职业经理执行力案例教材

1清华大学?职业经理执行力?案例教材职业经理训练案例

洛佩斯之争摘

要洛佩斯是位才华出众的经理，实践已经充分证明他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题

二十世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显着提高，这些大都得益于工程师洛佩斯大大降低了采购本钱，洛佩斯因此也赢得了降低本钱大师的美名。当约翰·史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮助他控制整个公司的本钱。1992年4月，洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降低本钱魔法。

洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他还开始对生产和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，将手表带在右手手腕上，直至公司再次赢利。1993年2月15日，德国著名的新闻周刊?明镜?杂志登载了一篇报道，称群众公司的新董事长费迪南德·皮奇正在与洛佩斯接触并试图拉拢他。群众正在经历与通用同样的高本钱问题。史密斯担忧群众会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高管理层的12名成员之一。皮奇那么提高价码，许诺让洛佩斯参加群众的管理委员会，并让他做群众全球的生产部领导。1993年3月9日，洛佩斯与群众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行还击，在3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛佩斯无法做出决定。第二天，史密斯和另两位通用高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的工程。工厂主要将用于试验洛佩斯命名为PlateauSix的工程。PlateauSix工程将使用10小时的人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3月13日，洛佩斯告诉史密斯他决定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新的任命的记者招待会召开前的两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他的七名同事去了群众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的十个月中为公司节约了10亿美元。3月22日，通用执行副总裁兼高级参谋哈里·皮尔斯给洛佩斯写了一封信，提醒他注意关于通用专有信息的政策。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走“...任何文件(原件或复印件)，也没有拿走任何用数据处理器或电子媒体储存的信息〞。皮尔斯进一步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文件,并将所有资料和复印件交还给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中没有任何属于通用或其子公司欧宝的机密文件。洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丧失了。其中至少有一局部是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一份文件—通用的“EPOS单〞，它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商的详细清单。通用指控洛佩斯及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆施塔特当地的公诉办公室开始进行调查。通用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司(群众的主要对手)参加高层决策会议的同时与群众商讨他们之间的交易。群众管理委员会的一名成员确认他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯与群众签合同的那天)，在德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与群众签订合同的第二天，洛佩斯参加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事政策会议。欧宝的官员称洛佩斯从未提到过要离开通用。但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄给他。

洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的一些个人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯说他接受群众的工作后，让公司马上将几个箱子运到德国沃尔夫斯堡的群众总部。他成认箱内装有通用公司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进去的。他还成认在通用公司要求返还这些资料时，他在鲁斯霍夫的群众公司招待所销毁了这些文件。

通用公司说二月份时，洛佩斯的最主要的副手古铁雷斯要走了10个－12个活页夹的资料。古铁雷斯跟洛佩斯一起去了群众。?明镜?周刊刊登了22名通用雇员口头或书面的证词，证明洛佩斯及其同事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件价格及机器本钱的机密文件。该杂志还称，三月底，群众的十几个受培训员工曾被指示在群众的计算机中输入通用和欧宝的数据资料。

七月中旬，德国的公诉人在威斯巴登的一套由两名跟随洛佩斯到群众的他的同事租的公寓里找到了四箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧宝正在开发的小型汽车的保密方案。据识别，其中三箱是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。椅

蛾陈大蚀志的滋生活谎和工必作摘

要陈大志的午餐是和生意伙伴一起边谈工作边完成的，他还需要在家里完成调查问卷。生活已经和工作紧紧地裹在了一起

陈大志是电子器材公司的市场部经理。早晨7：25，他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。

电子器材公司是中国最大的电子器材销售商之一，年销售额超过2亿多元。这家公司在全国各地拥有750家商店，今年还积极拓展国际业务。作为市场部经理，陈大志负责市场调查、广告筹划、促销活动等等。

在陈大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市场调查问卷。这份问卷将被送给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的店面装修风格。陈大志知道，8：30〔即大多数人来上班〕之前，能有较长的不受打搅的时间。于是他7：45就开始草拟问卷了。但当他的秘书谢晴带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。

9：15，他将和研制新产品的研究小组开会；10：15，他还得和筹备秋季展销会的小组开会；12：00，他要和销售总监讨论对公司供给商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信需要打出来并寄出去，在他和销售总监见面前有关供给商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他，财务总监今天想和他讨论有关新的店面销售奖金方面的细节问题。

谢晴走后，陈大志继续草拟那份问卷，他明确了想到达的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表。8：20，在西南区负责销售的销售经理给他打了一个，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关产品销售的新想法，陈大志容许和他5分钟后见面。他们讨论了公司正在考虑的销售方案及如何根据新建议来改良。当8：45他回到办公室时，一个在实验室工作的同事问他是否可以给她一些建议，他说可以抽出时间来，她的问题是关于从事市场工作的时机的，她说她想得到更多的锻炼，并希望可以调到市场部门工作，但一直没有时机。陈大志向她谈了他干这行的经历，并向她指出了进入市场部门工作的最正确捷径。她走后，陈大志给总裁打询问总裁对于他根据建议决定开展大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种方法，决定可以将其它工程中的剩余资金分配给这次活动，总裁提醒说在陈大志的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。

当陈大志挂了后，他发现已经到了和新产品研究小组开会的时间，他走进会议室。会议于10：15结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，会议于11：20结束。当陈大志从会议室走出来的时候，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向陈大志讲述了自己关于不同类型商店应该采取不同布置的想法。然后他犹豫了一会，问陈大志是否可以和他谈一个困扰自己的问题。陈大志说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉陈大志，他和展销工作小组的领导有点矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人成认他不知道该怎幺办，他正在考虑是否应该调开工作。陈大志容许他将过问此事。

当陈大志回到办公室后，已经有一大迭留言条在等着他了，他首先回了财务总监的，并安排1：30和他见面。他还回了生产部经理的，他要和陈大志谈有关新产品的制造问题，于是他们约好下午2：00讨论这个问题。接着陈大志丢下其它留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的方案，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时做广告最有效。整个午餐时间，陈大志都在试图决定是否应该请这家广告公司来承当公司的下一个广告工程。因为这是电子器材公司第一次做电视广告，所以这个决定十分重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了这次广告的创意和时间安排方面的问题。

1：15陈大志回到了他的办公室，他打了几个给下属以检查他们的工作进度。1：30财务总监来讨论店面销售奖金方面的问题，直到2：00生产部经理敲门前，他们都是在讨论如何确定销售奖金的问题，财务总监也留下来听取了生产部经理所说的新产品制造方面的情况，他们又一起讨论了新产品的预算。

2：30，陈大志开始整理他的留言条并开始回，他先回了一个供给商代表的，又回了一个广告公司向他汇报下一季度的印刷广告已经完成了的，然后他就去见了销售总监。陈大志和他谈了半个小时开展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司供给商的评价。

4：00陈大志回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是关于店面产品码放的新模式，一位下属曾经研究过这个问题并且认为新的码放模式更有效率，陈大志回想起当时要求那个人想出确切的方法并提交有关报告。陈大志仔细阅读了报告并考虑了如何应用，他把那个人找来，让他更清楚地说明了新模式的某些细节。他们讨论了新模式在实践中如何运作，可以节约多少费用等。那个人4：45离开办公室，陈大志又开始草拟那份问卷。5分钟后，谢晴走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部经理发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打搅。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包带回家。杂

阴明德寒最终杂选择至了扣“掌原那么榆〞

摘

要明德最终选择了“原那么〞。对的，应该讲原那么。

明德是幸运的，上学学的就是平安专业，毕业后分配到一家大型国有企业，一直从事平安工作。三年了，凭借扎实的专业理论功底和勤勤恳恳、任劳任怨的工作态度，明德熟练掌握了优秀平安员需要具备的所有业务技能，工作成绩十分优秀。明德对自己的进步和成熟也比拟满意。

可是最近的一次同学聚会，让明德感触颇深。一起毕业的同学中，有一些去了外资企业，几年来收入一直比明德高且不说，好几个都晋升为平安部经理了。同学们诚恳地说，凭明德的专业水平和工作经验，一般外企的平安部经理绝对可以胜任的，而国企用人机制暂时难以转变，想很快晋升恐怕有难度，应该想想是否调整了。

时机说来就来。一家著名外资企业在开发区兴建的自动化工厂，即将投入使用，急聘平安部经理。明德兴冲冲地递交了简历。接到面试通知那天，明德早早的就去了，到了那家企业才发现别人比他还早，大约有十二三个人，都是来应试平安部经理的。明德大致同这些人聊了一下，发现这批人的水平资历都不比自己差，好几个也都是有数年从业经验的，有的还拿有“平安工作资格证书〞。看到这里，明德一下子对自己今天的应聘没了多大信心。面试开始了，来求职的人一个个的进办公室面谈，明德排在了后面。听先面试完出来的人说，主持面试工作的是一个分管工业平安的副总裁，问的问题也不难，都是些日常平安管理中能碰到的问题。听到这些，明德更是不安，这些人都这幺容易就把问题答上了，那还有我的戏吗？轮到明德了，他忐忑不安地走进办公室，一个靠在大班椅上吐着烟圈的中年男人接待了明德。他先问了明德一些个人情况，又问了明德几句专业方面的东西，明德答复得很轻松，听得那副总裁面带微笑不停地点头。末了，那副总裁一边夹着香烟一边让明德跟他去厂区转转，看看明德能否当场指出该企业现存的平安隐患。这是一家生产显示器的电子厂，易燃易爆有毒有害的物质并不多，易发生工业伤害事故的设备也几乎没有，走火信道、各类应急设施都比拟齐全。明德心里暗暗着急起来，这幺完善的设施我怎能挑出毛病来呢？可如果挑不出，那岂不是证明自己没本领？转完厂区回到副总裁的办公室，明德还是没想出发现了什幺隐患。“你说说刚刚发现了些什幺问题？〞副总裁发话了，明德不知道该如何答复。正急时，副总裁指头上正闪着火光的烟头提醒了明德，这不是一个很大的隐患吗？明德当即就想提出来，又害怕惹得副总裁不快乐，自己的饭碗还捏在他手里呢？可不提吧，这确实是个隐患，且后果还比拟严重。权衡再三，明德望着副总裁一字一顿地说：“贵企业各项平安设施都比拟完善，可见是下了功夫的，只是个别员工平安意识比拟淡薄，就像副总裁您一样，刚刚领我去看货仓时也夹着烟，这是很危险的也是极不应该的行为。火灾面前，人人平等，不会因为你是副总裁火就不烧。〞“哈哈哈……〞那副总裁听到明德的话忍不住大笑，让明德有点莫名其妙。好一会，副总裁才止住笑站起来，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你参加本公司，从现在起，你就是本公司的平安部经理了。我们需要的就是像你这样有原那么性的人，不管是谁，不管他官有多大，违反了制度，就得对他提出批评，平安工作来不得半点马虎，前面的好几位应聘者，都是没过得了这最后一关呀！〞走出副总裁室，明德开心极了。愉

盒生活惠习惯饼与工姐作绩杀效摘

要病人其实没有什幺生理疾病，只是不良的工作习惯给他带来了不少烦恼。改变这些习惯，不仅仅工作绩效提高了，心情也会变得好起来。

宋大刚已经是小有名气的精神病医师了。当他给企业界的朋友讲述有关精神压力的时候，举了一个生动的例子，说明他的一位病人是怎样用了一个简单的方法防止精神崩溃的：

这位病人是一家大公司的部门经理，第一次去见宋大刚的时候，整个人充满了紧张、焦虑和郁闷不乐。他工作繁忙，并且知道自己状态不佳，但他又不能停下来，他需要帮助。

“这位病人向我陈述病情的时候，铃响了，〞宋大刚医师说道，“是医院院长打来的。我丝毫没有拖延，马上做出了决定。只要能够的话，我一向速战速决，马上解决问题。挂上不久，铃又响了，又是件急事，颇费了一番口舌去解释。接着，有位同事进来询问我有关一位重病患者的种种事项。等我说明完毕，我向这位病人抱歉，让他久候。但是这位病人精神愉快，脸上流露出一种特殊的表情。

“别抱歉，医师。〞这位病人说道，“在这10分钟里，我似乎明白了自己什幺地方不对了。我得回去改变一下我的工作习惯。。。但是，在我临走之前，可不可以看看您的办公桌？〞宋大刚医师拉开桌子的抽屉，除了一些文具外，没有其它东西。

“告诉我，你要处理的事项都放在什幺地方？〞病人问。

“都处理了。〞宋大刚答复。

“那幺，有待回复的信件吗？〞

“都回复了。〞宋大刚告诉他，“不积压信件是我的原那么。我一收到信，便交待秘书处理。〞

6个星期之后，这位公司经理邀宋大刚到其办公室参观。令宋大刚吃惊的是，他也改变了?D?D?D当然桌子也变了，他翻开抽屉，里面没有任何待办文件。“6个星期以前，我有三张办公桌，〞这位经理说道，“到处堆满了有待处理的东西。直到跟你谈过之后，我一回来就去除了一大堆的报告和旧文件。现在，我只留下一张办公桌，文件一来便当即处理妥当，不会再有堆积如山的待办事件让我紧张烦恼了。最奇怪的是，我已经不治自愈，再不觉得身体有什幺毛病啦！〞掩

敞无为疗无不判为

摘

要?道德经?久经考验的原那么提供了一个通向成功的路径。这些原那么，经理人应用得越多，企业经营就会越容易。

?道德经?久经考验的原那么提供了一个通向成功的路径。这些原那么，经理人应用得越多，企业经营就会越容易。

什幺样的领导才算是聪明的领导呢？领导难道就是控制吗？竞争是否就意味着鱼死网破？?道德经?为你指点迷津。

聪明的领导

忘记大和小的分类为为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什幺是大事，什幺是小事。难道清扫卫生或向一个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会，就是大事？

从清扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成局部，假设对它们给予足够的关注，那么其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被无视了，那幺将会失去一个培养孩子能力的重要时机。

假设你认为宏图大概才是当务之急，那幺此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事〞带来一连串麻烦，导致你的重大时机被破坏，直至化成泡影。

例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购置一家比拟小的出版社。该主管急于推行这一购置活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能去除那些细节。〞

然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什幺原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失阻碍了出版社几年内的其它投资。

不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可防止地导致那些人给别人强加某种“高〞或“低〞的特性。

例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其它人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。

在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其它人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其它资源聚集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世纪生存和开展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不管员工的等级，对他们给予认可和奖励。

即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“卑微〞的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“卑微〞的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去对公司的责任感。

聪明的领导知道，当不再评价事物的大小上下时，每一个行为都变得很重要。适宜的问题不是“什幺是大或什幺是小？〞，而是“下一个是什幺？〞

放弃控制

商人所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个梦想，而在工作场所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。

这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令－－控制管理模式，这一模式最早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正根底，是人们担忧失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。

世界上最沮丧的经理，是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理，他们中的大局部人将会发现，自己并不了解要控制什幺。他们似乎相信，如果事情按照他们作为经理人所希望的那样做了，那就是控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多经理过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有到达时，就会感到万分沮丧。

你可以建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过你的审查；你可以审查每个方案和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你可以在度假的时候带上和电脑，随时都能够通过“指尖〞处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作，但是你依然不能控制，因为总有你事先没有预计到的事情要发生。

总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。〞但是，如果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗？

当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己：“是什幺控制了股市，又是什幺控制消费者的信心？〞对此，你肯定无从找到答案。

所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。

巧妙地竞争

你的竞争对手不是你的敌人，事实上，你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个没有偏见的企业领导人明白，一个好的竞争对手有助于定位市场和传播行业的正面信息。

把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。你一旦把事情定性为“他们反对我〞，一旦将世界划分为朋友和敌人，一旦对敌人的行动采取抵御措施，那幺，对你的敌人而言，你也会成为他们的敌人，同时你也会成为自己平静心态的敌人。

在军事谋略中，十分强调利用对手的能量保卫自己。在自卫或者竞争的经营环境中，如果你总是处于进攻的状态，那幺就会削弱自己的战略地位。如果你随机应变，后退一步，就能够创造性地对许多不同的竞争状况做出反响。

最近在信息高度透明的某一行业，有一家公司开始大幅度降价，以此来削弱别人。大多数竞争对手十分愤怒：“他们怎幺可以这幺做？他们打算做什幺，毁了我们？破坏整个行业？〞自然地，他们也开始进攻，降价更多，价格战于是无休止地持续下去。

然而，有一个公司却利用这场冲动人心的价格战的时机，采取了不同的做法。它只是稍微地降价，然后提供几项增值效劳，包括为顾客的销售代表举办研讨班，同其它公司合作进行交叉促销，等等。当然，所有这些效劳都增加了公司的本钱，但怎幺也比不上单纯降价所导致的本钱高。

此外，等到价格战结束之后，该公司已经扩大了市场份额，并且由于顾客认为可以从该公司的增值效劳中收获甚多，该公司因而可以适当地提高价格。总之，该公司通过利用竞争对手产生的能量而大大获利。

如果你不保持敏捷，那幺就会象许多大公司那样，由于自身力量是如此强大——而且公司的政策也加剧这种力量——以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦，如IBM、AT&T和通用汽车公司〔GM〕等等。

自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯曲而不是逆风折断。在飓风中，棕榈树会以任何方式向地面弯曲，之后又迅速恢复到笔直的状态。屈服也可以说是一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的时候，你的对手不会感到被击败。赵

壁宝洁衫执行节人才乔是怎饮样炼绞成的述

摘

要始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在?财富?杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在?财富?杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什幺构成了这个百年日化帝国的“常青树〞？如果是一家只有10年历史的公司，我们可以从技术领先、本钱领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青100多年吗？显然不是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。在全世界范围内，“宝洁〞在某种程度上已经成为全世界企业经理人才的一个培训学校和人才宝库。为什幺宝洁可以成为这样的一所学校，为什幺是宝洁而不是其它公司？这是宝洁独特的企业文化所决定的。我们一同来分享“宝洁执行人才〞炼制过程。1、从基层做起首先，宝洁的招聘的过程非常严格，近百人中录取一人，而且还要经历笔试以及三次面试的复杂过程。要想进入宝洁，学习成绩并不是重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直老实。所有这些要求，通过一些标准化系统的测试，可以大概测得出来。有人甚至认为：只要能通过这些测试，进入到宝洁，毫不夸张的说根本就可以保证这个人是人才。也就是说，本身这些人的起点就比其它人更高。到底什幺样的人是宝洁最看重的人才呢？宝洁一直在寻找那些有可能对公司做出奉献，能开创一个新局面的人才。为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。强烈的进取心——克服困难，完成工作。宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以极大的热情做好自己的工作；卓越的领导才能——领导及鼓励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力；较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反响；较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反响；创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及到达某个目标的最正确途径。宝洁经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些根本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭它；优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最正确成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。正直的人格——按照宝洁的“公司信条〞来工作，宝洁人在每天的工作中都努力遵循老实和正直的原那么。一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员全部封闭起来，进行一个集中的培训。这些培训除了一些公司常规的培训，企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训之外，宝洁还会派出一些相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作，考前须知、做好工作的方法等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴〞，经常看望他，与其谈心，关注其生活，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的考前须知，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入到宝洁的人都会感觉很亲切，就象来到了一个大家庭一般，产生一种非常强的归属感。除这种文化方面的培训之外，在中国宝洁还有一项强制性的培训：英文培训，所有管理员工都必须强制性通过一项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上世纪九十年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁管理员工一同坐飞机，结果在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其它的旅客纷纷对其侧目而视，认为都是中国人为什幺还要用英文说话，其实不过是相互讲话的一种习惯。每一个进入宝洁的管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历认的宝洁CEO都是首先从这一岗位上做起来的，宝洁几乎从不用空降兵。而这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯粹始终如一。2、注重做事，其它不用考虑

在文化方面，宝洁既提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业气氛，所有的员工不分等级，上至最高的公司CEO，下至一个最基层的员工，全部都直呼其名，没有注重等级，论资排辈的风气，同时也不存在其它企业通常存在的拉帮结派、各有亲疏的问题。在宝洁你不要考虑其它的事情，只要做好自己的工作就可以了。实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什幺做什幺。只要工作做好了，企业自然会有评估，升职的时机也自然可以到来。此外宝洁还形成了一种注重实际的稳扎稳打的文化传统。当然在这方面其实宝洁也曾付出过惨痛代价的。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在一天之内暴跌了60%。原因是在之前的网络经济泡沫时，当时的宝洁CEO耐不住寂寞，提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标，同时采取了一些冒进的措施，这些事后被认为是要引领企业走向灾难。幸好关键时刻，宝洁董事会果断解聘了该CEO，使宝洁又重新回到了其熟悉的稳步开展的轨道。经历了这次风波，也使得宝洁进一步认清了企业的现实：作为一个已如此庞大的企业，它适合做什幺，不适合做什幺。宝洁不应当追求一夜间的暴富，而更应注重长期的收益。可以确定的一点是，这样的一种文化确实可以给人一种格外亲切甚至会让人产生有些难舍难分的情怀。但既然这样为什幺还有那幺多人选择离开宝洁呢？实际几乎每一个准备决定要离开宝洁的人都会经历一个痛苦的内心挣扎的过程。除了对企业的感情之外，他还会考虑到，一旦他选择离开宝洁，那就永远的离开了，再没有回去的可能，因为宝洁的文化几乎不接受任何一个空降兵。但是留在宝洁，能提供的升职空间实在有限，而且所需年限也格外的漫长。与这一现实对应的是外界的诱惑又委实太多太多。外面的许多企业都对来自宝洁的人才趋之假设骛，十分的渴求，并且一旦参加，其职位待遇通常都可以得到一个相当大的提升。很久一来，由宝洁出去的管理人员就已经形成了一个非常好的声誉，可以说已经在职场上形成了一个非常强势的品牌。正象人们所说的，宝洁已经成为了一所巨大的营销和经理人的培训学校，其培养出来的训练有素的经理人已经遍步了各个行业之中，特别在快速消费品和食品行业里，更是充满了宝洁出身的经理人的身影。许多企业都找猎头公司指名挖宝洁的人员，特别是许多外企，他们使用过宝洁人员，感觉在各方面的素质上宝洁的人员都相当出众。而与此同时，宝洁内部又是另一番景象。从一些方面来说，宝洁也是一个有些矛盾的公司。一方面它非常的重视人才，会花很大的气力去不停的培养各种优秀的人才。另一方面，对某一个具体的人又不是特别看重。因此只要你提出要走，一般都不会进行过多挽留，更没有什幺成心的刁难与障碍。这是因为由标准的宝洁人才制造工厂正在源源不断的制造出更多同样优秀的人才，旧的人走了，其它的人就会补充上来，并恰好提供了一个给新人补缺的时机，从而提供了更大的人才成长空间。这些原因使宝洁每年都有许多人从里面走出来，然后又有更多的人补充进去。而这幺多人走出来，也逐渐形成了一个庞大的前宝洁人，“宝洁系〞这样一个独特的群体。这样一些人经常在一起聚会，聊天，畅谈共同的感受。尽管从宝洁离开了，但他们依然认为还保持着宝洁的文化传统，他们也很少会讲他们以前雇主的坏话，因为在他们的心目中，虽然已经很决绝的离开了，但宝洁仍然是培养他们成长，给他们了一个光明前程的好雇主！

点评：

宝洁的营销执行能力是毋庸置疑的，否那么的话，一个已经一百多年的老品牌为什幺还能在全世界各地攻城掠地、战无不胜呢？那幺，宝洁超强的营销执行能力又是怎幺获得的呢？

这是一个非常大的话题。一个已经开展了一百多年的强势品牌，其强大的营销执行力绝对不是一两句话说得清楚的，就是写上几十本书，也不一定能阐述得清楚。但有一点是很清楚的，那就是：强大的营销执行团队和优质的营销执行人才，是宝洁战无不胜的营销执行力的重要来源。

接下来的问题是，宝洁是怎样甄选优秀的执行人才、构建强大的营销执行团队呢？

有两个方面是值得我们反复咀嚼的：

1、选最优秀的人

2、做最该做的事

宝洁要选的，都是些什幺人？

首先有一个根本的要求——包括在中国市场选拔人才都是如此——有资格进入宝洁的，首先必须是各个国家、各个地区的名校毕业生，这些人至少已经证明了，在根底知识和学习成绩上，他们是同龄人中的佼佼者。

在接下来，这些人必须具备一些必须的特质，主要有：

强烈的进取心卓越的领导才能较强的表达交流能力较强的分析能力创造性优秀的合作精神正直的人格

有了前面的根本要求，再加上这些特质，所有能进入宝洁的人，可以说都是“人才〞了。可是，为了让这些人才真正成为公司的“人财〞，宝洁还制定了完善的培训、教导、晋升等制度，使得每一位进入宝洁体系的人才，既能在一个稳固的平台上开展自己的能力，又能让他们在此过程中成就公司的事业。尽管进入宝洁公司的员工根本上都是从基层干起的，但是，由于宝洁根本上不使用空降兵，所以，内部员工的事业开展空间还是非常可预期的，所以，宝洁一直能够延续一种既具备亲和力、又有延续性的企业文化。

接着，当适合的人才进入宝洁，就应该充分发挥这些珍贵资源的力量，让他们将主要的时间和精力放在“执行〞上来。最好的方法是什幺呢？宝洁的做法很简单，那就是：注重做事，其它的不用考虑。实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什幺做什幺。只要工作做好了，企业自然会有评估，升职的时机也自然可以到来。当然，这一简洁的处理方法不但给公司带来了极好的投入-产出比率，更重要的事，还造就了一大批以做事和执行为工作导向职业管理者群体。这个群体不但为公司创造着日新月异的绩效，还成为很多其它公司竭力争取的对象。从这个意义上来说，宝洁不但成就了一个百年老店的神话，还成就了一大批职业管理者群体，更为产业界和整个社会整体管理水平的提升，做出了自己的奉献杜

慕IB蒜M全邪球服漠务公岸司的号执行结团队搜摘

要执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行团队分布在IBM效劳的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球效劳公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球效劳公司采取的这种方法取得了相当的成功。

执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行团队分布在IBM效劳的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球效劳公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团队的长期存在，说明全球效劳公司采取的这种方法取得了相当的成功。执行团队具有如下共同的特点：1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。2、成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规那么等。其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的开展变化情况。3、团队生存和开展的经费来自企业的赞助。4、执行团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。执行团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，执行团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。执行团队演进的五个阶段：执行团队的演进具体分为5个开展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活泼期、适应期。在不同阶段，执行团队表现出各自的特征，而且后一开展阶段涵盖了前一阶段的功能。——潜在期：团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。接触是这一阶段的根本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成团队的诞生。——建设期：团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定开展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队根本架构，制定团队运行流程和成员工作规那么。创造共享的文化环境，形成共同“记忆〞，是建设期根本的功能。在积极创立的过程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为根本的“记忆〞存储起来，并作为吸纳新成员的标准。——忙碌期：前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。——活泼期：团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其它团体建立联系，不断扩大自己的影响。多方面合作是这一阶段根本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。——适应期：团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反响。为取得竞争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。变革和进化是这一阶段的根本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其它部门和其它组织。执行团队三要素在不同阶段的变化人员、过程、技术，是执行团队的三个根本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。第一阶段：人员:人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下根底。譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁〞这一问题的答复所做出的反响，必然是“你和我有点相像〞。而对于最初的几个成员，他们的反响是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个根本的共同点。

过程:共同的教育和开展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的根底。技术:这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如、会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，但凡能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。第二阶段：人员:在具体的工作中，人们通过分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其它成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要答复的一个根本问题是“我们是谁〞，包括我们的目的是什幺，我们干什幺，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些根本问题的答复，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆〞。于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。过程:这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来开展方案中所不可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。

技术:团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其它单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。第三阶段：人员:这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断参加，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：支持团队的开展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。过程:除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反响信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到根本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其它工作流程进行整合也非常重要。如，实施新工程、设计商业方案、回忆工程完成情况等等。技术:这一阶段主要需要计算机统计、抽样调查、统计分析等方面的技术支持；工作流程方面的支持也是重要的方面；而网络沟通、跨语言沟通的能力也不可缺少。第四阶段：人员:团队成员之间非常熟悉，他们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队内部知识交换的价值标准，而且对团队内部的知识都有很强的依赖感。代表性的行为是，一旦工作中遇到麻烦，成员就想到了团队，而对团队的其它成员来说，别人的工作就是自己的工作，为了与团队其它成员一同工作，他们克服了很多困难。过程:三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其它团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。技术:直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论，以及其它一些分析工具等，都是非常必要的。第五阶段：人员:团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的局限，开始与其它团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的开展空间，并依靠团队的创新能力，以适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业开展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的开展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入"地下"。过程:这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构和学习的典范，此时最需要的是翻开向外传播知识的有效渠道。技术:任何推动团队开展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技术，并积极对其它新技术进行研究，执行中团队经常运用自己成熟的工具整合其它企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。通过对IBM全球效劳公司执行团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不是完全按照5个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段的生命周期。而且我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同开展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的根本框架，对于任何一个执行团队、任何一个组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。

点评：

一个人做好执行工作好象还不算很难，如果一群来自于不同的地域、不同的文化背景、不同的语言、不同的知识层面的人，大家集中在一起，形成一个“团队〞，并持续不断地推进“团队执行绩效〞，那难度是可想而知的。

IBM的效劳执行团队所执行的，就是这样一件难度很大的工作。

为了达致更高的团队执行绩效，有几件工作是一定要做的：

首先，是弄清楚一个执行团队在开展演化过程中，到底可以分成哪几个阶段，每个阶段最重要的功能是什幺。弄清楚这一点，对于开展出一个高绩效的执行团队是非常重要的，因为一方面，可以集中大家的注意力资源，在团队开展演化的过程中，始终能够围绕最重要的功能展开自己的工作，另一方面，也可以让团队成员有充分的心理准备，明确知晓有些事情其实是团队开展演化过程中的必然，而不至于产生失望、悲观等负面情绪；

接着，是分解出三个执行团队根本要素，即人员、过程、技术，然后分解到执行团队开展演化过程中的五个阶段，将三个要素相互支撑、相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化的现象和本质剥离出来，然后落实到：——人员的职能——技术的核心——过程的焦点上去，通过对三个根本要素的控制，到达建设一支高绩效的执行团队的目标。高效执行团队，并不在于喊响亮的口号，提绚丽的价值观，也不在于“你好我好大家号〞，而在于认清执行现状的根底上，将高效团队的建设过程分成几个可控的步骤，然后分解出可控的关键要素，最后将要素融入每个演化步骤，找到我们到底该执行些什幺工作。有了这几方面作为支撑，建设高效执行团队就不是梦想，而是可以期待的现实。傅

嚼让三泊星品袍尝辉久煌的渗三大疗法那么蛮摘

要近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。

近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。市场，三星是世界第3大厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季，三星在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。在其它市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法那么。1、速度法那么——理论指导实践出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在剧烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法那么——速度定律。三星秉承这一克敌制胜的理论法那么，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片〞，就难以脱手了。这就是三星著名的“生鱼片〞理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片〞了。以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智能与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优〞。产品永远是电子市场上新鲜的生鱼片。众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹〞的制造商，但它生产的品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。2、技术法那么三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，那么相对落后〞的观点相左。三星董事长李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎幺放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。〞李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上屡次获得设计大奖。在?商业周刊?“2004年全球最正确设计奖〞评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。〞在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作“VIP中心〞。这里，聚集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部城市Gumi的制造工厂每7秒钟就有一部新下线。同时，三星还与业内其它企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。3、人才法那么分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法那么。三星注重吸纳“天才〞，善用“个性〞人才，敢用奇才、怪才。被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后感慨：三星已经走在了人才培养的前面。三星的“人才经营〞新战略是：注重吸纳“天才〞；善用“个性〞人才；敢用奇才、怪才。????首先，吸纳“天才〞或“天才级〞人才是人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才〞级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。每年都有越来越多人热切地希望参加三星，但是，公司只挑选申请者中最优秀的人员。????接着，让“个性〞人才担当大任。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性〞人才对事业极为执着，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。????此外，在不同部门大胆任用怪才。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。１９９９年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们〞的薪金到达了２亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大局部都没有接受过正规的大学教育。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打“野战〞居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客〞或编程高手。????之所以能做到这些，是因为三星是一家包容性非常强的公司。????事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星怎样克服金融危机的？〞李的答复是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁。〞在培养人才方面，三星拥有兴旺的教育体系，人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥自己的特长。从最根本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们做到CEO的时候，已经完全可以胜任创造数百亿销售额的企业CEO。除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比拟公正的评价。如果他们自己认为得不到比拟公正的评价的话，以后的工作就表达不出热情和投入。评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两局部，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个EVA的评价方法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额局部的10%或者20%的局部可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。俗话说，“管中窥豹，可见一斑〞。上面，我们通过对三星三大突出特质的分析，从中可以发现，在这个充满变革的信息技术时代，三星之所以无往而不胜，铸就世界品牌，呈现出“超越索尼，追赶英特尔〞，争做数字时代王者的勃勃气势，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。我们有理由相信，只有以更快的速度满足市场的需求，以更好的技术开发满足市场需求的产品，并以更优秀的人才来打造这一切的企业，才是未来市场的赢家。

点评：

在赢家三星的身上，我们至少可以学习到三点：

1、执行速度比别人快一点，用来抢占市场的制高点；

三星著名的“生鱼片〞理论，传递着一个非常重要的观念：如果能够在产品研发的速度、市场冲击的速度上比别人更快一点的话，就可以抢占市场的制高点，对竞争对手形成压倒性优势。也就是我们平时经常说的：一招鲜〔先〕，吃遍天；

2、执行技术比别人好一点，用来抢占市场的创新点；

三星很早就认识到：抄袭和模仿是没有前途的，永远只能获得非常微薄的附加加工利润。为了改变客户眼中“韩国产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，那么相对落后〞的印象，三星在自主技术研发上投入了大量资源，源源不断地研发出新的技术和新的产品，为市场营销提供源源不断的动力，始终占据着市场创新点，当然也意味着公司可以获取自主知识产权带来的丰厚利润；

3、执行人才比别人多一点，用来抢占市场的优势点。三星注重吸纳“天才〞，善用“个性〞人才，敢用奇才、怪才，可以说，在三星公司，只要使用得当，人人都是人才。特别是那些在很多领导者眼中不堪大用的“个性人才〞、“奇才怪才〞，三星也给予了他们相当的发挥时机。这样做为三星成梯队地建设人才团队、吸纳大量人才提供了强大的动力，当然，也为三星战胜竞争对手、形成市场优势奠定了坚实的根底。舌

稼三星阔董事蛾长李怀健熙典的经馅营管哥理之旧道摘

要三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的

三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。1、根植技术经营三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎幺放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。〞根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营〞理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。2、经营的好坏关键在用人李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什幺开展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，竭力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评〞５项特质。知，要相当了解自己工作的“业〞的概念、根底技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑〞。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？〞3、分配的差异性三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当〞被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什幺谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从２００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一〞。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。4、把企业当作自己的身体来看待李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法开展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司那么创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。〞

点评：

看到三星今天的成功，谁会想到，就在上个世纪九十年代中后期，韩国正受到金融危机重创的时候，三星电子也曾经濒临破产的边缘？为什幺短短的十来年时间，三星可以取得如此令人瞩目的成就呢？

不管是“技术领先〞也好，不管是“民族凝聚力〞也罢，背后都是一个大写的“人〞字，正是因为有着一支能打硬仗的人才队伍，三星才有了成功的根底。然而，在市场实践中，我们同样也有很多企业在奢谈“以人为本〞啊，为什幺却无法像三星一样成功呢？

正如我们在案例中看到的一样，三星公司在用人上不仅仅是“以人为本〞那幺简单，而是有一套特色鲜明的举措：首先，是强调领导必须是“知、行、用、训、评〞５项特质的集合体。领导必能光指手画脚发号施令，还应该“有知识、懂专业、善执行、会教导、能公正地评估别人〞的集合体。也就是说，他不仅要“知〞，还要“令〞，更应善于“行〞——善于执行；其次，强调“用人不疑，疑人不用〞原那么，和我们很多人经常强调的“用人要疑、疑人要用〞很不同。这一原那么使得管理者与执行者都能将主要的时间和精力放在如何把事情做好上面来，而不至于由于疑神疑鬼揣度猜忌浪费大家的时间。当大家都能集中精力把事情做好的时候，凝聚力向心力以及追求更高绩效的意愿就出现了——愿于执行；再其次，推行差异化的分配制度。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力，更能调动大家的积极性，鼓励起大家“努力成为第一〞的雄心壮志——敢于执行；最后，把企业看成自己的身体，及时调整和去除不健康的肌体。尽管这样很痛苦，但是，这样可以始终保持资源的配置和使用处于优化的状态。也就是说，每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司那么创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高——精于执行。

有了“善于执行、愿于执行、敢于执行、精于执行〞，三星的成功，自然有了坚实的根底。去

猎营销休执行堂：百斜事可距乐制盆胜的责利器争摘

要百事可乐公司创始于1898年，是世界上最成功的消费品公司之一。时至今日，百事可乐也已成为了让消费者熟悉、关注并热衷的品牌。它在市场上取得的那些令人瞩目的业绩，不仅依赖于其品牌运作与传播策略的系统性、标准性和有效性，最主要的还是取决于公司依靠执行牢牢地掌控零售终端所产生的巨大成果。百事可乐公司创始于1898年，是世界上最成功的消费品公司之一。时至今日，百事可乐也已成为了让消费者熟悉、关注并热衷的品牌。它在市场上取得的那些令人瞩目的业绩，不仅依赖于其品牌运作与传播策略的系统性、标准性和有效性，最主要的还是取决于公司依靠执行牢牢地掌控零售终端所产生的巨大成果。公司的这种执行态度被称为“销售执行〞，它是百事公司的销售队伍所运用的一种系统培训教程，是执行销售、产品生动化、效劳业务以及其它有关工作的一种系统的方法。公司依靠一线员工强大的执行力确保产品生动化和销售努力的一贯性和有效性，加强稳固公司的零售客户。这样的执行所能到达的程度能够确保百事系列产品按照百事模式的生动化标准进行市场显现，从而使销售业务代表的工作持续而有效。由于执行力强大而又拥有执行范本，所以对加强稳固零售客户、提升客户关系将起到强有力的推动作用。百事可乐正是通过推销人员的卓越销售执行，从而使百事产品获得在市场上极具竞争力的一席之地。百事公司所推行的执行范畴主要包括销售业务代表的角色、产品生动化以及百事模式的销售等几个方面的内容。营销人员〔业务代表〕是销售执行中的重要组成局部，因为他们奋斗在销售的一线，所以销售执行对他们的工作职责进行了全面的描绘。销售业务代表的主要责任就是销售，而百事公司对销售的要求是：开拓与零售商的业务时机，以产生递增的销量。因为百事公司认为：只有产生递增的销售量才是真正的销售，假设销售量没有递增那么不称其为销售。譬如，一家客户在业务代表第一周的拜访中订货10箱，那幺在第二周的拜访中就应该要多于10箱，如果要少于10箱或还是10箱的话就不称其为百事公司的销售。使产品生动化是销售业务代表的第二个职责。为了履行产品生动化的责任，销售业务代表必须做到：确保百事产品陈列在最正确地点；保持和增加所有百事产品的货架空间；按“百事模式〞的产品生动化标准陈列百事产品；充分利用零售点给予百事产品陈列的空间；使用售点广告〔如货架说明牌、海报、瓶颈标志〕来刺激产品销售；在百事产品上标明价格，特别是在所有促销性陈列的产品上，并且做好