩效指标6σ改善策略达成DMAIC│特征化│优化│176σ执行范围可大可小

第一年6Sigma导入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma稳健期GB专案试行建构6Sigma与BSC基础环境建立6sigma系统的信心,奠定日后推动的原动力GB与BB执行DMAIC专案结合QS-9000系统落实FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)制程不良率培训种子教官新产品设计流程DFSS建立各作业流程改造DMADV经验技术传承第三方、经销商GB培训改善第三方不良率、成本以及交期等问题厂内合格GB占3%厂内合格GB占15%；BB占3%厂内合格GB占40%；BB占10%厂内合格GB占70%；BB占10%。协力厂2家各培训3%GB现况诊断现有作业流程与品保系统检讨架构6σ基础环境与制度6σ绿带训练与项目改善

验证6Sigma项目成效搜集、分析6σ项目数据成立项目改善团队针对改善项目于DMAIC各阶段定期检讨与辅导将项目文件化并移交给流程负责人持续控管成果发表6σ认知与共识课程Champion训练A：高阶主管、设计、制造、品保部主管A+GB可能候选人、财务、信息主管诊断准备事项诊断报告书选择5个改善项目根据项目范围挑选GB候选人建立6σ概念6σ组织与角色确认项目成员与职责(项目负责人与组员)各阶段产出报告GB候选人各组项目负责人、财务人员、流程负责人、

Champion各组发表人成效确认报告推动小组名单简报评分表共识阶段选案阶段训练与实务改善阶段成效确认与发表阶段

产出参与人员6Sigma导入期推进流程选案原则与技巧结合公司策略与目标‧工厂部门课级(含)以上主管919利用检核表工具206Sigma的谬误

管理阶层只说不做因为对Sigma的错误观念导致扭曲DPMO的意义只专注在数字的变化上而非整个流程缺乏标准产品样本的母体过小只是sigma水平的集合体忽略流程的1.5Sigma偏移

6sigmavs成本交换流程环境的缺乏短暂的改善成果21导入六标准偏差的成功关键因素22SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的种子以上的要素必须针对各个事业部门一一整合这些都是通往最佳结果的必要条件其最具有效力的成功因素是来自领导阶层的承诺领导阶层的承诺企业流程架构顾客与市场的网络全职的BB量化的数据与衡量结果策略整合激励与责任23最佳实务的成功因素执行关键的主题及有效行动使其成为项目关键主题动作公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(诊断缺失)各部门分阶段执行需要的训练并培育BB人员在实务中执行统计分析、监控数据专人，至少一人以上(负责人)定期发表进度，根据执行状况及执行成果制作奖励制度定期检定及控制是否在原来的理想范围发展BigY使其可解决企业议题进而达到企业绩效的最高价值全职BB的参与系统化的训练方法及鉴定以科学基础确认要因并进行流程绩效控管建立项目评估系统建立快速发展SixSigma的基础建设1.主题2.资源3.训练4.程序5.评估6.基础建设24

关键因素～执行力25执行力背后的机制营运流程~协助员工设定符合现实的目标，并将目标与他们能获得的报酬相连结(与6σ改善项目精神相同)把策略、营运、改善、奖酬、绩效目标、人才培训链结起来(与6σ整套运作机制相同)26新闻资料摘自:工商时报10/2527企业长青的4加2秘诀