人力资源管理综合实训教程课后习题参考答案

专项训练一人力资源规划参考答案项目一应用设计训练1．假设你是跃兴公司人力资源管理部门人员，应如何制定合理的新年度人力资源规划？试画出基本的操作流程图。答：公司人力资源规划主要就包括如下流程：制定职务编写计划、制定人员配置计划、预测人员需求、确定员工供给计划、制定培训计划、制定人力资源管理政策调整计划、编写人力资源部费用预算、关键任务的风险分析及对策等几个基本环节如下图：制定职务编写计划制定职务编写计划制定人员配置计划制定人员配置计划预测人员需求预测人员需求确定员工供给计划确定员工供给计划制定培训计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算 关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策2．试对上述操作流程图中每一环节的基本内容与目标进行简要描述。答：可简单描述如下：根据企业发展规划和目标，A．制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。B．制定人员配置计划，陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等，目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。C．预测人员需求。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。D．确定员工供给计划。陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。预测结果勾画出组织现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。E．制定培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。F．制定人力资源管理政策调整计划。G．编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。H．关键任务的风险分析及对策。通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。假如你是宏强公司人力资源部经理助理，请对人力资源管理费用包括的基本项目，以及人力资源管理费用预算编制的基本程序和方法进行设计。答：1．人力资源管理费用包括的基本项目人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括以下三方面内容：①招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。

a．招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。

b．招聘中：选拔测试方案制订与实施的经费、获取测试工具的经费等。c．招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。

②培训费用。即培训过程中发生的所有费用。

a．培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。

b．培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。

c．培训后：评价培训结果的经费等。③劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费。2．人力资源管理费用预算的程序和方法

①认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程，确定各个人力资源管理活动所需的费用项目，对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目。②根据企业实际情况，为各个费用项目进行预算。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门划入该成本中心进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。请参照贝利（集团）公司总部各部门的人员配置数量，制定一张详细的人力资源配置表，并结合人力资源管理实践在表中设置若干职位并注明各职位所需人数。贝利（集团）公司总部20××度人力资源配置表部门具体人员配置状况决策层总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名行政部行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名财务部财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名人力资源部人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名销售一部销售一部经理1名、销售主管3名、销售代表12名、销售助理3名销售二部销售二部经理1名、销售主管3名、销售代表12名、销售助理3名开发一部开发一部经理1名、开发主管3名、开发工程师12名、技术助理3名开发二部开发二部经理1名、开发主管3名、开发工程师12名、技术助理3名产品部产品部经理1名、营销策划专员1名、公共关系专员2名、产品助理1名假如你是唐禾公司的小张，请运用所学知识，拟定一份完整的人力资源规划书纲要，并言简意赅地描述各个部分的基本工作。答：公司总部20××年度人力资源规划书纲要一、职务设置与人员配置计划根据公司20××年度发展计划和经营目标，人力资源部协同总部各部门制定公司20××年的职务设置和人员配置。20××年，公司总部将设8个部门，其中，行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发二部。二、人员招聘计划根据20××年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为××人，到目前为止公司实际在职人员××人，尚需补充××人。具体职务为××。这些职位将经社会招聘和学校招聘等方式，采用网上招聘、参加人才交流会等形式进行招募。三、人员选拔方式调整计划20××年人员选拔继续实行面试和笔试相结合的考查办法，同时，加强非智力因素的考查。另外，在招聘集中期，采用“合议制面试”，以提高面试的效率。四、绩效评估政策调整计划20××年公司将在去年开展的标准化定量评估的基础上建立绩效沟通制度，由直接上级在每月绩效评估结束时进行绩效沟通。同时，将加强绩效评估的培训，减少绩效评估的误差，提高评估的信度和效度。五、培训政策调整计划公司的管理培训和技能培训从20××年开始将由人力资源部负责。20××年培训政策将侧重加强上岗前培训，同时，管理培训与公司专职管理人员合作开展，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。六、人力资源管理费用预算20××年的人力资源管理费用预算包括：招聘费用预算（含宣传材料费、招聘讲座费、参加招聘会费用和广告费等）、培训费用和社会保障金。预计总额为××××元。请根据上述情境内容，为蓝峰公司人力资源规划评估设计评估指标和方法。答：人力资源规划评估设计的评估指标和方法主要有：

1．岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；2．员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；3．员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；4．员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；5．员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；6．员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；7．员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。项目二数据分析训练假设在上述任务情境中，峰立公司生产部门组织结构和生产效率不变，请帮助规划专员张欣利用人员比率法，确定生产部门明年专业技术人员和管理人员的需求量。答：1．根据本案实际情况，利用人员比率法可得：技能操作人员专业技术人员管理人员人员比率631理论值603010实际变化情况+60-15-8-5需求量预测6030-(-15)=4510-(-8)-(-5)=23据此预测明年该部门专业技术人员的需求量为45人，管理人员为23人。2．预测明年专业技术人员和管理人员需求量

具体做法如下：

（1）生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的技能操作人员、专业技术人员、管理人员的人数构成不变，还是6：3：1；

（2）专业技术人员数=60×（3／6）=30（人），明年该企业需要补充的总的专业技术人员数=30+15=45（人）；（3）管理人员数=60×（1／6）=10（人），明年该企业需要补充的总的管理人员=10+8+5=23（人）。

答：该企业明年至少应招收45名专业技术人员和23名管理人员。

假设其他条件不变，请预测三年内各年度的师资需求，并计算第三年需招募多少讲师以上师资。答：问题分析： 由于讲师以上的师资薪资较高，在第一、第二年引进会增加学校负担，除非是难找的师资，否则一般都应在第三年招募进来，以达师资要求水平。项目策划：1.计算三年间师资的变化，求得第三年师资情况师资层级学历要求第一年第二年第三年人数比例届退博士毕业人数比例届退博士毕业人数比例助教大学20.4%20.5%266%硕士27267.32%-2-326766.75%-2-3262讲师博士11027.22%+311328.25%+311634%副教授153.71%153.75%15教授51.24%51.25%5总人数404100%402100%400100%2.计算第三年招募讲师以上的师资人数设讲师以上的师资人数为x（x＋136）÷（400＋x）=40%x=40请根据上述任务情境，为宏兴公司制订合理、可行的明年人力资源补充规划，列出现有的、可能离职的人员数量，以及需要增补的各类人员数量，填在表中。 假设你是天洋会计师事务所人力资源管理人员，请采用马尔可夫分析法进行内部人力资源供给预测。转换矩阵或称马可夫链法(Markov)，是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。在案例情境的表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。表1历史平均百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职20160.200.080.130.080.0120170.230.070.270.020.092000.040.002010.050.030.090.170.192090.060.020.080.130.21平均00.050.002、做成一个人员变动矩阵表。天洋会计事务所各个阶层的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。表2员工流动概率矩阵职位员工调动的概率人数PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计员A1600.150.650.203.表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。表3员工流动人数预测职位人数员工调动的预估PMSA离职合伙人P40328经理M8085616高级会计师S120669612会计员A1602410432预计的人员供给量4662120104681．根据图1-1，采用替换模型计算2021年该公司相关人员补充数量。假设你是该公司人力资源部工作人员，请计算该公司A、B、C各类人员2021年补充数量，详细写出计算步骤和结果（所有计算结果均采用四舍五入法取整）。2．假定2021年飞邮公司人员需求年内无增减，请参考“任务内容1”的计算结果和人员预计损耗情况，制作一张完整的2021年该公司主要部门人力资源供求预测平衡表，以求得当年主要部门人员净需求数。答：飞邮公司A、B、C各类人员2021年的人员补充量A.管理类人员M10（1）=80×10%=8，M20（1）=20×20%=4，M30（1）=5×20%=1M23（1）=5×1.01-5+1=1,M12（1）=20×1.01-20+4+1=5R1（1）=80×1.01-80+8+5=14B.技术类人员M10（1）=80×5%=4，M20（1）=30×10%=3，M30（1）=6×25%=2M23（1）=6×1.01-6+2=2，M12（1）=30×1.01-30+3+2=5R1（1）=80×1.01-80+4+5=10C.服务类人员M10（1）=165×10%=17，M20（1）=25×20%=5，M30（1）=5×30%=2M23（1）=5×1.03-5+2=2，M12（1）=25×1.03-25+5+2=8R1（1）=165×1.03-165+17+8=302003年飞邮公司主要业务部门人力资源供求预测平衡表人员类型管理人员技术人员服务人员人员需求年初人数116119189年内增减数000年末人数116119189人员供给年初人数105116195人员补充量141030调出人数435解雇人数236辞职人数428退休人数248年末供给数107114198当年人员净需求数95-9项目三材料解析训练结合上述任务情境，请完成以下内容：1．驰达公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？2．当预测企业人力资源在未来几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？答：1．企业人力资源内部供给预测的基本方法：①人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a.技能清单b.管理才能清单②管理人员接替模型③马尔可夫模型2．当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？

①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时工计划。结合任务情境，请完成以下内容：1．在预测该公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？2．在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？3．请指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？答：1．在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？小张在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方法有：①德尔菲法；②经验判断法；③趋势分析法；④比率分析法；⑤散点分析法；⑥回归分析法。2．在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？在进行人力资源需求分析时，小张应考虑的因素主要有：①组织外部环境因素，如社会经济发展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等；②组织内部因素，如组织战略目标规划，组织产品的销售预测，组织结构的调整等；③人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。3．请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？①没有对人力资源的供给进行预测；②没有对人力资源的供求平衡状况进行分析。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．假设你是张勇，你会如何回答总经理的问题？2．在这家公司中建立人力资源规划系统需要考虑什么因素？3．该公司人力资源管理部门存在哪些问题？答：1．古话说：凡事预则立，不预则废。企业在发展的过程，也需要制定相应的人力资源规划，使人力资源的供求处于掌控中，而不至于处于被动地位。人力资源规划是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出发相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源规划包括总体规划、人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等，涵盖人力资源管理的各方面。2．在该公司建立人力资源规划系统需要考虑：（1）公司人员现状（2）公司的未来发展战略（3）外部的影响因素，如用工制度的变化等。（4）选择合适的人力资源供需分析方法。3．该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，尤其是在高层管理人员的管理上，成为企业的战略合作伙伴。从这种意义上讲该公司的人力资源部门还是一个事务性部门。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．为满足该公司人力资源管理需要，应当编制哪些人员计划？2．各类人员计划之间存在何种关系？答：1．为满足公司人力资源管理的需要，应当编制的人员计划有：①编写人员配置计划②编制人员需求计划③编制人员供给计划④编写人员培训计划⑤编写人力资源费用计划⑥编写人力资源政策调整计划⑦对风险进行评估并提出对策。2．企业各类人员计划的相互关系如下图所示：上述计划的关系是：①企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；③人员供给计划是人员需求计划的对策性计划④人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；⑤人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。为了确保上述计划的有效实施，应当：①编制人力资源政策调整计划；②对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。

结合上述任务情境，请完成以下内容：1．解决人员冗余的主要途径有哪些？2．简要说明制定人力资源规划的主要步骤。3．该公司在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作？答：1．解决人员富余的主要途径：①永久性辞退某些员工。②鼓励提前退休。③让一部分员工接受培训。④鼓励部分员工自谋职业。⑤减少员工的工作时间并降低工资水平。⑥由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。2．制定人力资源规划的主要步骤：①确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。②根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。③进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。④对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划。⑤执行人力资源规划并实施监控。3．如何做好结构调整：①做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。②根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。③调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道④强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。⑤建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。⑥适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。项目四文件处理训练【回复思路】1．集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要；（1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；（3）调研组织职业生涯管理政策。2．根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录；3．建立对应岗位胜任特征模型；4．编制管理人才的组织职业发展规划；5．调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位；6．调研现有管理人才职业发展的可能前景；7．调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测；8．对接供需平衡的具体方案：（1）建立人岗匹配对照表（2）建立流动及晋升发展接替表（3）建立后备管理人才储备信息库9．建立人才流动制度及相应的配套体制；10．在人力资源共享方面分析和预计各种可行性：（1）招聘渠道等共享，（2）培训资源等共享，（3）各方面调研数据集资料的共享等。【回复思路】1．调查以往超预算原因，并分清正常与非正常的不同性质；2．重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性；3．严格预算实施步骤：（1）成立预算编制小组。（2）制定预算编制时间计划。（3）送发预算编制模板。（4）提交预算编制内容。（5）预算内容的审核。（6）预算方案的确认。4．人力资源预算的保障措施（1）人员保障。（2）激励保障。（3）其他保障。（包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的协助等等）。5．强调人力资源预算重要性，给与高度的重视与理解，为人力资源预算的顺利编制和执行提供有利的保障措施。（1）对企业人力资源活动的指导和控制作用，（2）对企业发展战略的人才储备作用等等都影响到企业发展的有序性、完整性和可持续性。6．充分认识预算与人力资本投资的相关：在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的情况下，•预算必须灵活才能适应环境的变化；②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。7．特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。8．建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。处理意见：授权下属尽快处理该事件1．查看研发中心的人才需求计划2．进一步核查研发中心的人员素质状况3．探讨研发中心对人才的具体资格要求4．了解外部人才供给情况5．与研发中心商谈招聘初步设想回文内容：观点：积极探索并支持新的设想。回文：1．这是一个在新兴技术条件下的人员配置的全方位的人力资源战略与管理问题：即：不是简单的、传统的、普通的人力资源计划。2．“无人售货超市项目”对于人力资源来说，属于“技术开发型”策略：P19即：一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。3．岗位配置，涉及组织设计、工作分析、工作设计及工作再设计：即：在原有工作设计的基础上，要根据实际进行组织变革和工作再设计。4．岗位设计的依据是实际的工作内容及其责任：即：组织设计中岗位的区别及人岗匹配的岗位匹配的实质就是此两条。5．岗位设置的基本或根本性依据是业务流程和任务：即：流程分段的责任，任务轻重的分工。6．深入分析，还有涉及工作岗位价值的评价，；来界定岗位的必要性和地位：即：岗位价值的评价，具有公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。7．进一步的实施，应该有一系列相应的调查：即：岗位负荷调查、关系调查等。8．具体落实到具体的定编和定额：即：各岗位汇总的编制及定额，来划定具体的落实。9．由上述延伸到整体的招聘计划：即：在上述调查数据的基础上，分析需求、岗位特点即预测供给可能。10．由招聘计划相关到培训、绩效、薪酬、员工关系等多方面的的配合：即：为了支持及保证招聘计划落实的周边方面的配合。11．要通过公司战略来验证规划的可行性：即：验证是否符合公司总体战略及相关战略及目标。12．注意技术验证的改进可能：即：此类技术的验证具体误差情况。处理步骤列表：1．应该先分析企业整体的发展战略。包括对于外部环境与内部条件的分析；2．应该明确企业整体的发展战略。该企业属于创新战略的企业；3．明确该企业人力资源的策略。根据企业的创新战略，企业应该采取投资策略；4．规划方面的策略：在岗位分析评价中更加广泛；5．招聘与配置方面的策略：偏重于内在劳动力市场，晋升有广泛和灵活性；6．培训与开发方面的策略：平行内容应用范围广泛的知识和技能；7．绩效管理方面的策略：注重长期目标，重视行为与结果，以小组为主；8．薪酬管理方面的策略：坚持对内公平的原则，水平很高；9．劳动关系管理方面的策略：归属感较高，雇佣保障较高；10．注意综合协调各个模块工作和预防性问题。项目五管理诊断训练请对新公司的人力资源规划工作进行全面诊断。答：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延一段长长的时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好象他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。项目策划：1．随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦无明确划分，并非良策，必须开始考虑建立公司的组织架构。以本个案为例，建议采用直线职能制。2．员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。3．员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘－内部及外部。4．清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。请从人力资源规划的角度对泰立公司的管理进行全面评价和诊断。答：1．从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如改革后，生产力极大的提高了，人力资源工作吗忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去策划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源规划和其他公司战略之间是脱节的。2．作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：管理人员判断，马可夫分析方法，德尔菲法。请对任务情境中总经理郭福的工作进行全面诊断。答：1．该案例中总经理郭福犯了什么错误？答：（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。2．请为总经理郭福提出脱离困境的对策？答：首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。请对万铭公司人员供需情况进行全面诊断。答：1．存在的问题：（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。2．应对人员紧缺时采取的措施：①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。3．应对人员冗余时采取的措施：①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本请从人力资源规划的角度对任务情境进行全面诊断。答：1．任命刘启峰为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，不是很合适，表现在：A．该机构是个技术性很强的单位，对领导的业务要求较高。而刘启峰不具备这方面的经验和经历，对他适应工作来讲是个挑战。B．任命刘启峰为该部门的临时负责人，回堵塞该部门其他人员的晋升和成长空间，极大地打击其他人员的工作积极性。另外：陈墨是高级工程师，而且他在该管理项目有三年的工作经验，且他一直在本项目最复杂的地区工作，富有经验，同时伯赖尔陈墨又与其他三个工程师密切合作，工作间合作有一定的了解，且部门中大多数人希望陈墨来接任这个空缺，因为他是最了解这个部门的工作，如今的决定也会打击这个部门的士气。2．人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的：A．该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员的培养，导致管理人员的更替不能正常进行。B．没有建立适应公司的人员使用计划，供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件事上充分表现。现代人力资源管理要求一些管理行为是管理人员与员工充分沟通的过程。管理人员接续计划是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制定这一计划的过程是：（1）确定计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级；（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合项目六能力拓展训练结合上述任务情境，请完成以下内容：1．人力资源需求预测准备阶段包括哪些工作程序？2．为了采集到真实、完整和连续的数据，应当设计哪几类调查表？请进行具体设计。答：1．企业人力资源管理需求预测的准备阶段包括以下工作程序：①构建人力资源需求预测系统。人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。②人员预测环境与影响因素分析。常见的环境分析方法包括SWOT分析法、竞争五要素分析法。③岗位分类。包括企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类。④资料采集与初步处理。2．针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：①企业产品产量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表。②预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表。③企业总成本和人工成本统计表。④企业投资情况调查表。⑤新产品研发项目情况调查表。⑥新产品研发费用结构及获奖情况调查表。⑦企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)统计表。⑧各部门人员流动情况调查表=9\*GB3⑨企业各类人员流动调查表。⑩企业人员培训调查表。eq\o\ac(○,11)各类人员变动情况统计表。eq\o\ac(○,12)设备变动情况调查表。eq\o\ac(○,13)企业各类产品分工种工时定额统计表。eq\o\ac(○,14)企业各类产品工时定额及产品产量统计表eq\o\ac(○,15)企业分工种废品率、废品损失统计表。eq\o\ac(○,16)企业人员出勤率、作业率统计表等。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．假设你是该公司人力资源部主管，你对罗浩与韩玉的冲突过程有清楚的了解，在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？2．如果罗浩坚持裁员，该公司可能面临什么问题？你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理？答：1.问题分析：当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。选择方案：（1）解雇：永久性、非自愿地终止合同；（2）暂时解雇：临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年；（3）冻结雇佣：对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补；（4）调换岗位：横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡；（5）缩短工作周：让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作；（6）提前退休：为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。主要方案选择：方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。2．面临下列问题：（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。（2）工作士气低落，精神焕散。（3）对公司丧失信心。（4）对公司不再认同。在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．对绿源集团公司总部组织结构调整方案进行分析、评价。2．本次调整会导致哪些人员的变动？3．本次调整之后，在补充各类岗位空缺、录用所需人员时，可采用哪些量化分析决策方法？答：1．对绿源集团公司总部组织结构调整方案进行分析、评价①该集团公司总部组织结构调整前是高度集权的运作型总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要做决定。为了保证集团战略的实施和目标的实现，集团总部的各种管理职能非常深人。在此种结构下，总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。②该集团公司总部组织结构调整后是战略型总部。负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。为保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。③集团总部职能进行调整优化后是适度集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避兔传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。2．本次调整后会出现以下几种情况：①管理职能升级，进而带来高管职务的升迁。②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级。eq\o\ac(○,3)由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员。④总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。=5\*GB3⑤人员职务调动和升迁，必然会要求人员素质有所提升，应该安排好相应的培训课程能力提升，才能适应新的岗位要求。3．在补充各类岗位空缺、录用所需人员时对多个候选人可以采用以下决策分析方法：①综合加权法：是最简单的决策分析方法。②立即排除法：是分别计算出各项胜任特征的综合分值使用。=3\*GB3③能位匹配法：不仅能从非量化的角度对人才和岗进行匹配，也可以从量化的角度对人才和岗位进行匹配。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．你认为这两位高级副总裁为什么辞职？2．该公司该如何进行人力资源规划以避免类似情况的发生？3．两位高级副总裁辞职将怎样影响该公司的短期和长期总体战略规划？答：1．你认为这些人为什么辞职？答：同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。这些都从反映出公司存在上述问题。2．该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生？答：一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制。而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。3．这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？答：高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。在这个案例充分得到了反映。从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．请根据已知数据，计算雷立公司今年现有人数以及年末人数，并填补图1-2和表1-8中所缺少的各层管理人员的人数。2．该公司采取从内部选拔各层次管理人员的策略有何优点？3．应当采取哪些有效措施，鼓励晋升受阻的后备人才继续保持自己的竞争优势？答：1．填写图中的数据

66一1+2（一）1+1（）1高层管理人员4一1591+1（8）2+2（）5中层管理人员45302+9（28）5+15（）10直接主管148437281352010+5（15）4+6（）20一般管理人员11515823142557去年今年AB退休+辞职（晋升受阻）外部招聘将晋升到上一层次将晋升到本层次A代表现有人员B代表可晋升人员图1-2管理岗位人员接替情况图备注：表1-8雷立公司管理人员接替情况分析表序号人员今年明年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才晋升受阻外部招聘内部升任1高层管理人员477000----2中层管理人员141617−1−2+440-43直接主管372935−10+72316-74一般管理人员115118130−2−2+1680885合计170170189−4−4273516819注：栏中“后备人才”指本层次待晋升者人数2．采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：=1\*GB3①选人的准确性高；②员工的适应性快；③对员工激励性强；④招聘的费用低。3．晋升受阻的人员应做好以下工作：①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；②为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；③给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。专项训练二工作分析与工作评价参考答案项目一应用设计训练请你帮助小张拟定一份工作岗位分析调查方案。答：1．小张所在单位拟进行工作岗位分析，在准备阶段需要设计调查方案，该方案应该包括以下内容：（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：1）明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束。2）明确调查的日期、时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。3）在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方式进行调查。调查方式及方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必讲行全面调查。假如你是益阳公司人力资源部人员，请设计一份工作分析调查问卷。答：工作分析调查问卷的基本构成：1．职位基本信息2．职位设置的目的3．工作职责4．工作目标5．工作概要6．绩效标准7．工作联系8．工作特征9．任职资格10．所需培训11．职业生涯请运用所学工作分析知识，为该公司设计一份访谈提纲。答：提纲要点：从工作内容、工作方式、工作职责、工作权限、教育程度、工作经历、所需技能等方面进行设计假设你是林洋公司人力资源部副经理，主要负责工作分析和招聘，请拟定一份净水设备销售人员工作说明书。答：工作说明书编制注意要点：1．使用专业术语来描述、使用简洁语言，用语要明确，不要模棱两可2．采用动宾结构（每个句子以动词开头）3．一个句子反映一个目的4．使用现在时态来描述5．评分等级的设定要根据实际情况尽可能准确6．职位说明书应运用统一的格式，注意整体协调，做到美观大方请运用所学知识，对“安全生产责任”和“原材料消耗责任”两项重要评价指标的分级标准进行设计，填入表2-1和表2-2中。答：安全生产责任指标分级标准表等级分级定义1不会发生事故的岗位2事故发生率小，造成的伤害和损失都较小的岗位3事故发生率小，但能造成较大伤害和损失的岗位4事故发生率大，造成的伤害轻，但损失大的岗位5事故发生率大，易造成严重伤害和重大损失的岗位分级定义原材料消耗责任指标分级标准表等级分级定义1使用原材料少，价值小，或不使用原材料2使用原材料较多，但消耗不受人为因素影响3使用原材料较少，作业人员对原材料、能耗有影响4使用原材料较多，价值较大，作业人员对原材料、能耗有一定影响5使用原材料多，价值大，作业人员对原材料、能耗影响很大项目二数据分析训练请先填写表2-3中的空白处，并进行数据汇总；再对该六种岗位从低到高进行排序。答：工作岗位ABCDEF序号A0+++++6B—0++—+4C——0——+2D——+0—+3E—+++0+5F—————01合计—5—1+3+1—3+50最终排序：A、E、B、D、C、F请根据上述任务情境,计算岗位A、B的岗位评价结果。答：岗位A的计算结果是：800×（0．08＋0．08＋0．02＋0．02＋0．12＋0．15＋0．04）＝800×0．51＝408岗位B的计算结果是：800×（0．04＋0．04＋0．02＋0．06＋0．06＋0．06＋0．15）＝800×0．41＝3281．根据表2-5中已知资料，分析、说明采用概率加权法设计评价指标权重系数的具体步骤；2．计算各岗位评价指标的概率权数和指标得分，并填入表2-5。答：1．具体步骤如下：第一步：先对各项指标的等级系数(相对权数)的概率(aij)进行推断，如指标E11的最高权数1.0的概率为0.5，而4级权数的概率为0.3，3级权数0.6的0.2.依次类推，求出指标E12.E13E14.E15.E16各个等级的概率。第二步，将各等级的相对权数(Ai)与对应的概率值相乘，汇总出概率权数(Xi)。第三步，用各测定指标分值(绝对权数Pi)乘以各自概率权数(Xi)即可求出要素总分。2．指标E11的权数X1=1.0×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.86指标E12的权数X2=1.0×0.9+0.8×0.1=0.98指标E13的权数X3=1.0×0.6+0.8×0.2+0.6×0.2=0.88指标E14的权数X4=0.8×0.4+0.6×0.3+0.4×0.2+0.2×0.1=0.60指标E15的权数X5=1.0×0.4+0.8×0.3+0.6×0.2+0.4×0.1=0.80指标E16的权数X6=1.0×0.5+0.8×0.2+0.6×0.2+0.4×0.1=0.82E=10×0.86+10×0.98+15×0.88+25×0.60+15×0.8+25×0.82=79.11．填写表2-6，计算B岗位各评价要素指标的得分（Xi）以及评价要素得分。2．说明设计各评价要素及其权重的基本要求。答：1．表一B岗位综合合计分标准表评价要素Ei评价指标Eij评价指标评定评价要素得分XijPij（％）Xij·PijXiPi（％）Xi·Pi任职资格专业知识水平804032803024工作检验806048能力要求组织协调能力804032763022．8沟通能力804032创造能力602015责任与强度工作复杂程度602015714028．4工作责任803024监督责任802520工作强度602515工作岗位评价总分75．2评分标准：每格1分，共16分2．设计各评价要素和指标权重的基本要求在企业中，不同类别的岗位具有不同的性质和特点，在设计各评价要素及其指标的权重时，应根据其性质和特点，确定各岗位评价要素和指标的权重值，以体现出各类岗位（如管理岗位、技术岗位、生产岗位等）之间的差异性。1．确定各评价要素的每一等级点值，填写在表2-7中。2．依据表2-8中立林公司对A、B岗位的评价结果，计算A、B岗位的得分。答：表2-7立林公司岗位评价要素点数分配表薪酬要素权重等级一级二级三级工作环境16275480技术经验3050100150工作绩效3660120180职责18306090表2-8立林公司A、B岗位各要素评价等级岗位工作环境技术经验工作绩效职责A岗位二级三级二级三级B岗位一级二级三级二级本企业岗位评价的总点值是500分，试计算A、B岗位的得分。

工作环境得分=500×16%=80

80/3=27

填于表中红色

技术经验得分=500×30%=150

150/3=50

填于表中红色

工作绩效得分=500×36%=180

180/3=60

职责得分=500×18%=90

90/3=30

岗位A得分=54+150+120+90=414；岗位B得分=27+100+180+60=367。项目三材料解析训练根据上述任务情境，若对该子公司总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些因素？胜任资格要考虑哪些指标？答：若对该总经理职位进行公开招聘，在任职和工作能力方面应重点考虑以下内容：1．将影响力、结果导向、团队协作、分析思维能力、信息收集能力、开发人际资源、宏观洞察力、变革创新能力、客户服务意识和自我管理能力共10项胜任特征通过行为面试来进行测量和评估；2．将组织与规划能力、决策能力、书面交流能力、产品专业知识、成本效益知识5项胜任特征纳入评价中心技术对象，加以测量和评估。3．最后将正直诚信放入背景审查环节加以评估，同时还要着重再对自我管理能力做出进一步的测评。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．张经理的意见合理吗？为什么？2．针对该医院的具体情况，什么方法更为有效？答：合理。多种方法结合，解决单一性。以访谈法为主，同时辅助以职位问卷分析发和工作日记法，可以相互补充。医疗人员分析系统法比较适合，更为有效。请结合上述任务情境，分析进行工作岗位评价可采用的方法。答：新星集团公司由于下属产业经营范围跨度大、企业规模、岗位类别及人数较多，宜采用评分法或因素比较法做工作岗位评价。评分法适合生产过程复杂，岗位类别，数目多的大中型企业事业单位。评分法也称点数法。该法首先选定岗位的主要因素，并采用一定的点数（分值）表示每一因素，然后技预先规定的衡量标准对现有岗位的各个因素逐一评比，估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各数，其具体步骤如下：（1）确定岗位评价的主要影响因素。（2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。（3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值），以提高评价的准确程度。（4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。（5）为了将企事业单位相同性质的岗位归入定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。因素比较法和评分法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。先选定岗位的主要影响因素然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。其具体步骤如下：（1）从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。（2）选定各岗位共有的影响因素，作为岗位评价的基础。（3）将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度高低进行排序。（4）经过认真协调，岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，按照上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。（5）找出企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的己评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。新星公司的岗位评价也可采取评分法和因素比较法相结的方法，先根据因素比较法中选定的共同影响因素，在评分法中使用并借鉴，做到两种方法取长补短，达到最佳的评价结果。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．工作分析在当今社会所面临的困境有哪些？如何解决？2．汇创公司高层领导做出不再进行工作分析、不再使用工作说明书和任何工作分析的结果的决定是否有道理？为什么？答：1．问题动态环境的问题，现代组织处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，他所面临的不是一成不变的。在这种瞬息万变对内外部的环境中，工作分析也面临着巨大的冲击。随着生产技术的的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短。有了职务说明书后，降低了公司人力资源的使用弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应的，任职人员的资格条件也会随之变化。2．解决办法一是：年度工作分析法即每年一次实施的工作分析。二是：适时工作分析即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。（1）没有道理。（2）工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息以便组织进行改善管理效率。它是人力资源管工作的基础，其分析质量对其他人力资源模块具有举足轻重的影响。在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生旧的工作需要重新设计参考一份几年前的工作分析可能得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可以帮助组织察觉环境正在发生变化的事实。同时工作分析对于员工和劳动关系也很重要。本案例中，由于动态环境的问题，通过工作分析得到得的职务说明书基本上不起什么作用，公司高层领导决定不再使用工作说明书和任何工作分析的结果的这种做法是不对的。企业领导应该针对面临的问题，采用正确的方法解决。结合上述任务情境，请完成以下内容：1．你认为星科公司工作分析的问题是什么？该公司是否应该进行工作分析？假如要你给孙峰提供建议以便说服该公司领导者同意进行工作分析，你将如何说明工作分析的主要作用？2．针对星科公司的具体情况，你认为应采取何种方法进行工作分析？为什么？答：1．星科公司工作分析的问题在于：当企业规模大了以后，企业业务规模更大了，技术特点更加复杂了，岗位数量更加多了，企业领导者、管理者和一般员工对工作分析的认识不到位，没有形成统一意见。应该进行工作评价分析。2．应该建议孙峰从工作评价作用进行说明：工作评价是以量值表现岗位的特征。工作评价对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、工作环境、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现岗位的特征。通过工作评价把指标从定性化变成定量化，表现出岗位的量化价值。通过工作评价反映岗位的重要性。工作评价是比较岗位价值的大小。工作评价使性质相同、相近的岗位有了统一的。项目四文件处理训练回复方式：信件或电子邮件。电话约定面谈时间。吕兵副总：你好！今天收听你的来电，并准备作如下安排：1．恳请东莞分厂提出岗位设置建议。2．安排招聘主管依据德方和生产技术部提供生产流程要求或建议，拟定生产线工作人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。3．安排招聘主管协助东莞分厂进行岗位配置。4．安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。5．做好会议相关安排工作（如：拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时间由张总决定。回复：1．单位的岗位职责应该随着整体战略和经营市场化发展而转变的；2．首先应该明确公司发展对于你们部门的要求；3．再根据要求对于部门在组织上进行重新评价和调整；4．部门及分组职责确认后，再做各个岗位的工作分析和评价；5．再做绩效管理体系和制度；6．再做相应的薪酬体系和制度；7．之后，对于落实新的职责和任务等，进行相应的培训工作；8．注意与其他工作的衔接与协商。处理如下：观点：此题要从问题分析的前导性来提炼观点，即“深入根本的观点”——“单就直接问题回答”——“直接问题解决困难”，从中选择第一个“深入根本的观点”。回复：1．明确表明部门分工，是人力资源管理的基础工作的重要性（1）部门分工的集中体现，是工作分析（包括：工作说明书和工作规范）；（2）分为部门、岗位的工作分析；（3）工作分析对于人力资源管理的各方面都起到前提和基础的作用。2．在部门分工的基础上，正确梳理围绕分立分公司中的人力资源方面的其他相关问题（1）工作分析的上位逻辑关系为：工作分析——组织结构设计——企业管理体制——企业产权关系。（2）工作分析——工作设计——工作评价——市场价格惯例，都是相互联系的（3）工作分析展开的工作说明书和工作规范对于扩展推演及其应用也会影响3．工作分析与胜任特征模型在应用方面，也值得调查或沟通4．企业战略及其文化对于企业部门工作分析问题的影响（1）基本逻辑关系：企业战略及其文化策略及其模式——人力资源管理的策略——具体HR模块的体现（2）工作分析作为基础，对于上述的关联（3）实际工作中影响的分析及其对应5．具体上位分析逻辑：（1）企业总体竞争战略——人力资源管理的策略（2）人力资源管理策略——具体各模块的策略（3）具体各模块的策略——推到的工作分析。6．该企业应该采取各种策略（1）企业竞争战略应该是（2）企业人力资源管理策略应该（3）企业人力资本管理策略应该（4）企业部门及岗位分析的重点（5）企业部门及岗位胜任特征模型的重点（6）从职业规划角度验证或指导工作分析和岗位胜任特征模型7．从招聘角度反馈对于岗位管理的作用8．从公司战略等方面连续逻辑关系编制整体岗位管理的方案9．做出初步的绩效管理建议。10．准备岗位管理方案的培训。解析：此题属于组织整合的规划为主，同时含有人员配置及人力资本、职业规划等问题。回复内容：1．组织本部门人员学习公司发展战略和发展目标；2．成立组织变革工作小组，包含人力资源部人员和各职能部门负责人，以及高层职能人员；3．派员我跳槽的部分中层以上人员沟通，了解离职原因；4．研究组织架构图、工作岗位说明书和管理流程图，各职能部门先自查，提出存在问题；5．人力资源部汇总各职能部门提出的问题，召开高层职能人员会议讨论确定；6．派员编写工作分析活动方案；7．派员编制工作分析调查问卷；8．派员负责汇总工作分析问卷，以及撰写工作分析报告；9．与总经理约定时间，汇报调查和诊断结果，了解他对公司工作分析以及组织变革的具体想法；回复方式：电子邮件回复态度：积极支持集中意见，妥善安排人力配合的工作。回复内容：1．思路：人力资源部表态，坚决支持集中意见（即可以在集团内部跨学校、跨专业选修其他专业的课程），认真周密地配合此项决策的落实。措施：统一思想，深入探讨此项建议的方案内容，从而有准备地设计人力资源的配合举措，并主动追求需要支持的具体意见。意图：做好在态度、内容、需求等方面的全面深入沟通。2．思路：对于企业战略来说，这是一个创新竞争策略，人力资源管理策略对应的是投资策略。措施：即：集团内部跨学校、跨专业选择其他专业的课程，参考大学的双学位模式培养多技能人才。在此，重视人才储备和人力资本投资，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。意图：从企业战略角度准确把握方向，从策略内涵具体实施配合方案。3．思路：各专业教师工作量的变化，表明应明确部门分工，是人力资源管理的基础工作的重要性。措施：即：（1）部门分工的集中体现，是工作分析（包括：工作说明书和工作规范）；（2）分为部门、岗位的工作分析；（3）工作分析对于人力资源管理的各方面都起到前提和基础的作用。意图：奠立工作基础，为其他各模块工作做好准备工作。4．思路：在部门分工的基础上，正确梳理围绕分立分公司中的人力资源方面的其他与工作分析相关问题。措施：即：（1）工作分析的上位逻辑关系为：工作分析——组织结构设计——企业管理体制——公司治理结构——企业产权关系；（2）工作分析——工作设计——工作评价——市场（薪酬）价格惯例，都是相互联系的；（3）工作分析展开的工作说明书和工作规范对于扩展推演及其应用也会影响；意图：具体把握工作分析的管理因素，明确其决定关系，准确定义工作分析的作用和内容。5．思路：工作分析与胜任特征模型在应用方面，也值得调查或沟通。措施：即：在工作分析的基础上，建立岗位胜任特征模型、并应用。通过各部门的调查分析，进一步沟通相关。意图：注意工作分析对绩效的基础作用，也要注意胜任特征模型对于工作的发展和完善作用。6．思路：企业战略及其文化对于企业部门工作分析问题的影响，深化工作分析的关联角度和实践效果。措施：即：（1）基本逻辑关系：企业战略及其文化策略及其模式——人力资源管理的策略——具体HR模块的体现；（2）工作分析作为基础，对于上述的关联；（3）实际工作中影响的分析及其对应。意图：具体把握人力资源战略、企业文化和各模块对于工作分析的影响，在互动中把握工作分析的成效。7．思路：把工作分析细化和延展，具体联系相关事项的关联及其实施。措施：岗位配置，涉及组织设计、工作分析、工作设计及工作再设计：即：在原有工作设计的基础上，要根据实际进行组织变革和工作再设计。意图：把工作分析与组织设计与变革及工作再设计都直接对接与结合。8．思路：注意在设计中的关键原则，做好人岗匹配的具体工作。措施：岗位设计的依据是实际的工作内容及其责任。即：组织设计中岗位的区别及人岗匹配的岗位匹配实质就是此两条，包括人员的匹配、工作的匹配、人员与工作的匹配。意图：以人岗匹配为原则，把握和落实好，是整体工作的关键。9．思路：注意从工作适合度的角度，正确理解在工作分析中，以业务问题为基础的基本原则。措施：岗位设置的基本或根本性依据是业务流程和任务。即：流程分段的责任，任务轻重的分工及其他绩效具体要求。意图：把握工作分析的落实点在业务，建立在业务基础上的工作分析才是有实际作用价值的。10．思路：工作分析的落实发展点是工作岗位价值问题，从此角度来反馈性验证。措施：深入分析，还有涉及工作岗位价值的评价，来界定岗位的必要性和地位：即：岗位价值的评价，具有公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。意图：注重工作岗位价值评价的验证性和发展的前瞻性，更进一步为未来绩效和薪酬提供前期保障。11．思路：在一般性工作分析的基础上，对于相关的其他问题也应该做出相应的调查，以完善工作分析的质量。措施：进一步的实施，应该有一系列相应的调查。即：岗位负荷调查、关系调查等。意图：完善工作分析的基础性因素确认，保证其正确性。12．思路：注意工作分析在人力资源的基础工作中的衔接和融合，丰富工作分析的作用。措施：具体落实到具体的定编、定岗、定员和定额：即：各岗位汇总的编制及定额，来划定具体的落实。意图：把工作分析的内容和实效扩展到更加丰富的人力资源基础工作，是对于整体人力资源工作的完善。13．思路：注意工作分析与其他人力资源模块的关联，及其相互作用，共同促进整体人力资源工作和工作分析的成效。措施：由定编和定额相关到培训、绩效、薪酬、员工关系等多方面的的配合。即：落实到其它模块等方面的相关配合，如工作分析作为培训的来源，作为绩效的基本界定，作为员工关系的基础分工等。意图：完善落实整体人力资源管理体系各模块的内在作用，充分把握工作分析的作用。14．思路：注意工作分析的全面性，不可遗漏，特别是在部门引导下的岗位。措施：即分工的全面性，及其合作中的责任关系等，这也是规避风险的基础工作。意图：全面对各部门岗位进行工作分析，以防范、规避风险。15．思路：注意各部门和岗位创造性和适合度，不可用统一模板硬性要求，失去岗位个性化特点。措施：注意特殊能力、资格及胜任特征的分析，注意特殊规范及绩效的检验要求。意图：确保整体配套支持工作的准确，有效把握各岗位的深度需求。项目五管理诊断训练请对任务情境中小王和小李工作业绩的差异进行诊断。答：我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。请对任务情境中贝安婴儿食品集团公司的不利局面进行诊断。答：1．造成当前不利局面的可能原因是：从不利局面的直接原因来看有四点：第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因，是对于客户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询，而销售部门主要才是这种推销职责并应该带来客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确的基本原则：作为绩效指标的部门和岗位职责指标PRI违背了

SMART原则中的明确性原则。第二，“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因，是强调新职责而忽略了原来职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，而忽略了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈；跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访：处理顾客退换货。承担开具发票、寄存等工作”原有职责说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标PRI内在构成因素的考核监管有不全面的地方，也反映出在培训方面的缺陷。第三，“对客户投诉的平均处理时间反而增加了20%”的原因，是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，说明部门和岗位职责指标PRI没有遵循SMART原则中的可测性原则设立定量衡量指标：说明缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。第四，“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提高有效服务，费用也过高”的原因，是在集团战略调整后，管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。即与“主动服务”、与“对……子公司服务”的目的不符、不协调说明战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不协调。从不利局面的间接的微观原因来看有四点：第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题，是部门间职责不清而导致的如客户服务部门与销售部门的职不清，反映在绩效衡量上的偏差或重叠。第二，“……增加两项新职商”，从组织机构的有效运行的部门内部来说，部门组织设计本身分工不清，只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。即不增加人员配置，不等于对于内部人员的位职责不可以调整。第三，“当前不利局面”，不仅仅是职责问题，在职责的基础上，缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和号核。即对于绩效目标来说，只是单纯考核部门和岗位