某通信公司网络时代的企业创新项目

东方通信

网络时代的企业创新项目

客户服务管理

组一

2月19日版本客户服务管理流程编号

第一节客户服务管理计划制定及滚动修正1.1 1客户服务管理计划制定及滚动修正流程第二节投诉处理和跟踪2.1 2投诉处理、申告处理流程2.2 3投诉、服务跟踪流程

第三节终端维修

3.1 4网点接收与维修流程3.2 5维修工厂接收与维修流程（－1，－2，－3）3.3 6终端换机（手机）流程3.4 7 维修备件申领和调配流程3.5 8终端维修报价流程3.6 9与摩托罗拉维修结算流程3.7 10维修统计分析流程第四节系统维修4.1 11ATP前GSM设备返修流程4.2 12 GSM正常返修流程4.3 13传输设备接收与维修跟踪流程

第五节客户服务需求调查 5.1 14客户服务需求调查流程

第六节服务网点建设和巡视、监控6.1 15服务网点建设和巡视、监控流程

客户服务管理计划制定及滚动修正流程客户服务中心统计分析员根据商讨结果编制修正后的滚动月管理计划客户服务中心总经理审批月管理计划是否完整详细确实是否符合要求？客户服务中心总经理发表意见要求统计分析员修改客户服务中心抄送财务部稽核会计客户服务中心滚动月管理计划客户服务中心总经理将月管理计划上报终端销售副总裁是否对原管理计划调整？客户服务中心总经理与投诉经理/维修经理/客户服务经理商讨，拟定修正的月管理计划客户服务中心滚动月管理计划客户服务中心按原来的月管理计划继续执行，并告知终端销售副总裁客户服务中心总经理审批其它统计表，并判断是否需对原管理计划作调整终端销售副总裁审批客户服务中心滚动月管理计划和其中的预算数是否同意？终端销售副总裁与客户服务中心总经理商讨，改进计划客户服务中心总经理修改月管理计划是否包括：客户服务中心人员配置客户服务中心费用、当月收、付款预算情况客户服务中心系统和设备维护及添加情况客户服务中心的管理政策、工作规划和目标

客户服务中心月管理计划是否通过？退回客户服务中心总经理客户服务中心根据月计划执行每周一统计分析员根据审核通过的月管理计划和业务情况编制/修改下周滚动工作计划客户服务中心周滚动工作计划总经理审核周滚动工作计划是否同意？抄送财务部稽核会计是否通过？退回客户服务中心总经理按周滚动工作计划继续执行退回统计分析员否是否是否是否是客户服务中心周滚动工作计划包括：下周各网点和总部的收款金额下周各网点和总部的付款金额下周各网点和总部的费用开支

AA系统终端备品备件需求预算终端维修费用预算系统维修费用预算客户满意度调查预算会议费预算咨询费预算差旅费预算业务招待费预算其他费用预算固定资产需求预算低值易耗品需求预算财务部根据战略规划部制定的下年度战略规划，客户服务中心总经理制定客户服务规划客户服务规划设计9月10日客户服务中心总经理根据战略规划并结合市场和业务情况制定下年预测报告参见预算会议启动流程客户服务中心总经理编制预算，递交财务部参见预算审批与下达流程客户服务中心开始执行预算每月客户服务中心统计分析员收集相关资料，编制系列统计表客户服务管理系统、设施和能力评估报告维修收、付款统计表维修费用统计表(终端/系统)维修外费用统计表客户服务中心总经理审核客户服务管理系统设施和能力评估报告和网点业务发展报告，递交到信息技术部和摩托罗拉合作小组网点业务发展报告否是投诉处理、申告处理流程客户服务中心客户服务中心投诉接待员通过各种渠道收集用户投诉信息终端/系统销售部/网络工程部/市场部相关人员得到客户投诉的信息投诉接待员记录、汇总并根据公司政策接收客户投诉信息，分类输入数据库维修接待员记录处理结果和客户反映情况并输入数据库是否使用不当？维修接待员指导用户正确使用方法

是投诉经理接受投诉信息，委派投诉处理专员调查情况维修接待员将客户情况告知离用户最近的维修网点（特殊问题到总部维修）相关人员根据公司投诉处理清单帮助客户解决问题，并将处理结果和其它信息Email给投诉接待员，抄送部门总经理否各部门总经理监督本部门无滞留的投诉信息投诉/维修经理每日检查数据库维护情况和投诉处理情况客户信息数据库各部门总经理接受投诉信息，配合投诉调查客户服务中心总经理审批汇报情况，判断是否有重大问题终端故障和维修质量问题系统故障和维修质量问题服务质量问题投诉经理根据公司政策和实际情况处理相关问题投诉信息分类、处理过程投诉接待员向客户反馈处理情况，并将处理结果输入数据库投诉/维修经理在权限范围内处理问题并向客户服务中心总经理汇报是否客户信息数据库如投诉前台直接接待渠道，800电话渠道，网络/传真/信件渠道等终端维修接待员判断是否使用不当发现未及时处理投诉或处理不当情况退回相关部门再处理参见网点接收与维修流程网点维修分析员将处理结果，客户反映情况输入数据库是否有重大问题发生？客户服务中心总经理与各相关部门总经理沟通，共同解决问题改进业务投诉/维修经理持汇报结果，更新客户信息数据库参见GSM正常返修流程和传输设备接收和维修跟踪流程－1，－2系统维修处理员将处理结果和客户反映情况输入数据库终端/系统销售部/网络工程部客户服务中心投诉反馈员根据数据库中的投诉记录主动与客户联系，收集投诉处理反馈意见客户是否满意？投诉反馈员/监督员记录客户反馈意见，及其它需求后输入数据库投诉反馈员/服务监督员根据反馈情况将客户的意见和需求传递给各职能部门否是维修经理收到客户对维修质量和态度不满的反馈信息和要求维修经理根据实际情况和公司政策作出处理并根据客户要求改进业务，将处理结果传递至投诉反馈处理员投诉处理专员了解上一次处理情况并向维修经理汇报客户服务中心统计分析人员每月按一定规则，整理、归类、分析信息月度/季度/年度指标和投诉原因分析报告1.未决投诉率2.处理停滞率3.客户信息重复录入率4.平均每起投诉处理时间5.平均涉及部门数6.客户满意度7.投诉的下降率8.客户新需求各部门总经理收到客户不满的反馈信息和新需求各部门总经理根据实际情况和公司政策作出处理并根据客户要求改进业务，将处理结果传递至投诉反馈处理员/服务监督员各部门投诉处理人员了解上一次处理情况并向经理汇报统计分析员根据正常指标值分析异常事项并上报客户服务中心总经理客户服务中心总经理审阅报告以改进部门工作，与其它相关部门沟通并判断是否存在重大问题是否有重大问题？客户服务中心总经理向终端销售副总裁汇报，终端销售副总裁与各相关副总裁沟通，解决问题是否投诉反馈处理员汇总处理结果并输入数据库投诉、服务跟踪流程客户信息数据库投诉经理收到客户对客户服务中心服务质量不满的反馈信息和要求投诉处理专员员了解上一次处理情况并向投诉经理汇报投诉经理根据实际情况和公司政策作出处理并根据客户要求改进业务，将处理结果传递至投诉反馈处理员如：质量问题反映给基础元器件部/系统生产部/终端生产部/传输设备部采购设备和器件的质量问题反映给采购部工程质量和维修问题反映给网络工程部投诉反馈员/服务监督员询问客户是否有其它需求和建议是否有新需求和建议？投诉反馈员/服务监督员整理客户提供的信息并输入客户信息数据库投诉反馈员/服务监督员整理客户提供的信息并传递到相关部门如：对终端产品外观、性能等要求反映给终端生产部和质量部对网络产品的要求反映给系统生产部，传输设备部和质量部是否服务监督员根据数据库中的工程进展情况，主动与客户联系，收集反馈意见客户服务中心投诉经理和客户服务经理每天检查数据库跟踪资料，及时解决问题服务跟踪处理报告网点接收与维修流程维修接待员收到用户交来的待修机维修接待员指导用户填写送修单双方签字，送修单一联交还送修人移动电话送修单（个人）维修接待员判断是否使用不当是否使用不当?是客户服务中心维修分析员开始修理待修机维修接待员判断是否符合保修政策维修接待员指导用户正确的使用方法维修接待员记录处理结果并输入数据库客户信息数据库是否符合保修政策?是参见终端维修报价收款流程维修分析员分析故障原因并报价根据实际情况更换元器件，换板维修分析员自行检测修理状况故障是否存在?维修分析员将修复机和维修清单交维修接待员维修清单维修接待员将修复机和维修清单交客户维修接待员每天汇总维修数据报网点主管维修分析员清点使用过的备件，汇总维修备件使用情况报网点主管网点主管每天核实、汇总相关信息报总部统计分析员和物资调配员参见维修备件申领和调配流程参见维修统计分析流程否是否否维修工厂接收与维修流程－1客户服务中心1.摩托罗拉送修2.中间商（集体）送修3网点送总部的疑难机维修接待员收到送修方的待修机及送修单维修接待员根据送修单（收据）清点实物维修接待员与送修人说明情况并在送修单上注明实收数量维修接待员在送修单上注明实收数量立即传真/电话反馈送修方并得到送修方的签字确认双方签字，复印交还送修人移动电话送修单（集体）邮寄或快递亲送移动电话送修单（集体）寻呼机送修单（集体）维修接待员将待修机和送修单一起按要求包装后送维修分析员总部维修分析员开始修理待修机维修分析员填写维修交接单维修交接单维修接待员在送修单上给返修号维修接待员根据核心工作小组安排表确定维修人员核心工作小组工作安排周表寻呼机送修单（集体）维修接待员判断是否符合接收条件是否符合？维修接待员将待修件送回送修方维修接待员根据待修机情况，分送各维修点参见终端换机（手机）流程OOB/SR情况否是参见维修工厂接收与维修流程－3寻呼机送修主板和集体机送修参见维修工厂接收与维修流程－2维修工厂接收与维修流程－2维修分析员判断是否符合保修政策是否符合保修政策？是否

检测员进行检测,判断检测是否通过，并填写报告单维修报告单检测是否通过？否是维修分析员分析故障原因后报价参见维修报价收款流程维修报告单维修分析员分析故障原因，填写需更换的元器件名称和故障点维修工将旧元件及报告定期送总部物资管理员维修分析员将修复机和手机维修清单交维修接待员

维修分析员自行修理，排除故障维修报告单维修报告单维修分析员将维修机和维修报告单交维修工，并申请元件/主板维修工拆下故障元件，更换新元件维修工填写维修报告单分析员目测拆开机器确认IMEI号若需更换元器件和重焊分析员根据故障情况开始维修无需更换元器件和重焊客户服务中心主任工程师定期总结维修工艺情况，提出改进计划上交维修经理与客户服务中心总经理根据维修经理和客户服务总经理意见，主任工程师开始改进维修工艺参见终端维修报价收款流程维修分析员进行拆机检查，判断是否为人为损坏是否人为损坏？是否总部物资调配员确认并发送材料总部物调配员接收旧料，定期编制报表MOT机维修备件使用量和库存量东信机维修备件使用量和库存量检测员进行QA测试是否通过？否是维修工厂接收与维修流程－3（寻呼机）客户服务中心维修分析员-技工判断是否符合保修政策是否符合保修政策？否分析故障原因后报价得到付款确认后，维修分析员－技工开始测试故障机并判断故障类型是否能判断故障类型？维修分析员－技工自行进行维修维修工根据维修报告单进行简单的元器件更换维修报告单维修报告单维修分析员－工段长进行测试并判断故障是否能判断故障类型？维修分析员－工段长自行进行维修维修报告单维修报告单维修工根据维修报告单进行元器件更换维修报告单维修报告单主任工程师进行测试并判断故障主任工程师自行进行修理/补焊工更换元器件维修报告单检测员对修复机进行测试，并判断是否通过是否通过测试？将修复机和寻呼机修理清单交维修接待员是维修主管根据保修政策审核是否换机是否终端维修报价单（集体）是不需更换元器件简单的元器件更换否不需更换元器件更换元器件是否已签字终端维修报价单（集体）维修接待员将新机寄送用户物资管理部－仓库维修分析员将维修报告单和故障机送物资管理部－仓库管理员物资管理部－仓库管理员查询所需机型参见出库流程物资管理部－仓库管理员填写报告单后存档，将新机交维修接待员存档注：此处物资管理部－仓库管理员常驻客户服务中心工作维修报告单维修报告单维修报告单是否换机？否是参见终端维修报价收款流程主任工程师定期总结维修工艺情况，提出改进计划上交维修经理与客户服务中心总经理根据维修经理和客户服务总经理意见，主任工程师开始改进维修工艺参见终端维修报价收款流程客户服务中心终端换机（手机）流程东信机MOT机坏机处理员区分坏机的机型物资管理部－仓库管理员接收坏机物资管理部－仓库参见入库流程物资管理部－仓库管理员不同情况更换新机并发送至各销售点库注：此处物资管理部－仓库管理员常驻客户服务中心工作坏机处理员交物资管理部－仓库管理员坏机清单坏机处理员定期汇总符合换机条件的故障机，并登记换机汇总表，交物资管理部－仓库管理员换机汇总表维修分析员鉴定待换机，判断可否换机是否换机？维修分析员将手机退回维修接待员坏机处理员录入相关数据，进行换机是否维修接待员退回送修方维修备件申领和调配流程客户服务中心摩托罗拉物资管理部3级网点主管每天统计维修备件库存量和维修量，报总部物资调配员MOT机维修备件使用量和库存量根据安全库存量，2级网点主管和总部物资调配员与摩托罗拉联系要求供应备件摩托罗拉根据要求提供相应配件2级网点主管/总部物资调配员接收备件，登记备件入库统计表MOT机备件入库统计表网点主管及时将网点备件入库统计表email回总部物资调配员2级授权网点主管和总部物资调配员每天统计维修备件库存量和维修量总部物资调配员根据安全库存，将摩托罗拉备件发运各3级维修网点东信机维修备件使用量和库存量总部物资调配员汇总各网点数据，根据安全库存制定东信机备件发运计划物资管理部－仓库管理员根据东信机备件发运计划，将相关备件发运各网点参见出库流程各网点主管接收东信机备件、清点、入库，编制东信机备件入库统计表，并将统计表email给总部东信机备件入库统计表MOT机备件入库统计表MOT机备件发运统计表参见与摩托罗拉维修结算流程MOT机维修备件使用量和库存量东信机维修备件使用量和库存量总部物资调配员每天统计维修备件库存量和维修量并将网点和总部信息汇总东信机备件摩托罗拉备件东信机备件发运计划总部物资调配员将计划交物资部仓库管理员，并通知各网点准备接收终端维修报价收款流程否是决定是否维修？维修接待员将待修机交还/寄回用户财务开具发票，并将一联交给接待员维修接待员接收报价单，通知分析员开始维修终端维修报价单（个人/集体）维修分析员根据待修机故障，结合维修价目清单计价，填写报价单，判断有无无报价器件终端维修报价单（个人/集体）客户服务中心用户参见网点接收与维修流程、维修工厂维修与接收流程－2－3维修接待员核对维修报价单后，根据规定交给/传真给用户确认用户判断是否接受报价继续维修接待员登记发票，并将发票和修复机交给用户通知接待员交还用户在维修报价单上签字确认付款，并交给/传真给接待员是否有器件无报价维修主管审核确定报价否是终端维修报价单（个人/集体）(已签字）参见收款流程维修主管将报价单交维修接待员维修接待员收到手机/寻呼机维修清单和修复机通知用户按维修清单的价格付款用户付款财务部财务人员每周编制收款汇总表和费用汇总表报至网点维修主管和维修经理终端收款汇总周表费用汇总周表与摩托罗拉维修结算流程（手机）客户服务中心MOTOROLA存档网点主管/维修经理审核MOT确认意见是否需与MOT交涉？存档通知财务部开发票并附/修改已签字维修结算报价单维修结算报价单（已签字）财务人员开发票收款，通知客户服务中心网点主管和维修经理统计员根据维修报告单整理/修改和统计维修单据网点主管/总部物资调配员将修复手机、旧元件和单据一起装箱并寄送MOTMOT对修复手机和旧元件确认MOT进行付款确认MOT将确认意见返回网点/总部维修接待员否网点主管/维修经理与MOT工作人员接洽，说明情况是MOT根据规定在规定期限内付款财务人员将发票寄MOT财务部维修结算报价单（已签字）维修结算报价单财务部维修经理审批维修结算报价单是否同意？否是维修结算报价单（已签字）办理签字.盖章手续入帐入帐网点主管/维修经理得到寄出发票的信息，跟踪收款情况财务人员定期编制结算汇总表，报至网点主管/维修经理与摩托罗拉维修结算汇总表维修统计分析流程客户服务中心总部统计分析员根据系统内的维修信息进行分类整理，统计总部统计分析员收到维修和投诉的信息并输入系统网点维修接待员定期将相关信息e-mail至总部统计分析员统计分析员整理出与维修相关的投诉信息,传递至统计分析员统计分析员定期统计各维修点的维修业务量和维修质量维修业务统计分析表（手机/寻呼机）统计分析员将分析情况表交维修经理统计分析员对东信生产的手机和寻呼机维修情况进行汇总和分析东信手机维修统计分析表统计分析员对MOT委托维修手机的结算情况和维修情况进行统计分析维修结算统计表维修经理根据分析表改进维修业务，判断是否存在重大问题，并将分析表中反应出的问题每月报告其它部门总经理是否存在重大问题？维修经理将重大问题向客户服务中心总经理汇报，由客服中心总经理处理是否客服中心总经理在权限内解决问题，并将分析表中反应出的问题及时告知其他部门总经理，权限外报终端销售副总裁处理终端销售副总裁处理客户服务中心总经理权限外的问题总部维修接待员汇总所有维修报告单并将相关信息输入系统将统计分析表交客服中心总经理备案摩托罗拉机维修统计分析表寻呼机维修统计分析表系统维修业务统计分析表（GSM和传输设备）GSM向摩托罗拉返修业务统计分析表网点维修主管将每天的维修数据汇总/修改报至总部维修统计分析员数据回访员根据汇总数据进行电话回访是否通过?统计分析员将数据退回网点进行修改，并通知网点巡视、监控员参见与摩托罗拉维修结算流程否是参见网点建设和巡视、监控流程ATP前GSM设备返修流程系统销售部/客户客户服务中心物资管理部根据工程需求，由系统销售员填写预交换申请单预交换申请单系统维修处理员在数据库中输入申请设备的相关信息系统维修处理员将急需设备信息通知物资管理部物资管理部立即检查库存系统维修处理员收到已发货的信息，并将出库单传真给系统销售员是否有库存？物资管理部立即与摩托罗拉联系返修，并确定返修时间，通知客户服务中心准备申请返修物资管理部发新的设备给客户，同时把相关处理情况通知客户服务中心客户接收新设备参见出库流程出库单系统销售员督促客户包装坏设备，寄到客户服务中心以用户名义按正常流程向摩托罗拉申请返修参见GSM正常返修流程系统维修处理员接收、清点待修件，将信息输入数据库并判断能否预测试是否可预测试？以客户服务中心名义按正常流程向摩托罗拉申请返修是否真损坏？系统维修处理员根据测试结果，判断设备是否真的损坏入库参见入库流程参见GSM正常返修流程否是是否是否GSM正常返修流程客户客户服务中心摩托罗拉客户发现设备损坏，填写GSM申请单申请返修GSM返修号申请单系统维修处理员对收到的申请单进行编号，登记存档并输入系统系统维修处理员询问客户是否已确认某个设备损坏客户是否确认？系统维修处理员判断自身能否帮助客户解决问题是否能解决？网络工程部参见网络工程部热线支持和现场排障流程网络工程师将拆下的待修件交系统维修处理员，填写维修交接单维修交接单（系统）系统维修处理员通过热线通知网络工程部否是系统维修处理员通过电话或email方式帮助客户解决问题系统维修处理员把客户申请情况汇总用email向摩托罗拉申请返修号MOT发放返修号MOT到东信客户处提货MOT把修复件发给东信客户GSM返修号确认单系统维修处理员接收返修号并导入数据库，并向客户发放返修号GSM返修号确认单接收返修号，包装待修件，并把用户名和返修号标注箱外等待提货GSM返修号申请单否是客户服务中心传输设备接收与维修跟踪流程－1

用户

用户发现设备损坏,填写维修申请单并传真至客户服务中心申请维修维修申请单用户根据保修期外维修价目单与维修情况判断是否进行维修,并反馈客户服务中心用户是否确认维修?用户将经签字认可的保修期外系统设备报价单传真给客户服务中心用户付款否是保修期外系统设备报价单（已签字）用户收到返修号确认单和发票，按要求将待修件寄送客户服务中心系统维修处理员登记发票确定返修号，并将发票和返修号确认单寄送客户对于不需要维修的用户，系统维修处理员取消维修申请系统维修处理员对收到的申请单进行编号，登记存档并输入系统系统维修处理员接收待修件，并将待修件传输设备生产部维修，双方签收维修交接单维修主管审批报价情况是否同意?系统维修处理员将初步诊断情况和保修期外系统设备报价单交客户确认是否结束财务开具发票，并将一联交给接待员参见收款流程返修号确认单维修交接单（系统）传输设备生产部系统维修处理员根据系统设备维修清单和销售合同向客户报价传输生产部维修分析员按照规定程序进行维修是否在保修期内？是否系统维修处理员根据维修申请单上的信息判断是否在保修期内保修期外系统设备报价单返修号确认单发票A此报价仅为预报价，后根据实际价款多退少补维修报告单（系统）将修复设备和维修报告单交客户服务中心装箱员签收修复件装箱员根据修复件清单和装箱单和发运单并将修复件装箱装箱单装箱员将装箱完成信息通知系统维修处理员系统维修处理员根据维修报告单计算实际维修款金额，打印保修期外系统设备报价单保修期外系统设备报价单系统维修处理员将保修期外系统设备报价单寄送客户，并通知用户付款财务人员收到用户维修款或付款后通知系统维修处理员系统维修处理员将修复件交物资管理部发运给用户传输设备接收与维修跟踪流程－2保修期外保修期内系统维修处理员将保修期外系统设备报价单一份交财务部实际款超过预收款预收款超过实际款参见收款流程参见付款流程发运单传输设备生产部客户服务中心A维修经理审批维修报告单，发现问题及时与有关生产部联系系统维修处理员登记修复件清单修复件清单系统维修处理员将修复件清单交装箱员客户服务需求调查客户服务中心市场部终端销售部/系统销售部中央研究院每月初将当月举行的市场活动信息详细地传递给客户服务中心信息员每月初将当月要推出的产品的详细资料，如使用手册，性能介绍，同类产品资料等传递给客户服务中心信息员每月将最新研制的新产品信息和详细资料传递给客户服务中心信息员客户服务经理将收到的各部门信息下达到客户服务中心各级相关人员，并进行即时的培训客户服务代表接受客户的各类查询，及时回答客户的各种问题，并将相关信息输入数据库客户信息数据库客户服务代表判断能否满足客户的咨询要求是否能满足？客户服务代表通过热线与相关部门联络，解决客户问题，并跟踪解决情况市场部人员解答客户问题终端/系统销售部人员解答客户问题，并发展潜在客户中央研究院人员解答客户问题客户服务代表根据客户类别对客户作满意度调查（针对产品、营销活动和售前/售后服务质量）如：对使用过东信产品的客户进行详细的满意度调查对未使用过东信产品的潜在客户，进行需求调查客户服务代表将调查结果输入数据库客户信息数据库客户服务中心统计分析人员每月按一定规则，整理、归类、分析信息客户服务中心客户需求调查报告客户服务经理审阅报告，并将重要信息传递给各相关部门，有重大问题上报客户服务中心总经理如：市场部，终端/系统销售部，中央研究院客户服务经理监督数据库的维护情况否是网络工程部每月将最新的网络服务信息传递给客户服务中心信息员网络工程部解答客户问题并发展潜在客户包括：常见技术问题解答产品和服务信息保修政策维修程序促销信息市场活动信息投诉处理信息服务网点建设和巡视、监控终端销售部客户服务中心各区域销售人员提出建立维修网点的需求网点规划和业务发展人员定期与销售部联系，掌握销售计划和各区域销售量网点规划和业务发展人员根据收集的信息和网点建设标准确定候选地区网点规划和业务发展人员到当地进行实地考察网点规划和业务发展人员拟定/修改网点建设的可行性报告客户服务经理和维修经理审阅可行性报告是否通过？否客户服务中心总经理审阅可行性报告是否通过？否是是客户服务中心统计分析员根据可行性报告制定下月滚动月管理计划参见客户服务管理计划制定及滚动修正流程客户服务中心依照经审批的月管理计划建设维修网点网点巡视、监控人员定期检查各网点的维修量、返修率，客户满意度等信息网点巡视、监控人员判断是否有重大问题是否有重大问题？网点巡视、监控人员及时与客户服务经理和维修经理联系，解决问题网点巡视、监控人员汇总巡视情况，处理结果，并整理相关资料备案否是网点巡视、监控人员定期编制网点业务发展报告客户服务经理，维修经理和客户服务中心总经理审阅网点业务发展报告提出指导意见网点业务发展报告网点巡视、监控人员根据指导意见进一步监督和改进网点工作网点巡视、监控人员定期巡视各网点的实际运作情况，并帮助改进工作统计分析员将有关网点的投诉信息和回访信息定期报至客户服务经理，维修经理和网点巡视、监控人员参见维修统计分析流程参见投诉、服务跟踪流程谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH22欧债危机3解救方案1欧债危机简介4近年动态聚焦2危机原因深究5欧债危机与中国欧债危机的全面观欧债危机23相关概念主权债务：指一国以自己的主权为担保向外，不管是向国际货币基金组织还是向世界银行，还是向其他国家借来的债务主权债务违约:现在很多国家，随着救市规模不断的扩大，债务的比重也在大幅度的增加主权信用评价:体现一国主权债务违约的可能性，评级机构依照一定的程序和方法对主权机构（通常是主权国家）的政治、经济和信用等级进行评定，并用一定的符号来表示评级结果。1欧债危机简介24欧债危机，全称欧洲主权债务危机，是指自2009年以来在欧洲部分国家爆发的主权债务危机。欧债危机是美国次贷危机的延续和深化，其本质原因是政府的债务负担超过了自身的承受范围。欧债危机简介25开端三大评级机构的卷入发展比利时，西班牙陷入危机蔓延龙头国受到影响升级7500亿稳定机制达成欧债危机简介发展过程261欧债危机简介欧猪五国PIIGS（PIIGS—欧债风险最大的五个国家英文名称第一个字母的组合）希腊——债务状况江河日下

葡萄牙——债务将超经济产出西班牙——危险的边缘意大利——债务状况严重爱尔兰——债务恐继续增加27目前，希腊属欧盟经济欠发达国家之一，经济基础较薄弱，工业制造业较落后。海运业发达，与旅游、侨汇并列为希外汇收入三大支柱。农业较发达，工业主要以食品加工和轻工业为主。希腊已陷入经济衰退5年，债务危机持续2年多，已经给希腊经济、政治和社会带来了极大的破坏。严重经济衰退带来的直接后果是，失业率高企，民众生活每况愈下。与此同时，政府收入锐减，偿债目标一再被推迟。2011年11月，希腊失业率高达21%，超过100万人待业。。目前，希腊社会阶层情绪对立严重，普通民众认为，正是当权者无所作为，才将这个国家引向了目前这种灾难性局面。而政府官员普遍存在的贪污腐败和无所作为，更是加重了民众的不满。希腊债务危机28葡萄牙是发达国家里经济较落后的国家之一，工业基础较薄弱。纺织、制鞋、旅游、酿酒等是国民经济的支柱产业。软木产量占世界总产量的一半以上，出口位居世界第一。经济从2002年起有所下滑，2003年经济负增长1.3%。2004年国内生产总值为1411.15亿欧元，经济增长1.2%。2005年国内生产总值为1472.49亿欧元，人均国内生产总值为13800欧元，经济增长率为0.3%。葡萄牙债务危机292010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字将调降该国债信评级。

2010年4月，葡萄牙已经呈现陷入主权债务危机的苗头。葡萄牙当时的公共债务为GDP的77%，与法国处于相同水平；但是，企业以及家庭、人均的债务均超过了希腊和意大利，高达GDP的236%，葡萄牙债券已被投资者列为世界上第八大高风险债券。2011年3月15日，穆迪把对葡萄牙的评级从A1下调至A3。穆迪称，葡萄牙将面对很高的融资成本，是否能够承受尚难预料，该国财政紧缩目标能否如期实现也存在变数。再考虑到全球经济形势仍不明朗、欧洲中央银行可能提高利率以及高油价带来更高经济运行成本，该机构决定下调该国主权信用评级。30惠誉2010年12月把葡萄牙主权信用评级从“AA－”调低至“A＋”2011年3月25日，标普宣布将葡萄牙长期主权信贷评级从“A-”降至“BBB”，3月29日，标普宣布将葡萄牙主权信用评级下调1级至BBB-2011年4月1日，惠誉下调葡萄牙评级，将其评级下调至最低投资级评等BBB-。称债台高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期国债的预期收益率已经升至9.127%，创下该国加入欧元区以来的新高。与此同时葡萄牙将至少有约90亿欧元的债务到期，葡萄牙政府实在支撑不住了，既没钱、没法偿还到期的债务，又没有有效的融资途径，不得不提出经济救援申请。31房地产泡沫是爱尔兰债务危机的始作俑者。2008年金融危机爆发后，爱尔兰房地产泡沫破灭，整个国家五分之一的GDP遁于无形。随之而来的便是政府税源枯竭，但多年积累的公共开支却居高不下，财政危机显现。更加令人担忧的是，该国银行业信贷高度集中在房地产及公共部门，任何一家银行的困境都可能引发连锁反应。爱尔兰5大银行都濒临破产。为了维护金融稳定，爱尔兰政府不得不耗费巨资救助本国银行，把银行的问题“一肩挑”，从而导致财政不堪重负。财政危机和银行危机，成为爱尔兰的两大担忧。史上罕见，公共债务将占到GDP的100%。消息一公布，爱尔兰国债利率随即飙升。爱尔兰十年期国债利率已直抵9%，是德国同期国债利率的三倍。由此掀开了债务危机的序幕。房地产业绑架了银行，银行又绑架了政府，这就是爱尔兰陷入主权债务危机背后的简单逻辑。

爱尔兰债务危机322011年9月19日，标普宣布，将意大利长期主权债务评级下调一级，从A+降至A，前景展望为负面。在希腊债务危机愈演愈烈之际，意大利评级下调对欧洲来说无疑是雪上加霜。2010年意政府债务总额已达1.9万亿欧元，占GDP比例高达119%，在欧元区内仅次于希腊。由于意大利债务总额超过了希腊、西班牙、葡萄牙和爱尔兰四国之和，因此被视为是“大到救不了”的国家。意大利债务危机33

意大利和其他出现债务危机的欧洲国家所面临的，并不是简单收支失衡问题，而是根本性的经济扩张动能不足问题。这些南欧国家在享受高福利的同时，却逐渐失去全球经济竞争力。其不同程度存在的用工制度僵化、创新能力低、企业活力不足、偷税以及政治内耗剧烈等，是解决债务危机的重要障碍。然而，目前意政府乃至整个欧元区在应对债务危机上，还仅仅以紧缩开支、修复政府短期资产负债表为主攻方向，在体制性改革问题上却重视不够。倘若这些陷入危机的南欧国家不进行一番伤筋动骨的体制性改革，债务危机将无法获得根本性解决。342011年10月7日，惠誉宣布将西班牙的长期主权信用评级由“AA+”下调至“AA-”，评级展望为负面。2011年10月18日，继惠誉和标普之后，穆迪也宣布将西班牙的主权债务评级下调两档至A1，前景展望为负面经济疲软、财政“脱轨”，加上超高的失业率和低迷的房地产市场让西班牙已不堪重负。该国经济增长乏力、财政债台高筑和房地产市场萎靡不振，以及这些问题之间不断加深的负面反馈效应。西班牙债务危机351.影响欧元币值的稳定2.拖累欧元区经济发展3.延长欧元区宽松货币的时间4.欧元地位和欧元区稳定将经受考验5.威胁全球经济金融稳定1欧债危机简介主要影响36crisis2整体经济实力不均1协调机制与预防机制的不健全3欧元体制天生弊端4.欧式社会福利拖累6欧洲一体化进程5民主政治的异化:2欧债危机形成原因371.欧元区内部机制：协调机制运作不畅，预防机制不健全,致使救助希腊的计划迟迟不能出台，导致危机持续恶化。

2.整体经济实力薄弱：遭受危机的国家大多财政状况欠佳，政府收支不平衡在欧元区内部存在严重的结构失衡问题，地域经济水平的差异和经济结构差异导致债务危机国家的竞争力削弱；

3.欧元体制天生弊端：作为欧洲经济一体化组织，欧洲央行主导各国货币政策大权，欧元具有天生的弊端，经济动荡时期，无法通过货币贬值等政策工具，因而只能通过举债和扩大赤字来刺激经济,《稳定与增长公约》没有设立退出机制；2债务危机形成原因主要原因384.欧式社会福利拖累：高福利制度异化与人口老龄化，希腊等国高福利政策没有建立在可持续的财政政策之上(凯恩斯主义财政政策的长期滥用)，历届政府为讨好选民，盲目为选民增加福利，导致赤字扩大、公共债务激增，偿债能力遭到质疑。

5.民主政治的异化:6.欧盟内部：德国坚定地致力于构建“一体化”欧洲的战略，法国有相同的意向，但同时也希望通过“欧洲一体化”来遏制德国。德法有足够的经济实力和雄厚的财力在欧债危机之初，甚至现在在很短时间内疚可遏制危机蔓延并予以解决。之所以久拖不决，其根本目的在于借欧债危机之“机”，整顿财政纪律（特别市预算权），迫使成员国部分让出国家财政主权，以建立统一的欧洲财政联盟，在救助基金及欧洲央行的配合下，行使欧元区“财政部”的职能，以便加速推进欧洲一体化进程2债务危机形成原因主要原因391评级机构2财务造假3积税与就业4EU引起威胁2债务危机形成原因关于评级机构及其他40二、1.评级机构:美国三大评级机构则落井下石，连连下调希腊等债务国的信用评级。(2009年10月20日，希腊政府宣布当年财政赤字占国内生产总值的比例将超过12%，远高于欧盟设定的3%上限。随后，全球三大评级公司相继下调希腊主权信用评级，欧洲主权债务危机率先在希腊爆发。)至此，国际社会开始担心，债务危机可能蔓延全欧，由此侵蚀脆弱复苏中的世界经济。2财务造假埋下隐患：希腊因无法达到《马斯特里赫特条约》所规定的标准，即预算赤字占GDP3%、政府负债占GDP60%以内的标准，于是聘请高盛集团进行财务造假，以顺利进入欧元区。3.税基与就业不乐观：经济全球化深度推进带来税基萎缩与高失业4．欧盟的威胁：马歇尔计划催生出的欧共体，以及在此基础上形成的欧盟，超出了美国最初的战略设定，一个强大的足以挑战美元霸主地位的欧元有悖于美国的战略目标。

2债务危机形成原因关于评级机构及其他411欧盟峰会成果（2011.10）2欧盟峰会成果（2011.12）3宋鸿兵3解救方案42一、银行体系注资问题

3解救方案之10月峰会欧盟被迫采取一系列措施提供流动性，借以稳定银行体系：欧洲央行联合美联储、英国央行、日本央行和瑞士央行在3个月内向欧洲银行提供无限量贷款；欧洲央行重启抵押资产债券的收购；欧洲央行重新发放12个月期银行贷款。在此次峰会上，欧盟领导人达成一致，要求欧洲90家主要商业银行在2012年6月底前必须将资本金充足率提高到9%。银行国别资本补充额度（单位：亿欧元）希腊300西班牙262意大利147葡萄牙78法国88德国52总计约1060433解救方案之10月峰会二、EFSF扩容问题实现“EFSF的杠杆化操作”，即以目前现有资金向高比例债券提供担保，主要分为两种方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余资金额度为新发债券提供“信用增级”，投资者购买债券时可以购买“风险保险”，从而使债券获得EFSF的担保，当债券出现违约损失时，债权人可以从EFSF获得至少20%的面值补偿；方式二：依托EFSF成立“特别用途工具”（也有称“特别用途投资工具”，缩写为SPV/SPIV），吸纳欧盟以外民间或主权基金以充实EFSF可用资金额度。443解救方案之10月峰会三、希腊主权债务减记问题欧盟和IMF：1090亿欧元援助贷款银行等私人投资者：自愿减记21%私人债仅减记幅度第二轮救助计划所需资金21%252050%114060%1090私人债仅减记幅度与第二轮救助希腊计划所需资金对比453解救方案之12月峰会一、达成“新财政协议”财政协议的主要内容包括：1.政府预算应实现平衡或盈余，年度结构性赤字不得超过名义GDP的0.5%；2.成员国超过欧盟委员会设定的3%的赤字上限，将受到欧盟制裁，除非多数欧元区成员国反对；3.债务占比超过60%的国家，其债务削减数量指标的细则必须依据新的规定；欧盟将加强对成员的财政监督和评估，有权要求涉嫌违反《稳定与增长公约》的成员国重新修改预算；4建立并落实各成员国政府债券发行计划事先报告制度5.加强财政一体化；加强协调与管理，强化欧元区。463解救方案之十二月峰会二、强化EFSF和ESM强化EFSF：迅速实施EFSF的杠杆化扩容方案；欢迎欧洲央行作为EFSF介入市场操作的代理机构；EFSF将继续发挥作用，为已启动的项目提供融资。调整ESM：ESM提前至2012年7月启动；欧盟委员会和欧洲央行为维护金融和经济稳定，可对金融援助做出紧急决定，达到85%多数同意即可；实缴资本和ESM已发放贷款的比率维持在15%以上。（同时运行，强化救助能力）

473解救方案之12月峰会三、向IMF注资，提高救助资金的融资规模“双边贷款”：共注资2000亿欧元欧元区国家央行：1500亿欧元非欧元区国家：500亿欧元483解救方案之宋鸿兵建议化解危机的办法：一、财政同盟（效仿美国统一的财政部所具备的转移支付的功能）二、欧洲央行（ECB）入市，收购流动性差的资产三、发行欧盟债券四、银行同盟，使银行资本能够跨境自由流动492014--06情况好转，恢复态势良好各项经济指标触底回升财政监管、金融监管机制2014--07欧债危机重演趋势增加欧洲股市全线大跌的元凶“欧洲银行业”欧版QE计划迟迟未公布（量化宽松，简称QE，是一种货币政策，主要指各国央行通过公开市场购买政府债券、银行金融资产等做法。）4欧债危机新动态（2014-06至今）502014--09急性后逐渐平息转入“慢性期”金融市场危机将渐渐“转移”成实体经济减速低增长、高通胀2014--10增长迟滞的顽固期大规模的债务负担危机引发的并发症（失业差距南北分化）2014年欧盟经济增长率进入了1.3%，欧元区只有0.8%4欧债危机新动态512014--11欧央行进一步放宽货币政策量化宽松政策(QE)央