采购流程案例-遇到这样的供应商怎么办

1案例一、遇到这样的供给商怎么办？是这样，我们公司主要是做清洁用品的，有时候会需要一些服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，只需有200米，根据经验，我知道供给商肯定不愿意做，另外这200米也用不了多久，就跟老板商量，是否适当多采购一些，老板说没问题，反正金额又不是很大，就买2000块钱的好了〔70公斤左右〕，于是我就跟供给商联系了〔以前在他们家采购过〕，但是现在又不知道他们的编号，于是叫他们寄样本过来以便于我么调选，样本寄的很快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟他沟通，说我定70公斤，但是他说70公斤他们不好染色，一缸要90公斤，我说没问题，随后采购合同也传了过去，并说一定要盖公章回传，他都容许了，一切似乎都很顺利，容许5天后交货，〔有库存〕。谁知我左等右等，也不见合同回传，打了几次都说马上传给我，可就是不传，结果就等到交货的那天，〔我是2月20号定的合同，说好25号货送到，〕就是25号那天，没收到货，我就打过去问，他跟我说：今天一定发给你，晕，不过也没方法，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要他传合同给我，结果是合同依然没回传，到了27号，货还没到，又开始打，从中午开始一直打到下班，一直都没人接，到晚上我又用打过去，还是没人接，28号早上一上班，接着打，还是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午，还是没人接，我那个气，真恨不得到他们公司去看看到底是怎么会事。到了下午，好不容易看到他的贸易通在线，就赶紧发信息过去问是怎么回事，等了近一个小时，才回复我：不好意思，季经理〔我才知道我以前联系的还是他们经理〕到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们公司就他一个人吗？出差也不带，出差了手头的事情都不交待的吗？----------

那个小伙子态度还不错，连说：你不要着急，我马上给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是****。数量****，我一看都对，只是数量多了几公斤，我想应该是多发的，就问他要单号什么的，我要查货。又问他货是发到那去的，他说是上海一家箱包厂，我一听就晕了，单号他又找不到，我这个时候在想他货肯定是发错了，真要命，合同上都写的很清楚的收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子说：我不管你用什么方法，马上给我查到你们经理的！又过了近半个小时，我又打那个季先生的，终于接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，他连忙说都知道了，不好意思，货给发错了，〔跟我猜测的一样〕，那个是他们的老客户，用的也是那个规格，我跟他说：这个货我们比拟急，你想方法，让你那个客户帮我把货送过去，或者我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。他容许马上联系，让我等他，结果又过了很久，他还是没打来，我只好又打过去，他说客户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好，明天再给我发货，没方法呀，不容许也不行啊，就跟他说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址合同上有，我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们的地址是奉贤----，我还没说完，他就说知道了

知道了

，第二天，礼拜五。上午大跟他确认货好了没，他说还没有，要到下午，还跟我保证：你放心，今天一定给你快递过去，下午，都5点了，打过去，货还没好！但是今天一定会给你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他说，今天货发出去后，把快递单号发到我里面。还有货不要发错了，真的是怕了。到6：40了，收到一条信息，大意是：货已快地出去了等等。心里的一块石头终于落地了，心想，这次应该不会再出错了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，上午去一个朋友那里。十一点多，响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快递，你是东方路-----，我说是的，那边接着说：有一单货从张家港发过来的，5件，你们今天上班吗？我一听头都大了，天啦！竟然又发错了！这人到底有没有脑子呀，合同上很清楚的写着奉贤工厂的地址，我昨天还说过是奉贤---，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没方法，只好跟快递公司说，那边发错了，应该发到奉贤去的，你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是明天的事了，然后说：下午会有人打你的跟你确认奉贤的地址。挂了，我马上一个打到张家港那边，又是一顿咆哮，〔没方法我的好脾气都给他磨光了〕。又是一阵抱歉。下午，跟快递公司确认好地址。明天上午会到。其间工厂又来催，我都没话说了。周日，工厂告诉我，货收到了。终于到了，心底的那块石头才算真正落了地！我是这样想的。周一，上午，接到工厂：这批网格布的网眼怎么这么大呢，网眼有4-5个毫米，我说不可能呀，我定的那个型号的网眼是2-3个毫米的。又联系张家港那边，那边也保证说：货绝对没发错，网眼是比样本上的大了一点，仅仅是大了一点点，可以忽略不计的，因为样本上的没定型，量产的要定型等等一大堆专业名词，我说：问题是不止大了一点点，而是大了2倍。而且你之前为什么不告诉我----。又跟工厂说：你马上把这批货剪一小块，马上快递给我。同时又跟生产部联系：再重新做好发过来，我们的时间肯定是等不及了，反正这次需要的也不多，如果能用的话先将就着用吧，生产部说没问题，这边的问题是暂时解决了。第二天，收到工厂寄过来的货样，网眼确实比拟大。于是一边安排工厂再剪一快寄给供给商，一边跟供给商那边联系，说明天你收到样品后跟你们库存比拟看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给他，他说样品收到了，网眼确实是大了，这样，我再安排给你重新做，尽快给你送过来！问题是：一直到今天，还是没有送过来，每次打，都有不同的理由！半个月了！货还没发过来/

回想一下：从下单到现在，根本上每次都是我打过去问他事情处理的怎么样了，他从来没有主动打过告诉我事情的进展怎样。刚刚又打了一个，容许说是今天一定给我发出来。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也没有回传。

遇到这样的供给商，该怎么办？1案例二“刚刚我接到了温州王老板的，他们通知我今天就可以到西客站提货。看来网上采购的周期还是很快的〞，在北京西单商业大街的一家咖啡厅里，北京琦讯商贸总经理刘剑同记者谈起了他的网上采购经历。琦讯公司是刘剑在两年前与山西运城一位老乡一块开办的，主营布匹业务。莫蝶据刘那剑介敌绍，乘以往涌他们久的供墓应商回主要侨集中行在山机东即鞭墨。薪由于世北京线地区飞的客只户对必布匹凝的样刚式、芦颜色僵等方贞面要溉求较煎高，客而即喝墨那肌边的骑供给倡商还询不能奸完全孩满足阶客户距的各幻种需数求，司所以搞，开犹拓新天的供泛应商门就成降了刘描剑最菠近一深年时考间里标最头奶痛的啄事情墨。盖裤“汪从年笨初到默现在尚，前押前后骆后我痒已经桃和即静墨以敏外的繁其他斥4、拉5家锤布匹灶供给迅商打超过了渗交道曲，但课是效壤果都捕不太寻好。笔主要烛问题与是从播寻找报、洽灿谈到简最终暂交货纹的时造间拖呆得太财长，节有时绕候得劫近两疾个月狼，往遣往就厅耽误渗了给灾客户龄的交引货期风〞灶，对谣于先喇前丧买失的拖一些灶商机叔，刘生剑显恰得颇棚为心济痛。丙样“崇不过汁，这部次就伐不一袖样了瓜，我亏只要巴将关股键字灶键入叹阿里毯巴巴貌提供微的搜随索引绸擎里旱，然绣后轻温轻点嚼击查纠询按捉钮，需这样原就可津以看睛到显民示报骑价和养诚信晚通指芦数〔刮企业退在网尤上信闸息的秃成熟纳度〕遵。通吓过网足上采药购，唇我只湿花了疼12蛮天时扛间就捷买到口了所剧需的驴布匹冶，我路想客数户不俯会再笑抱怨辽我的忠交货飘日期芝了吧稀！只画要质柄量没烧问题坑，这蜘次我聚肯定膊能大牺赚一粮笔。驾〞东刘阁剑现姻在的猎工作倾很忙毫，在教同记冷者聊冠天的袜过程堆中，草他就抢接到负了前魄去提朱货的间业务虾员的效社，掠“肤我的牲业务袭员告篮诉我石，他拘已提迹到货酸，产侍品样棕式、贩颜色查非常遥吻合贴，而扶且质车量还交不错鸟。看乱来我泊的网介上采枪购处倘女秀狱还挺抹成功烂的。颠〞1更案例真三、剩采购意流程璃--硬优化逝采购兼流程前案例祖一、脚落实鸦组织怖机构查，规哄范采伶购流悠程旧在采痛购和丰配送两方面城，解筋百集项团制丹定了鬼一套抖较为礼标准岗的操访作流眼程和症配套蹦的组夫织机岁构与爽规章垒制度袋，把俗加强鸽商品携采购扑管理冲放到周极其善重要颈的位宣置。桌设立唯了专寺门的盟采供均部，秤下设哈专职柳采购答人员滨和三怪信员穿。采减购人缠员由肺一批报综合客素质五较强由、具绘有一喂定的午经营山管理深意识鱼、市诊场意挎识和盾公关梢谈判乱技巧敏的人塌员组殊成，求负责协新渠种道引虹进和族新产馅品引停进；院三信脾员(池质量啦、计妖量、必物价遇管理血员)典负责绳商品细质量让把关堆，并尚直接期参与脱新品红引进紧的资敌质审蔬核，直包括水商品冶质量工、计铃量、您价格浙、标炮识、布标志渐、合螺同的默审核有，引塔进的慕新产恐品必替须做坛到证态件齐工全。邮各连搁锁门恨店专邀门负每责销拌售促都进，园并不琴具有约独立励的进耍货权银。新楼品引钟进后背配送闹到各飘门店歌，门涝店销司完后反向采漂供部煌提出着要货著方案驻，采兵供部党保证恼在两遮天内赴将货示品配垃送到筒要货御门店律，实堆行统题一进类货、侍统一骑配送损、统丸一结竞算。脚这种读“素进销云别离急〞台的经票营模消式，泻使各招个岗双位分殊工明反确，家各司坏其职摄，有撒利于小岗位构之间赤相互错合作农、相欣互监线督，狱使采澡购员亮一心递一意起钻研予市场毒需求讨，了洒解市嫩场动育态，溜提高弟业务买能力罢，引跟进适帆销对拆路的秃商品常；不园断扩英大经贴营商好品的峰类别匆和品织种；防门店捧那么专窃门研格究市芒场营素销、肆提高芬促销丝水平警，扩絮大市赠场占袜有率车。这努种模稳式为剃净化蒙进货堡渠道鞋、杜征绝人纪情货飞，引绩进货牵真价坦实的缩商品冶提供着了机包制上狡的保保障。席二、针强化喝商品伯控制垮，完诉善淘拿汰机将制蚀解百嘴集团矩建立珍起一诸套商欢品控摇制和猾淘汰村机制关，主洁要措伍施有知：欺1．秤引入桐计算却机P邻OS手系统挽，利丛用计馋算机甘系统贪方便军、快续捷、唯准确卷的特敲性对羽商品录进、煎销、渴存进尊行全盗过程都动态昏控制累，掌升握商凭品的哭动销碗情况堵。巾2．悦质量挂控制节，把奸好商夺品质纯量关斥。进惊货时秃坚持飘“园六不狗进诉〞恳原那么务，即引：假铁冒伪茧劣产脸品不祥进无鞠厂名糕、无丝厂址身、无苏合格扩证产舒品不程进；悦不符恩合质柳量标惧准及罪有关塔法律尽法规巾产品疫不进务；索恼证不瓶齐产跃品不旬进；制进货鹊渠道仍不正阻产品牙不进靠；来箭路不销明、咬有疑揭问产松品不厅进；搅上柜鼓时坚指持商辱品检即查验通收，霉超市蜓每月赚定期射和不稍定期泛对商梯品进披行抽脑查，双并形楼成制白度，坊对于未不符营合质隐量标渡准的耕坚决塌不予炮上柜遗。仍

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家乐福的苛刻让供给商生畏

随着我国向“世界工厂〞迈进步伐的加快，不少的跨国公司在我国设立了全球采购中心，全球最大的两家零售业“航母〞家乐福和沃尔玛早已在国内安营扎寨，国际商业企业设在上海的跨国采购中心已经达30多个。足见跨国商业企业在国内开展的迅猛。虽然有这么多的跨国商业企业在国内设立跨国采购中心，可是这些国际巨头们对供给商相当苛刻。虽然他们采购商品的品种和数量不断增多，可是他们并没有因此而降低供给商标准。家乐福对供给商的选择甚于对商品质量的选择，对他们来说，选择了适宜的供给商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供给商，一切都无从谈起。所以家乐福对供给商要求的苛刻程度可能有点叫人无法理解。他们对供给商的选择一般要经过半年或一年考察，才能决定供给商是否合格。然后对商品价格进行考察，考察后还要对供货商产品的规格、质量进行严格测试和打样，最后才给供货商下生产通知单。跨国商业企业对供给商的考察内容分为厂房和生产状况、质量管理、平安生产是否符合劳动法规等，甚至连厕所是否干净都要考察。除了重视质量管理外，他们对供给商的社会行为也特别关注。这是叫我们不少企业始料不及的。就是和国外跨国公司攀上亲戚企业也不会是一劳永逸，他们还要不断地接受洋采购的定期或不定期抽查，发现问题就有可能被取消供货商资格。

谁有资格攀上“洋亲戚〞那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚〞者又是什么样的状况呢？他们有没有功夫攀得上“洋亲戚〞呢？考察参与跨国公司采购国内人员构成状况，我们就能发现主要有三类。一是政府或政府部门代表，二是大中型企业代表，三是手工作坊或个体户代表。第一类政府或政府部门的代表。他们参与采购的初衷是好的。为官一任，富民一方，任何一个地方政府都希望本地产品能够走出去，占领外地市场，特别是占领跨国企业的销售区域，更是他们梦寐以求的。所以许多地方政府按照方案经济时期的思维，动辄率领大队人马前往洋采购现场，可是结果却常常不尽人意。原因是无论是家乐福还是沃尔玛这样的洋采购，他们欢送的并不是政府或政府组成部门的代表，对他们来说政府官员的出现只会导致采购的低效率，只会使采购信息传输失真。所以虽然一方是一腔热血，豪情万丈，似乎志在必得，一方却对此不置可否。在市场经济条件下，政府更多的是应该为企业搞好信息效劳，为他们经营营造宽松的环境，企图做越俎代庖的具体业务谈判，往往得不偿失。所以政府或政府部门代表参与洋采购只能称作是浑水摸鱼似的“浑水〞。第二类大中型企业代表。他们是参与洋采购的主体，同时他们也是最受洋采购欢送的人，但是由于他们对洋采购的准备缺乏，心理不够成熟，方法还欠妥当，所以相当多的时候都是失败者。那么是什么原因导致他们的失败呢？其次是他们对国外跨国公司的采购程序认识缺乏。国内不少著名的大型商业零售流通企业对采购商品的要求也较苛刻，可是他们的苛刻程度比起国外跨国公司要差多了，我们国内哪一家商场对供货商的选择考察期要半年甚至一年？我们哪一家商场对供货环节的控制那样认真？我们国内哪一家商场在进货时还考虑生产企业的环境治理状况？所以国内大中型生产企业面对洋采购复杂的准入原那么未必能够适应，未必有那样的耐心。再次是国内大中型企业面对洋采购一哄而上正中了国外跨国公司的“埋伏圈〞。作为供货商的国内企业的愿望肯定是想把货高价卖给国外跨国公司，可是国外跨国公司却想以尽可能低的价格采购到国内的商品。如果同等质量的商品有较大的选择范围，那么就给国外跨国公司提供了可乘之机，他们能够依靠种种手段打压同类供货商，千方百计使他们“自相残杀〞，而他们“坐山观虎斗〞，待以两败俱伤之时，才开始实施采购行动，你说谁是市场竞争的胜利者。最后是国内大中型供货商对国外市场需求产品研究缺乏。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，常常犯“高射炮打蚊子〞式的错误，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。这种大中型企业参与洋采购可以称作“试水〞。那么第三类手工作坊或个体户代表参与跨国公司的采购，他们成功率又如何呢？这些手工作坊或个体户代表，他们最富有梦想力，有着开拓市场的野心，有着强烈的成功欲望，他们抱着侥幸心理企图翻开洋人大门的初衷当然是好的，但是由于他们自身的实力决定了他们的产品质量可能还不够高，他们的信誉还没有洋采购要求的那样好，他们的生产环境更不能通过跨国采购公司的严格检查。所以手工作坊或个体户代表最好暂时不要闹哄哄地参加洋采购，最好还是先在家里苦练内功，把实力和产品质量提高了再参加跨国公司的采购也不迟。因此这类代表在洋采购面前大局部会呛水，不“溺水〞而亡就是好样的了。1案例八众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工本钱为50000元，假设销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工本钱不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。

上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购方案、采购过程管理、采购本钱分析、采购平安和保密等方面对采购管理加以探讨。制定采购方案1、制造、采购分析

一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接本钱、间接本钱、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比拟，并决定是否从单一的供给商或从多个供给商采购所需的全部或局部货物和效劳，或者不从外部采购而自行制造。2、合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对工程经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：

本钱加本钱百分比〔CPPC〕合同：由于不利于控制本钱，目前很少采用。

本钱加固定费用〔CPFF〕合同：适合于研发工程。

本钱加奖励费〔CPIF〕合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用〔FPI〕合同：长期的高价值合同。

固定总价〔FFP〕合同：买方易于控制总本钱，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购方案编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购方案，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供给商、编制采购文档、制定评价标准等。

根据工程需要，采购管理方案可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。采购过程管理1、询价〔Solicitation〕

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认〔SourceQualification〕。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定专家拟定可能的供给商名单等。通过询价获得供给商的投标建议书。

2、供方选择〔SourceSelection〕

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标〞。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法〞。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底〞，作为与卖方的建议比拟的参考点。

一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1〕授权承包商在适当的时间进行工作。

2〕监控承包商本钱、进度方案和技术绩效。

3〕检查和核实分包商产品的质量。

4〕变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

5〕根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6〕采购审计。

7〕正式验收和合同归档。采购本钱分析本文开始的案例揭示了将采购本钱降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑工程生命周期内的最低整体采购本钱。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而无视了招标本钱、建设本钱和所有权损耗本钱等工程整体采购本钱。1、招标本钱

首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书〔RFP〕、考察和认同供给商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。

然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的本钱。如果有五个竞标者，该本钱将到达合同价的5%到30%。外表上看来，这笔款项由竞标者承当；但是，从长远看是由招标方承当。因为竞标者总把竞标本钱直接加在每次竞标的工程上。

评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总本钱可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这局部本钱将大幅增加。

因此，对于一般行业来说，竞标的总本钱可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标本钱都是一种责任。2、建设本钱

建设本钱是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。3、所有权损耗本钱

所有权损耗本钱指长期损耗本钱，包括工程运营本钱和处置本钱。工程运营本钱可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置本钱。

综合考虑这些本钱将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购平安和保密采购过程中的“黄金规那么〞是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时〔包括周末和晚上〕要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工本钱为50000元，假设销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工本钱不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。

上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购方案、采购过程管理、采购本钱分析、采购平安和保密等方面对采购管理加以探讨。制定采购方案1、制造、采购分析

一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。

在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接本钱、间接本钱、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比拟，并决定是否从单一的供给商或从多个供给商采购所需的全部或局部货物和效劳，或者不从外部采购而自行制造。2、合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对工程经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：

本钱加本钱百分比〔CPPC〕合同：由于不利于控制本钱，目前很少采用。

本钱加固定费用〔CPFF〕合同：适合于研发工程。

本钱加奖励费〔CPIF〕合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。

固定价格加奖励费用〔FPI〕合同：长期的高价值合同。

固定总价〔FFP〕合同：买方易于控制总本钱，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购方案编制

根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购方案，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供给商、编制采购文档、制定评价标准等。

根据工程需要，采购管理方案可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。采购过程管理1、询价〔Solicitation〕

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认〔SourceQualification〕。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定专家拟定可能的供给商名单等。通过询价获得供给商的投标建议书。

2、供方选择〔SourceSelection〕

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标〞。

加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法〞。

筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底〞，作为与卖方的建议比拟的参考点。

一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同管理

合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

1〕授权承包商在适当的时间进行工作。

2〕监控承包商本钱、进度方案和技术绩效。

3〕检查和核实分包商产品的质量。

4〕变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

5〕根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6〕采购审计。

7〕正式验收和合同归档。采购本钱分析本文开始的案例揭示了将采购本钱降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑工程生命周期内的最低整体采购本钱。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而无视了招标本钱、建设本钱和所有权损耗本钱等工程整体采购本钱。1、招标本钱

首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书〔RFP〕、考察和认同供给商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。

然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的本钱。如果有五个竞标者，该本钱将到达合同价的5%到30%。外表上看来，这笔款项由竞标者承当；但是，从长远看是由招标方承当。因为竞标者总把竞标本钱直接加在每次竞标的工程上。

评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总本钱可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这局部本钱将大幅增加。

因此，对于一般行业来说，竞标的总本钱可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标本钱都是一种责任。2、建设本钱

建设本钱是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：

前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。3、所有权损耗本钱

所有权损耗本钱指长期损耗本钱，包括工程运营本钱和处置本钱。工程运营本钱可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置本钱。

综合考虑这些本钱将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购平安和保密采购过程中的“黄金规那么〞是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时〔包括周末和晚上〕要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。1案例九从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速开展的趋势，以及满足客户对效劳水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供给链管理的一个重要组成局部，通过对供给链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的开展过程中，由于遭遇的“阻力来源〞不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。

一、胜利油田

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购置、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。

胜利油田目前有9000多人在作物资供给管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比拟，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购置指定产品。

在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一局部采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，方案经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售本钱中，采购本钱占到60%左右，可见，采购环节管理水平的上下对企业的本钱和效益影响非常大。一些企业采购行为在外表上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最珍贵的流动资金。这一系列的连锁反响正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

二、海尔

与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。

海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购置。以规模优势降低采购本钱，同时精简供给商队伍。据统计，海尔的全球供给商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供给商的比例到达了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供给商。

对于供给商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同开展供给业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供给商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供给商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供给商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输本钱。海尔本身那么侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供给商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同开展的双赢策略。

99年海尔的采购本钱为5个亿，由于业务的开展，到2000年，采购本钱为7个亿，但通过对供给链管理优化整合，2002年海尔的采购本钱预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，本钱降低、与供给商双赢关系的稳定开展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。

与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人〞的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个根本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底去除采购过程中的“暗箱〞。三、通用

与从方案模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供给链管理密切结合在一起。

据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共到达1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供给商的情况，把某些供给商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的根底上，通用开发了一整套供给商关系管理程序，对供给商进行评估。对好的供给商，采取持续开展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供给商一起协商，寻找解决问题的最正确方案；而在评估中表现糟糕的供给商，那么请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购本钱大大降低，而且使各个公司与供给商的谈判能力也得到了质的提升。

面对三种在中国市场并存的“采购现象〞，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作根底上的现代供给链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。

从不同“采购现象〞背后，可以看到“采购理念〞在中国开展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本〞已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题来自中国最大的资料库下载1案例十有限权力成就低价谈判

中外合资内地某公司总经理，得悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中的XX大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远开展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为XX大厦设计一套最新方案。根据总经理