怎样实施平衡记分卡与KPI

平衡记分卡设计实务作为新型人力资源经理人员，你现在可能差不多在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，治理层借此观看企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。因此可能你也明白平衡记分卡是一个战略执行工具，然而关于如何来设计你公司的平衡记分卡，特不是个人的平衡记分卡，可能并不十分清晰。本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积存的一点经验。-、引入平衡记分卡的战略考虑财务要在财务方面职得成功〉我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划程要股东和客户滴意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面职得成功〉我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划程要股东和客户滴意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力2目标评估捋标计划1、传统财务模式的缺陷客户要实现我们的设想，我们应常向客户矜示什么2目标评估指标计划图b半衢记分卡A、偏重有形资产的评估和治理，对无形资产和智力资产的的评估与治理显得无力。例如：进展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务;调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时刻；运用信息技术、数据库和信息系统等。B、 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采纳、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。C、 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采纳了衡量企业以后业绩的驱动因素的方法，具有战略治理的功能。如图2o

传播和联系♦宣传和教育•确定目标传播和联系♦宣传和教育•确定目标•把奖惩与业绩联系,阐明憧憬♦提供战略反惯•帮助进行具有战略意义的反惯战略学习和反馈•制订共同设想制订计划和确定目标和学习•♦提供战略反惯•帮助进行具有战略意义的反惯战略学习和反馈•制订共同设想制订计划和确定目标和学习•确定目标•资源分配♦战略倡豉的衔接•建立里程碑图2平衡记分卡管理A、平衡记分卡是一个战略治理系统利用平衡记分卡作为核心战略治理的衡量系统，完成对关键过程的有效操纵和资源的优化配置。如图2。因3，建立基于因3，建立基于BSC的晟喀管理泵统通用流程SC进行战略评制定公司战略3康馈与修正■方向战昭■绘制可视化战略地^■制定战略行动计划■战昭评估与轻■经莒战昭■找出战略的关键成功因■制定预篦制■职能战昭素（CSF）■制定具体行动规程■战略反馈■政策■开发四个金隹度的呈化指■战昭修正标（FI）■确定指标值（三至五年）B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，进展和强化了战略治理系统。阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略打算加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈C、 关于不同的企业和企业进展的不同时期，平衡记分卡能够发挥不同的功能。利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为企业的核心治理系统，以完成重要的治理过程利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩操纵、衡量的系统手段等。D、 对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡能够有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。E、平衡记分卡的激励功能要紧反映在绩效与酬劳的对等承诺关系之中。组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）成果与酬劳对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与酬劳的联系；外激励）过程指导和沟通的激励对达成成果的奖励（客观与酬劳的联系；工作的成就感）二、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡能够通过如此一个系统化的过程来完成。如图3。在那个地点要提请读者注意的是先依照你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再依照战略与平衡记分卡来制定战略的实施打算，而不是相庾，否则平衡记分卡就变成了对战略实施打算的监测工具，这就变成了一种绩效治理工具（这与KPI没有什么区不），而不是战略的治理工具。这是大多数公司会犯的错误。

下表1是笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作打算表。表1,BSC项目时间表e 由 第i周项目组成立下设流程小组、一开发小组总经理第1—3周公司远杲与战略讨论会明确公司的远杲、便命与战略，并用文字恚达出来总经理第3周公司远景与战昭发布会大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命与战咯人力资涯部第2周中高层BSC与BPR.培训杨序国讲授（4课时）并发放首关BSC与BPR内训教程人力资滤部第2—3周职员BSC与BPR培训宜反凰讲授（2课时）并发放有关BSC与BPR内训十雍人力资源部员工B3C与EPR培训瞬国讲授（1课时）并发放有关BSC与BPR内训# 第3周面谈伏股东）项目组成员了解苴对公司财势收益绩效的期望J并撰写成报告以捉交第1次高管讨论会BSC项目组面谈d要客P）项目鲍成员了解苴对蜃好的洪应商的表现的期望》并撰写成报告以提交第一次高管讨论会BSC项目粗绩效治理与KPI绩效治理与战略治理公司的成功，需要选择好的战略治理，但只有通过绩效治理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。绩效治理是企业战略的重要组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动打算，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行治理。绩效治理是将公司战略目标与部门职能目标及职员的职责目标时时联系在一起的。公司实施战略目标是必须落实到具体的行动主体上的，绩效治理使全体职员为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效治理将每一位职员的能力和工作纳入治理之中，进而提升公司的存在价值和职员的个体职业价值。绩效治理和公司文化建设互为推动力。公司文化塑造职员的思维模式，阻碍职员的行为方式。绩效治理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，规范着职业化行为和适应。俗话常讲，你关注什么，就治理什么，你治理什么，才能得到什么。绩效治理与绩效评估绩效治理的循环是”打算-执行-评估-庾馈”，是经理人员“以战略为起点，结果为导向，数字为依据，协同为手段”的职业化治理行为的体现。绩效打算是绩效治理的起点，绩效治理过程从打算与设定目标开始，将公司战略目标分解到部门、职员，分解为部门与职员各自的关键任务并明确其评价指标和标准。运用平衡计分卡，从公司竞争力和治理职能的角度，在人、财、〃物”、创新和进展的四个维度上选取KPI,建立公司的目标体系、目标责任体系与目标测评体系。三个体系的建立，能够明确：公司期望职员完成的实质性的工作职责是什么，职员的工作对公司目标实现的阻碍是什么？"工作完成得好”是什么意思？绩效执行涵盖着职职员作和执行任务的整个过程中治理者对其持续、有效的指导与监控，治理者不仅仅是订立目标，它应关心职员提高技能，纠正可能的偏差，排除阻碍绩效的障碍，修订需要调整的目标，观看和记录职员的关键成果与行为。执行环节的最显著特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪工作进展情况，找到潜在的障碍和可能的解决措施并及时处理问题。绩效评估的确是绩效治理中最为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在思维方式上有着本质的不同。绩效治理是关注以后、关注解决问题，它使职员更加工作合作，坦诚相处，它鼓舞职员自我评价，相互交流，它不仅是认可职员的业绩，更是激励职员关于组织的贡献和价值，它是一个打算的过程、关心的过程，持续进展的过程，孤立的绩效评估是关注过去、关注评判问题，更像是一个责备的过程，因此是事后治理，造成职员做事时不明白该做什么，如何做，如何样更好地做。绩效评估的失效最易导致整个绩效治理的失败，因为这是整个绩效治理过程形成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓舞？绩效治理的原则是否充分体现？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。绩效反馈，也是绩效评估结果的应用。职员在执行战略的工作过程中为公司制造了价值，他们就参与价值的分配。分配形式能够是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，职员职业生涯的进展等等。最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。绩效反馈的重要一点是治理者对绩效评估后的戾馈面谈。没有打算、没有观看、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和能力进行反馈面谈，更无从制定绩效提高打算而进入新一轮的绩效治理循环。三、绩效治理执行中的挑战1.治理者的共识与承诺：引入绩效治理，在废止”经验治理”和“人情治理“，推行〃职业治理”和“理性治理“的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的因素，人们可不能自动改变已有的思想观念和工作适应，因此，治理者的共识与承诺尤为至关重要。治理层的观念统一与坚决地执行力，是实施