计划流程优化的学习

流程的定义与作用学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确什么是流程；●了解流程的重要作用；●学会使执行力落地的技巧。流程的定义与作用一、什么是流程从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。在实际的治理中，关于流程有专门多种解释，概述起来即治理行动的路线，包括做情况的顺序、内容、方法和标准。1.完善流程的四要素把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。一般来讲，流程的完善要紧包含四个要素：顺序合理流程无所不在，实际生活中更是有所体现。比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。假如不按照那个顺序操作，就不一定能达到目的。内容全面内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，然而设备缺少几个零件，最终设备依旧不能组装起来。方法恰当方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。假如设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果专门可能导致这些设备成为废品。标准正确标准时衡量事物的准则。做任何情况都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。想要组成一个完善的流程，内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容，只要缺少一项，都会使之前的行为功亏一篑。2.流程保证核心竞争力从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能，或只适合技能的集合体。一般而言，流程的核心竞争力要紧体现两个方面的作用：减少人员流失经常有企业治理者抱怨，认为企业最大的问题是人员流失严峻。实际上，流程是根治人员流失的最好方法，在这方面，麦当劳确实是一个专门好的例子。【案例】麦当劳的治理体系中国的一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能差不多用了许多次了，用如此的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。麦当劳职员在擦桌子时，要注意擦的时刻，谁来擦，在哪儿擦，如何擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。他们通常会用三块毛巾：第一块是洁净毛巾，用来把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾，用来给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周围和地面有没有垃圾。麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：不管何时、不管何地、不管何人来操作，产品无差异。麦当劳的职员流失率是52%，然而却依旧能做得专门优秀，究其缘故，在于有良好的系统和流程，即使人员流失，核心竞争力仍然存在。规范治理体系流程能够规范企业的治理体系，使之少走弯路。国内的海尔集团和华为集团差不多上在这方面做得比较突出的代表。【案例】海尔的流程治理体系海尔的流程治理体系是中国流程的一个典型。海尔建立了内部客户治理系统，上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。每个流程、每道工序、每个人的收入均来自于自己所服务的对象。同时没有权利大小之分，所有情况差不多上按流程执行。当时中国家电行业有三大巨头：海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，假如海尔不进行流程化治理，相信命运将会和科龙一样。【案例】华为亿元买流程华为成立于1988年，当初只有6名职员和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。然而却遇到了无法幸免的问题：销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM公司的1/6。总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级的IBM公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合作，启动了流程治理的变革。正是从IBM引进的治理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了2010年，销售额达到1400个亿。新职员看明白模板，按流程进行执行，专门容易就能达到标准化、职业化。一个人假如能够用30天掌握不人几十年摸索出来的规律，就足以体现出流程的重要性。要点提示流程的核心竞争力要紧体现在：①减少人员流失；②规范治理体系。二、流程的四大作用流程是多个人员、多个活动有序的组合，是企业价值的体现。流程要紧有四方面的作用。1.实现个人能力向组织能力的转变流程能够把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。一些落后的企业，每一层都在查找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，整体工作就会受到阻碍。优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就可不能消逝。一般来讲，企业的流程要紧涉及三个方面：出差流程卡出差一般确实是衣食住行、保健、工作和游玩等内容，预备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钞票、以及工作需要的U盘、照相机等。经常出差的人，假如能事先预备一套“出差流程卡”，出差前都按照这套流程进行预备，就可不能遗忘重要物品。会议流程卡专门多尤其是大型集团公司，每年年终都会召开总结表彰大会，之前可能要开专门多小会，企业正常的工作就会被耽搁。制作一套“会议流程卡”，即使是新上任的办公室主任，凭借这套流程卡，也能做好会议接待、会议预备，包括会议场所、住宿、餐饮、旅游、娱乐和服务等工作，企业的其他人都能够各就其职。流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。标准化作业流程卡在实际工作中，同样能够用到标准化作业流程卡，使得企业的生产经营都能够如期进行。【案例】标准化作业的中德型材厂山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特不有经验的刘厂长。老厂长经常担心那个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病，不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高，有一定治理经验的秘书，秘书每天把刘厂长讲过的话和做过的情况都记录下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。后来，刘厂长生病不能工作，然而中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。案例中所体现的确实是SOP，即标准作业流程，刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永久的财宝，为企业的职员节约了专门多时刻。2.权责明确，解放治理者治理者的工作权重专门多企业在职员较少的时候，工作进行得比较容易，当职员和部门增加以后，要协调完成一件情况，就会变得特不困难，专门多领导只把20%的精力用在经营进展上，把80%的精力都用在处理协调会，层层请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。【案例】忙于签字的老总有一个老总，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问什么缘故能够直接签字，老总讲只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监讲只要看财务科长签了字，她就签字；科长讲只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。如此，一份文件上签了六、七个名字，而那个老总，用了两个小时签完所有的字。流程是解放治理的革命。实现流程化治理，能够企业把常规的、重复的、固定的职能固化，如此治理者将会有更多时刻做其它情况。权责明确权责是指权力和责任，不同部门的治理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。【案例】事后转移曾经，郑州一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有权利管电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就能够；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上确实是由于各部门的权责不够明确，使政府流程出现问题，最终造成了不可预想的后果。以西方国家为代表的科学治理代表了现代工业文明，当历史和现代文明发生矛盾的时候，历史要为现代文明让路，不能沉醉在昨天的影子里，因为企业的成功，最终要靠科学的治理。3.精简非增值活动，提高工作效率精简非增值活动，能够提高工作效率，通常涉及五个方面：消除重复劳动企业中专门多本来不该有的重复活动，通常会降低企业效率。比如，每次出差都想着带的东西，每年都要解决立在路中间的电线杆，这些重复的劳动，都应该适当地被精简。消除等待时刻由于岗位的不平衡，专门多企业可能一个人正合适，另一个企业可能三个人就有点多，但往往这三个人就等这一个人完成工作以后，才开始工作，这确实是企业在生产系统中经常碰到的难题。消除过量产出产品生产过量，多余的产品没有销路卖不出去，最后无法达到原材料的价值，也会对企业造成相应的损失，因此消除过量产出也是提高工作效率的有效途径。消除不必要的审批和协调专门多企业的文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批，事实上，这并不是企业高层应该做的事，每日不停地处理一些繁杂、琐碎的事物，最终也会降低企业的整体工作效率。消除缺陷、返工和故障这是科学治理最直接的事物。产品假如有了缺陷，就要从头再来，重新研制产品所耗费的时刻、成本和原材料成本都会有所增加，最终给企业造成不必要的损失。【案例】中日房地产行业的差距有一次，万科企业的老总王石去东京参加一个世界级的房地产研讨会。在与日本最好的房地产公司——东京建屋公司的会长谈天时，王石讲自己的房地产公司，300个人能同时开10个楼盘。东京建屋的会长专门委婉地讲他们60个人能同时开40个楼盘。日本东京建屋的效率是中国万科的二十倍。东京建屋会长解释讲，日本开楼盘需要和政府买地，需要政府审批，需要和建筑、安全、工商、银行、税务等政府部门打交道，在和政府部门打交道的时候，内部操纵做的特不行。召开大项目的会议，一共只需要开八次会议就能够敲定下来。从案例能够看出，建屋公司的开会时刻被安排得专门有规律，有的按时刻安排，有的按进度安排，参加会议的人员都通过严格选定，开会往常，把资料发到与会者手中，并告知会议的议程等等，使每个人差不多上主动地工作。在中国，企业最大的白费是开会的成本。有些时候可能只要一个电话、一个传真就能解决的问题，会议的参会者却都要从全国各地到一个聚拢地，关于企业来讲差不多上极大的白费。消除不必要的审批和协调，在专门大程度上都会提高企业的效率。最要紧的前提条件确实是各部门都各就其位，相互配合。比如，企业的某个部门需要增加职员，只需要直接反映给人力部门，人力部门再按照各种招聘流程执行，就能够高效地完成招聘工作。4.增加回报率，提升企业效率流程对效益的贡献是巨大的，企业增加回报率，会达到两方面的效果：投资回报大，效益提升快【案例】流程改革的效果美国保险业巨子——信诺公司，曾经进行20多项流程改革实验，其结果是在一年的时刻里，经营费用降低了42%，经营周期缩短了50%，顾客中意度上升了50%，质量标准提高了75%。用加权平均法计算以后，得出的结论是，其效率提升了8.8倍。信诺公司用一年的时刻提高了8.8倍的效率，由此可见，流程化治理对效率的提升不是缓慢、渐进的，而是飞跃式的、戏剧性的。流程形成，效益无穷建立流程的最初时期需要花费时刻、人力、物力和精力，一旦建成，流程就会释放出巨大的能量，其回报率是无法想象的。【案例】福特公司流水线的发明福特公司原来差不多上手工操作，福特为了实现让职员用一年的工资买一辆汽车的目标，到世界各地去考察提升工作效率的方法。受到外科大夫做手术的阻碍。福特觉得效率专门高，因此就把做手术的方式用到汽车生产上。然而他感受一辆汽车后站着二十多个工人，效率依旧不够高。福特又到一个屠宰场，看到一头牛被吊起来，送进设备里转一圈，头部就被分割下来，毛皮被分离出来，最后出来的罐头。屠宰场的工人告诉他，“这是人不动，流水线在动。老牛到里面去，罐头出来，事实上也不算什么，有本领让罐头到里面去，老牛出来才是真本领呀。”讲者无心，听者有意，如此一句玩笑话激起了福特的灵感：罐头到里面去，牛出来，我们的汽车零件就像罐头，零部件到里面去以后，能不能生产出一个整车来？之后福特就发明了汽车流水线，汽车生产效率提升了40多倍。流程治理实际上确实是“傻瓜式”治理，记录下企业常规的、重复做的情况，并加以分析、研究，形成一种规律，通过改进完善，最终固定下来，让所有人都能专门好地使用这台“傻瓜照相机”。然而，制作流程就相当于制作傻瓜照相机，制作流程的人必须特不专业，然而关于使用流程的人却没有太高的要求。三、流程与制度的关系专门多企业觉得制度就能把企业的各方面都治理到，因此不需要流程。而实际上，制度和流程是完全不同的概念。1.制度与流程的范畴制度明确了什么该做，什么不该做，是静态的事物，职员只要不违反制度就能够；流程则明确了情况谁来做，如何做的问题，是从人员、时刻、空间、内容和方法等方面，衔接部门与部门、岗位与岗位之间的各个环节。2.流程是疏导“挖渠”的策略流程是用来执行的，制度是用来遵守的。企业的执行力不强，是因为执行的是制度，而不是流程。比如，有人上班，一杯茶水、一张报纸，什么都不做就打发一天时刻。尽管做到了遵守制度，却并没有产生效益，甚至产生了负效益，这种单凭制度解决不了的企业治理问题，只有依靠流程才能解决。【案例】大禹挖渠策略大禹治水，三过家门而不入，体现了他的敬业精神和奉献精神。同时还体现了他的智慧——疏导的策略。鲧治水失败后由禹主持治水工作。禹同意任务后，首先带着尺、绳等测量工具到全国的要紧山脉、河流作了周密的考察。他发觉龙门山口过于狭窄，难以通过汛期洪水；黄河淤积，流水不畅。他确立了一条与“堵”相反的方针，叫作“导”，确实是疏通河道，拓宽峡口，让洪水能更快的通过。现代企业治理中体现的往往是“堵”的策略，即规定好一个人不能做的情况，一旦做了，就要受到惩处，而流程治理体现的是“疏导”策略。西方国家和中国在治理上专门大的差异在于，西方国家用流程治理企业，而中国更多的是用制度治理企业。3.流程是达成目标的“道路”高速公路两边的电网相当于制度，在制度的调节下，只要不触碰电网，人们能够在高速公路上随意停留，一旦公路规定了行驶方向、行驶速度以及各种专用车道的流程规范，人们就不能随意逗留，这确实是流程解决的问题。因此，制度和流程所解决的是完全不同的问题，制度就像是道路两边的电网，流程则是使人们到达目的地的道路。四、流程如何使执行力落地经常有治理者抱怨执行力无法落地，究其缘故，执行力所执行的是制度。企业的执行力一般有两种状态：尚未成熟的小企业要紧是执行力不足，自上而下“打折扣”；成熟的大型企业采纳的执行力缺乏科学的运作模式，下层只对上层领导负责，总体不能形成合力，最终导致效率低下，无法形成对外竞争力。流程关于执行力而言，要紧有四方面的意义。1.加强合作、提高效率的手段企业的每个部门都专门优秀，但无法形成合力，最终也会导致工作效率低下。比如，一个企业的研发部门研发出专门多优秀的产品，然而生产部门迟迟没有将产品生产出来，产品无法销售到市场上，企业无法产生利润，结果都会给企业造成的危险。【案例】吃了效率低下的亏宝钢曾是上海大众的钢材供应商。有一次，宝钢的一批钢材出现了质量问题，大众汽车公司决定不使用这些产品，就通知了宝钢的相关部门，该消息在三个月以后才被宝钢的高层领导明白，现在大众差不多选用了日本某个钢铁公司的产品，宝钢吃了效率低下的亏。由于各个部门没有进行相互配合，最终导致企业吃了“哑巴亏”，可见，只有加强各部门的有效配合，才是提升企业效率的有效手段。2.检验工作能力的工具专门多企业依旧存在着工作“吃大锅饭”的现象，即真正勤勤恳恳工作，为企业进展做出贡献的人，往往得不到擢升；没有能力，只擅长溜须拍马的人，却能青云直上。通过流程化治理，能够把每个人的工作都细化、量化，如此关于每个人每天的工作内容，工作情况，能力情况，也都一目了然。【案例】滥竽充数战国时，齐宣王尤其喜爱几百名乐工一起吹竽，因此就组织了一支规模专门大的乐队。南郭先生是个游手好闲、不务正业的人，得知乐队的待遇专门优厚，就一心想混到里面去，但是他全然可不能吹竽，只是他觉得若是混在里头装模样，也没有人看得出来，最终加入了这支乐队。齐宣王去世后，他的儿子齐泯王继承王位。齐泯王和父王一样也喜爱听竽，然而他喜爱听独奏。他要求乐工们一个个吹奏给他听，只会装模样的南郭先生只好慌张地溜走了。滥竽充数的人在企业中并许多见，这是一种自欺欺人的表现，结果只会让自己被淘汰。在现实工作中，治理者对下属的工作能力进行审查，流程化的方式是最好的选择。3.贯穿执行力实现流程治理，最要紧的是上一个岗位保证下一个岗位、前一道程序保证后一道程序正常运行，形成内部客户关系治理，实现从“靠领导推动”到“靠流程推动“的转变。每个人差不多上客户在一些企业中，通常只有销售部门、客服部门的工作人员有机会与客户打交道。实现流程化治理以后，保证企业里的每个人差不多上客户，每个人的下一个流程工作人员确实是他的客户，每个人的工作，确实是要让下一个流程的工作人员中意。颠覆传统治理流程治理是对传统治理的一种颠覆，实现流程治理后，下一个流程的工作人员才是真正的上帝，在流程治理下，要在时刻、空间、质量上保证下一道流程正常运转。只有流程做好了，执行力自然更容易贯穿。4.统一所有治理工具企业要进行规范化、精益化、标准化治理，实行六西格玛治理、ISO9000认证、6S治理等，最终都要靠流程来实现，因此，流程是所有治理工具的统一。治理是一个过程，假如企业把流程化治理仅仅停留在口号上，没有在步骤、运行机制上实施，执行力就始终无法贯穿。因此，工作和治理流程对整个企业而言，差不多上至关重要的。正确认识流程学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程的定义及要素；●明确流程治理的目的；●掌握流程的特性；●学会运用流程治理。

正确认识流程一、从生活、工作中认识流程1.生活中的流程人们在生活中所做的每件情况都有一个流程，如早上起床、刷牙洗脸、吃早餐直至出门，到银行办理业务要取号、填单、等待、办理、评价等。

图1

小王的一个早晨

图1中的情况是人们在日常生活中经常遇到的。以小王为例，他每天早晨要做九件情况，从起床到出门需要花费42分钟的时刻。差不多上每个人早上都有赖床的适应，大概觉得早上多睡1分钟能够抵晚上多睡1小时。事实上，小王早上所做的情况和所花的时刻是能够优化和缩短的。

删除不增值活动为了节约总体时刻，能够减少步骤，如不吃早餐、不看新闻、不刷牙等，将不增值、无效的环节删除。

串行改并行为了节约总体时刻，能够边看新闻边吃早餐、洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包等。事实上，生活中有专门多情况没有必要完全按照顺序来做，是能够同时进行的。

提高工作标准为了节约总体时刻，能够压缩每个环节的时刻，如起床用2分钟、刷牙用2分钟、洗脸化妆3分钟等，通过提高工作标准的方法缩短总体时刻。

环节重排例如，整理公文包的环节不必放在早上进行，能够在前一天晚上就整理好，如此早上就能够节约一些时刻。

非核心业务外包在这些环节中，有些是必须本人做的，如起床、洗脸刷牙、吃早饭、看新闻等；有些是不用亲自做的，如整理公文包、热牛奶、热面包。小王能够将不必亲自做的环节交给不人，如此也能够节约时刻。假如小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包早点、边吃早餐边看新闻，他早晨活动的时刻能够缩短至27分钟；假如前一天晚上差不多整理好公文包，则能够缩短至22分钟。通过上述方法的优化，小王完成早晨的全部情况能够节约20分钟时刻，效率提高近50%。2.工作中的流程工作中的任何情况也都需要遵循一定的流程。

【案例】接机服务流程随着现代社会竞争愈发激烈，专门多企业都会定期或不定期地举办一些培训课程。进行培训授课的老师专门多都来自外地，这就需要企业提供接站或接机服务。正常的流程是培训专员与老师确认航班班次、起飞地点、到达时刻，然后安排司机，并将老师的手机号码发送司机、将司机的手机号码发送老师，并要求司机携带带有本企业Logo和老师姓名的接机牌接机。小李是某国有企业新任的培训专员。一次，企业要举办一个培训课程，安排小李做本次接机服务的负责人。小王与老师确认好航班班次、到达时刻后，将相关信息发送给了司机，但未将司机的信息发送给培训老师。同时，老师到达的时刻是周六15:30，国企周末一般都会休息，碰巧这天客人比较多，车队队长在安排司机的时候，司机觉得休息时刻被占用，不太乐意。尽管最后派车成功，但由于司机心情不行，导致他不记得携带写有公司Logo和老师名字的接机牌，也不清晰老师的出站口。结果，老师到站后发觉没有人接，以为司机路上堵车，就在A出站口等待。但是等了专门久依旧没人接，就打电话给小李询问情况。小李核实后发觉司机早已到达机场B出站口，这才让司机给老师打电话，半个小时之后才接到了老师。后来，把老师送到酒店后，该企业人力资源总监为了表示抱歉，请老师一起吃饭，结果在饭桌上又不停地责骂司机，使得老师专门不愉快。

本次接机服务失误的要紧缘故是小李不了解具体流程，为了幸免同样的问题再次出现，需要采取以下措施：第一，加强培训。加强人力资源专员的培训，即使是新上任的职员，也需要大概了解具体的流程内容及注意事项。第二，制度化、流程化。铁打的营盘流水的兵，只要将情况制度化、流程化，不管由谁来做，结果差不多上一样的。

图2

接机流程优化前

从图2中能够看出，整个流程花费时刻为94分钟。在整个活动环节中，沟通方面，与老师沟通3次，其中，培训专员与老师沟通2次，司机与老师沟通1次；内部沟通3次，其中，培训专员与车队队长沟通1次，车队队长与人力资源沟通1次，车队队长与司机沟通1次。资源方面，物流与设备中使用了1辆车、油费若干；人力资源调用了培训专员、车队队长和司机。在此次短小的活动中，沟通了6次。任何一项工作，沟通次数越多，需要的资源就越多，信息失确实可能性就越大。有可能迎接的是王老师，却记成了李老师；电话号码是11位，却记成了10位。因此，此流程需要进行优化。例如，公司不去机场接待，老师自行前往酒店，相关费用由公司报销。优化后的流程如图3所示：

图3

接机流程优化后

由图2、图3能够看出，接机流程由七步变为三步，时刻由94分钟缩短为35分钟，沟通由6次变为两次——培训专员与老师沟通1次、与出租车司机沟通1次，无内部沟通——内部资源只需培训专员一个。流程优化后，时刻缩短，成本节约。然而人们必须明白：流程优化的核心思想是客户导向。流程优化后，成本节约、效率提高是相对本企业而言的，然而此流程是否真正进行优化及优化的最终结果是由客户决定的。因此，人们在任何流程优化和流程再造前一定要先了解客户需求，不能以增加客户成本为代价。

【案例】客户导向是核心思想A企业是一家专门给各大公司食堂配送蔬菜、水果的物流企业。为了保证这些食堂在开饭时刻有充足的、新奇的蔬菜和水果，他们需要提早进行配送。例如，食堂早上向职员开放的时刻是7:00，那么A企业就需要在凌晨四五点的时候将材料配送过去。A企业过去在治理过程中有一个环节专门难操纵，确实是他们的粗加工环节。A企业配送出去的蔬菜和水果差不多上由不同的供应商送来的，这些材料被送来后，A企业要进行粗加工，如洗洁净、切好等。难操纵的缘故在于：第一，这项工作需要在凌晨两三点做，工作时刻昼夜颠倒，职员情绪较差；第二，技术含量不高，职员素养较低，收入不高；第三，工作结束时刻较早，没有其他地点可去。做这项工作的职员，年龄一般较小，而且由于工作时刻的缘故，可能要坐专门早或专门晚的车到达公司，然而又不到上班时刻，他们就聚在一起扯皮、玩牌、喝酒、打架，专门难治理。后来，A企业做了流程优化和流程再造，要求供应商不送原材料，直接改为供应粗加工的产品，A企业直接配送出去。如此不仅提高了效率，节约了成本，而且降低了治理难度。

表面上看来，A企业的流程优化和流程再造带来了专门多益处，实际上，A企业这种流程优化是错误的。任何流程优化和流程再造都不能以增加客户成本为代价。企业要进行流程优化，是要降低客户成本，假如只有本企业的成本降低、效率提高、风险降低，却因此而增加了客户的成本，那么那个流程优化和流程再造一定是失败的。

二、流程的概念及要素1.流程的定义所谓流程，是指为了达到期望的治理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列治理或业务活动，在此期间获得各种输入、产生特定输出。2.流程的必备要素

输入资源不管是长的流程依旧短的流程，都需要输入资源，如人、财、物、时刻、信息等。

活动任何流程都要有相应的活动，如起草文件、提案、审批等。

活动间的结构活动间的结构即活动间的相互关系，也确实是活动的安排，如先做第一件情况，依旧第一件、第二件情况同时进行，或者把第三件情况提早。流程中的活动是按照一定的逻辑关系串联起来的。

输出结果每个流程都一定要有输出结果，如产品、指令、信息、服务等。

【案例】无意义的讨论某企业中，一个老客户取消了以后的所有订单，公司内部人员一起讨论那个问题：营销部责骂生产部，抱怨自己辛辛苦苦建立、维护那个客户，本来是30天的交货期，生产部无法交货，害得自己厚着脸皮跟客户商量拖延了10天，10天后依旧无法交货，自己又低三下四地请求客户再推迟3天，结果依旧无法交货，导致客户取消了以后的全部订单。生产部认为这和自己没有关系，因为生产打算早就安排好了，人员、工装模具也都就位了，然而采购部没有供应充足的原材料、备品备件不充分，巧妇难为无米之炊。采购部也认为这和自己没有关系。往常自己是客户的A级客户，然而财务部总是拖着供应商的钞票不给付，导致自己从A级降到了B级、C级甚至垃圾客户，往常一个电话材料立即送到，现在却是钞票到才发货。财务部觉得自己专门冤。因为现在账面上只有3000万，基建要花钞票，银行贷款立即到期也要花钞票，职职员资又要按时支付，全然无法完全兼顾。往常差不多上现货现款，现在营销部给客户承诺的10天账期、30天账期、60天账期，车开得最好、嗓门最大、年终奖金拿得最多，钞票却收不回来。

指责了一圈，又回到了原地。每个人讲的都有道理，也差不多上实情，然而如此的讨论没有意义。流程结果的判定者不是营销部，也不是老总，而是客户。客户依照企业为自己提供、制造的价值判定。

【案例】与我何干？一家以制造冰箱为主的家电企业总部在北方，销售主力在南方，所有压缩机都要从北方运往南方。假如遇上洪水，铁路、公路中断，压缩机就不能按时送达，供货不及时，阻碍销售，就会阻碍销售人员的绩效、奖金。专门多人不服气，认为这些因素是不可抗力因素，个人无法左右，奖金不应被扣发。然而客户购买冰箱时不管这些，销售人员假如讲无法供货，长江发大水了，客户立即就会反驳：“我在广州买冰箱，长江发大水和我有什么关系？”

由此可见，流程是否有效是由客户依照提供的价值决定的，其他所谓的辛苦、解释差不多上无效的，因为没有为客户制造价值。

三、流程治理的目的1.为客户提供更好更快的服务流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。现代企业中要求为客户提供满足其需求的产品和服务，这种产品和服务越来越趋向于个性化。

【案例】鱼香肉丝流程化做鱼香肉丝时，可不能做菜的人专门可能把肉丝切得专门粗，放一大把辣椒，因担心炒不熟而炒半个小时，然后炒得糊糊的把葱姜蒜扔到里面去，最后装盘。这份菜差不多没人敢吃，然而流程不一样，流程能够层层递进式提升，进行固化。其他环节都固定后，就能够确定某一个环节的标准。关于肉丝粗细，通过不断尝试，确定切至小拇指一半粗最好；关于辣椒的数量，从一把辣椒减少到两颗，发觉五颗正合适；关于炒制时刻，半个小时太长，30秒太短，一分半种的口感比较好。将活动环节固定下来后，以后不管由谁炒制，结果都会差不多。有了那个作业流程后，假如客人是四川人，则其他环节固定，增加辣椒的数量；假如客人是无锡人，则其他环节固定，减少辣椒的数量，增加白糖。如此就能够满足不同人口味的需求。

除了做菜之外，顶级跑车玛莎拉蒂提供多种颜色满足客户的个性化需要，也是供客户从八种差不多色中选择；戴尔公司提供电脑的个性化定制，然而硬盘、屏幕、CPU也依旧在固有的型号中选择的。由此可见，个性化是在标准化的基础上实现的。2.提升企业的核心竞争力流程治理的第二个目的是提升企业的核心竞争力。全世界的麦当劳餐厅有几万家连锁店，工作人员有欧洲人、中国人、印度人等，要保证几万家店都受控，每一个店长是关键。

【案例】麦当劳店长的一天5:30前

确认和预备营业的销售额和当天的工作量；要求原材料摆放在相应的位置，方便操作；确保库存量登记清晰，仓库和店面保持一样的清洁和整齐；检查原材料在库情况；检查记录店长的工作日记、工作日报表，了解前一天的运营财务和人事资料，及时弥补经营中的漏洞。5:30

确认职员的工作打算表，确认工作人员的数量及工作时刻，确认店铺的差不多内容。5:45

检查夜间的清扫工作，发觉问题后及时处理。厕所是重点检查对象，还要检查店铺的外观，确认店铺的整体形象，如标识是否清晰、霓虹灯是否显示正常、玻璃上是否有手印等。6:15

检查前一天的各种调理机器的清扫状况，假如组装有误，营业可能会陷入瘫痪状态；确认原材料的补充情况，确认金库中的现金、零钞票。6:30

检查开店的作业进度。6:45

打开电源开关，预备开始营业。6:50

调整调理器。8:00

检查供应商原材料的搬入情况，检查原材料质量。10:00前

检查店铺内部是否有异常，一旦发生情况，立即依照危机治理小册子进行处理。10:00后

每件情况都按照规定进行。

麦当劳餐厅将每一件情况都规定得详详细细。从一个一般的前厅职员晋升为店长，按照规定，90%的人都能够做到一模一样，因此麦当劳的店长都专门年轻，他们不需要十年、二十年的长期磨合，深刻理解其文化与体系。只要按照规定做情况，差不多上就差不多是一个半合格的店长了。麦当劳确实是依靠那个流程迅速扩张店铺，营造了核心竞争力。

要点提示流程治理的目的：①为客户提供更好更快的服务；②提升企业的核心竞争力；③提升内部运作效率；④提高职职员作效率；⑤实现知识制造和共享。

3.提升内部运作效率流程化能够释放企业老总、解放企业中层。假如每家企业的治理者都按照麦当劳店长的一天进行操作，企业高层就不用参与具体业务运作了。治理者应该治理的是异常，正常情况下的运作应由具体的业务部门作业层面的人完成。4.提高职职员作效率流程治理能够使三流的人做一流的情况。

【案例】绝活“一手抓”北京王府井百货有一位全国劳动榜样——张炳贵。他卖的是糖果，有一个闻名的绝技叫“一手抓”。因为王府井每天的客流量专门大，全国各地的游客到那个地点来都要带些糖果回家，每次称重时总是多了放回去、少了又补回来，专门白费时刻。张炳贵考虑着如何提高工作效率，就苦练“一把抓”的本领，一抓二两、一抓三两、一抓半斤。张炳贵下班后也不闲着，把糖带回家，一边听广播一边苦练，慢慢就形成了本领，一抓一个准儿。张炳贵这种关于业务刻苦专研、爱岗奉献的精神一时刻广为流传。

张炳贵的精神是值得确信的，然而作为他的上级领导，假如号召所有营业员都去练习这门绝技，确实是一种特不弱智的做法。正如专门多人批判中餐总是讲“盐少许”“油少量”一样，这需要人们花专门多时刻才能明白。而德国的厨房则会有一排汤匙，规格各有不同，如半克、一克、两克等，厨师需要不同的量，拿不同的汤匙舀就能够了。由此可见，人们总是用最笨的方法解决最简单的问题。在流程治理中，流程优化时治理者的责任是输入资源和工具。例如，设计院有一项工作叫做现场踏勘，即选址。假如要建筑一个火电站，设计人员就要去现场查看，经验丰富的人一看就能够对风向、交通、地质条件及是否可用一清二楚，而经验不丰富的人转一圈甚至几圈依旧什么也看不出来。假如想让经验不丰富的人看出一些实质的东西，就需要将其做成标准作业手册。只要流程化、标准化，即使是刚毕业的大学生，到现场也能够判定选址是否可用，保证他们和经验丰富的人看到的问题是差不多一致的，这就做到了使三流的人做一流的事。5.实现知识制造和共享在专门多企业中，技术开发部经理差不多上“牛人”，只要他们一拍桌子讲不干了，技术开发部就得瘫痪；只要他们一休息，项目就要中断、停止。企业花了大量时刻，投入了大量经费和资源，启动了若干项目，将他们培养出来，知识却都沉淀在个人身上。因此，人们发觉，企业的知识是层层衰减的，新人从事同样工作的时候还会犯总监往常犯过的错误，研发工作也是一样在进行低水平重复。流程则是要求人们把知识成果沉淀在环节中，使每个人都站在前人的肩膀上前进，这才是正常的状态。企业进行流程治理是为了使治理规范化、规划流程化、流程表单化、表单IT化。是流程决定组织结构，依旧组织结构决定流程，这是现代企业经常遇到的问题。从理论上讲，应该先有流程后有组织，先把流程理清晰了，明确实现战略目标要做的情况，然后将流程进行归纳，形成组织结构、岗位及部门职责。但在现实中，专门少有企业是如此操作的，一般差不多上先有组织结构然后理流程，在理流程的过程中发觉组织结构不顺畅、岗位需要合并或分拆，再进行调整。

【案例】优秀的家庭主妇确实是优秀的厂长一天中午，夫君在外给家里打电话：“夫人，晚上我想带几个同事回家吃饭，能够吗？”（订货意向）妻子：“因此能够，来几个人，几点回来，想吃什么？”夫君：“6个人，我们7点左右回来，预备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，能够吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会预备好的。”（订单确认）妻子记录下需要做的菜（MPS打算），发觉需要预备鸭、酒、番茄、鸡蛋、油（BOM物料清单），需要1只鸭、5瓶酒、4个番茄……（BOM展开）炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。（共用物料）打开冰箱一看，只剩下两个鸡蛋。（缺料）来到自由市场，妻子：“鸡蛋如何卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）挑挑拣拣后，妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，预备洗菜、切菜、炒菜……（工艺路线）厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲等（工作中心），妻子发觉拔鸭毛最费时刻，自己用微波炉做烤鸭可能来不及（产能不足），因此决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你预备一下。”（紧急订单）“行。儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，和他们一起吃行吗？”（并单处理）“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，确信让你们中意。”（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）下午6：30，一切预备就绪，可烤鸭还没送来，妻子急忙打电话询问：“我是李太太，如何订的烤鸭还没送来？”（采购委外单跟催）烤鸭店：“不行意思，送货的人差不多走了，可能是堵车吧，立即就会到的。”门铃响了，烤鸭店职员：“李太太，这是您要的烤鸭，请在单上签一个字。”妻子对烤鸭店职员：“那个月一共订了三只，到时候一起结算吧。”（验收、入库、转应付账款）下午6：45，女儿打来电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭，能够吗？”（又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈妈差不多需要预备两桌饭了，时刻实在来不及了。下次早点讲，我一定给你们预备好。请同学到不处去吃吧，50元的标准。”（产能不足，当外部环境不稳定时，要有一个起码的提早期）送走了所有客人，疲乏的妻子坐在沙发上对夫君讲：“友爱的，现在咱们家请客的频率特不高，应该买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（人力资源）。”夫君：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钞票来补贴一下，好吗？”（争取资源）

由案例可见，家庭主妇处理的情况实际上和厂长处理的情况区不不大。

四、流程的特性1.普遍性所有企业开展工作时，不管流程是否画出来，所有工作差不多上在按照一定的流程进行。2.目标性流程一定是指向某一目标，为了达成客户某一方面的需求的。3.结构性活动之间都有一定的逻辑关系，如顺序、并行或重新倒置的。4.动态性优化流程不代表活动结束，而是一个不断渐进的过程，可能今天适应，改日就不适应了，需要进行新的调整。5.整体性企业的流程应该有一定的规划，形成一个系统，按照一个指导思路进行设计。通常而言，流程设计的思路有两种：一是以客户为导向，二是以操纵为导向。这两种思路在不同流程环节中使用有所差不，然而在一个流程中要贯彻同一个思路，保证其整体性。6.层次性流程能够分为不同的层级，如一级流程、二级流程、三级流程等。例如，一个企业的战略规划流程、市场拓展流程、打算治理流程、科研生产流程、人力资源治理流程等；人力资源治理流程能够分为人力资源规划和政策治理流程、招工用工治理流程、薪酬治理流程等；招工用工治理流程又能够细分为人力资源内部招聘、外部招聘、合同治理、岗位竞聘、待岗等流程；外部招聘流程还能够分为外部高管招聘流程、外部应届大学生招聘流程、外部技术人员招聘流程、外部猎头公司合作治理流程、外部网络招聘平台使用流程等。这些流程都有相应的一些嵌套关系，代表着流程之间的层次关系。

企业常见的流程问题学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解企业常见的流程问题；●明白流程设计的注意事项；●明确相关问题的解决方法；●学会如何完善流程设计。

企业常见的流程问题一、对流程理解认识不足人们一般对流程的认识有以下几种观点：第一，流程确实是对工作过程的描述，即描述工作的做法；第二，流程是对现有工作的规范性描述，用规范的语言、规范的方式把情况固化；第三，流程治理是促进治理提升的一种工具和方法；第四，流程治理是对现有治理的运作体系的重新设计和优化；第五，流程治理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。这五种观点本身没有错误，然而仅片面地使用一种观点确实是错误的。因此讲，流程治理是这一系列观点的总和。

【案例】部门间的冲突一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企业的要紧工作内容是关心客户选择学校、申请学校、翻译资料等。该企业的业务部称为咨询部，此外还有一些二线部门，如财务部、行政部、人力资源部等。过去，该企业做业务时出现了专门多问题。例如，客户想留学，会咨询专门多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家，然而客户在每次咨询的时候都会带着专门强的意向、认真地谈，咨询顾问为了得到那个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的方案，花费专门多时刻和精力把方案做好之后，客户专门可能却选择了不家企业，大量工作变成了无效劳动。后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之后咨询部要求二线部门做的情况变少了，然而又出现了新的问题：每确定一个客户，财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率，财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。然而办理留学的周期是专门短的，客户要求不能耽搁时刻、尽快办理。业务部专门着急，财务部却不着急。

在那个案例中，财务部和业务部都没有错，然而在总体上却不能让客户中意，这就在于执行没有一个统一的指导思想，即没有进行流程治理。

二、流程功能未能充分发挥原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，要紧缘故包括以下几种：1.没有通过专业训练的人使用流程把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将8车道拓展至16车道就可不能堵车了。这种讲法不一定成立，假如司机看到风景好的地点就慢慢开，有事着急时就把车速提升到200迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右边开，甚至到应急车道开……假如路上差不多上一些没有通过专业训练的司机，即使拓宽了车道，依旧一样会堵车。因此讲，假如是没有通过专业训练的人使用流程，流程就专门难充分发挥功能。2.没有制度和规范的支撑高速公路上有专门多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。假如一个匝道口没有指示牌，就会有专门多车排队现翻地图，如此就会造成流程拥堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。3.没有负责人指挥调节小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，假如双方互不示弱，就专门容易出现矛盾。这时就需要流程拥有者（流程负责人）进行指挥、调节。通常而言，流程负责人的差不多责任有两项：

现场疏通流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任确实是疏通现场交通，处罚现场犯错的人。

发觉梗阻点假如一个司机开车撞了路上的电线杆，这专门可能是司机的责任，流程负责人要对其进行相应的处罚；但假如有10辆车通过这一路段时都撞了这根电线杆，那确实是电线杆的设置问题，而不是司机的责任，流程负责人要发觉那个问题并将电线杆重新放置甚至移走。

【案例】

图1

某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突

图1为某纺织服装企业运作的差不多流程，首先进行的是概念设计，这一时期不需要考虑产品的具体形状；概念设计完成后进行企划案评审；再形成产品策划案，设计企业生产产品的系列种类；产品策划案做好之后就要开始设计图样，做出大概形状然后进行评审；图样评审通过后，做出小样进行展销，由于图样和小样之间会存在一定的差距，因此需要请营销部门、代理商进行评审；展销样评审通过后，需要进行产品工艺设计，保证模具、工装、供应路线等；工艺设计完成后，需要召开订货会、制定生产打算、制定作业打算，最后生产交付，整个流程结束。

在那个案例中，企业存在一个问题：企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据，需要先提供产品信息才能做企划；研发部要以市场为导向，需要先了解客户需求再研发产品。两个部门就在先有产品依旧先有市场信息的问题上产生分歧，这是典型的认识不统一、设计思路不一致，导致流程在功能上无法接着实施。

【案例】

图2

某企业设备采购流程

图2为某企业设备采购流程，需要进行设备采购时，需求单位首先要向采购部提出申请，由采购部进行审核。例如需要采购20台电脑，采购部会把相关信息传递至设备部，由设备部确定采购的型号。通过设备部审核后，采购部开始询价，通过供应商的报价后还盘，进入合同谈判时期。合同谈判时期要通过业务部门、专业部门、分管副总经理、经理的审核，全部审核通过后才能确认20台电脑能够购买，然后进入合同会签时期。合同会签时期要通过设备部门、分管副总经理、财务部门、法务部门、经理五次审批，审批通过后正式签订合同。假如签订合同有预付款，还要所有的审批部门各审批一次，结算完成后，各部门审批还要进行一次。

在那个案例中，该企业采购流程至少要通过13次审批，决策环节过多，导致工作效率低下。实际上，每次审批都代表了一定的责任，而且每个审批人的责任是有区不的。第一，事项符合性审核。该项审核决定情况该不该做。例如，公司职员申请购买一台苹果电脑、提出要到上海出差、要到广州参加广交会，该职员的直接上级需要对这些事项该不该做进行审核。第二，财务符合性审核。该项审核决定财务支出的标准。例如，公司规定报销单据中的出租车票不同意连号；经理及副总级不人员出差应该坐飞机的经济舱、酒店应住四星级的，假如经理出差坐头等舱、住五星级酒店，财务部只能按照经济舱和四星级酒店的标准进行报销，或者不予报销；假如超出部门预算，财务部也能够按照规定不予审批新的费用申请。该项审核是由财务部作出和决定的。第三，专业符合性审核。该项审核是从专业的角度衡量职员及企业的申请、需求是否合理或必要。例如，职员申请购买一台苹果电脑，IT部门要核实购买这台电脑的用途，假如只是运行ERP系统、录入数据，IT部门会认为没有必要，一台3000元的电脑足以满足需求，甚至能够用财务部淘汰的电脑；生产部申请购买一台设备，专业部门认为这台设备加工能力太强，假如提升上去，其他设备无法配套，原有的自动化设备完全能够符合产能的需求。该项审核是由专业部门作出和决定的。第四，法务符合性审核。该项审核是由律师、法律顾问等确认合同是否存在漏洞及风险大小，合同存在漏洞或风险太大则不能通过审核。该项审核是由法务部门作出和决定的。每个人签字审批代表的意义及责任是不同的，签字要注意以下几点：第一，不是让本人签的，一定不要签；第二，必须让本人签的才签；第三，签字代表用人，假如出现问题，在于本人没有用对人，被用的人没有把好关。企业强调“一事不二签”，假如同一件情况，要审核专门多次，无疑白费了时刻、增加了成本、降低了效率，没有任何价值。

要点提示企业审核分类：①事项符合性审核；②财务符合性审核；③专业符合性审核；④法务符合性审核。

三、标准的治理流程不健全流程的标准化设计不足、概念不清晰，没有书面成文的流程，流程的责任人不明确，部分关键工作没有明确规范，与流程相关的制度和标准没有建立，这些差不多上标准的治理流程不健全的表现。

【案例】某纺织机械企业主生产打算某生产纺织机械的企业中有一个做打算的流程，那个流程要求销售部接到订单后把订单及需求传递至打算部，打算部的主打算员对销售打算进行分类，如需要订单的、需要调整的等，然后做成打算传递至生产部，生产部再依照生产打算做成作业打算传递至不同班组。主打算员做一个打算的平均时刻是一周，但实际上有效的时刻仅仅是两个半小时，因为他中间会中断，然后再重新理清思路。通过一段时刻，发觉主打算员做打算的时刻专门长是因为存在以下问题：第一，下单、翻译。销售下单的时候讲的是“上次（上个月）供应给XX客户的XX产品要XX量”，由于生产系统与销售系统使用的语言不同，主打算员需要依照这些信息重新翻查发货记录，翻译货品名称、型号，又担心会出错，因此需要反复进行电话、邮件、传确实再沟通、确认。第二，其他事务。在做打算的时候，电话响了，有紧急事务需要处理，处理之后再回来重新整理思路、重新查看资料，接着做相关打算。第三，物料清单。物料清单的标识型号出现一对多或多对一的情形较多，即同一编号对应多种产品或原材料，同一产品有多种名称。后来，该企业做了流程优化，将物料编码进行重新整理，统一了生产系统、销售系统级打算系统的使用语言。流程优化后将原来一周的时刻缩短至半天，大大提高了工作效率。

一个企业或组织往往有不同的部门，假如对同一产品（或服务）的称呼与理解不同，就会造成工作的重复。因此，统一企业内部用语是流程标准化的基础。一个设计院讨论业务流程优化时发觉企业内部有专门多词汇，当若干部门在一起开会时就会出现“项目设计打算”“项目里程碑打算”“专业打算”“专业室打算”“专业设计打算”“月度打算”“月进度打算”“月进度工作打算”“一级网络打算”“卷册打算”“卷册任务书”等各种各样的名词。假如是部门内部会议，这些词可不能造成理解困难，但整个设计院的人开会时，就会使大部分人无法理解。因为这些人参加工作的时刻不同，从事的工作也不同，尽管做的差不多上打算，然而概念完全不同。因此，企业内部甚至行业内部应该将所有概念进行统一。例如，详细讲明“初级时期项目打算”的具体内容，之后做成唯一的表单，再次讨论问题的时候，那个词的含义就会一清二楚。总而言之，企业推行打算治理、流程规划工作的时候，必须要做的先导性工作确实是明确概念，形成企业的标准名称词典。

四、治理流程缺乏执行策略在企业中经常会发觉，流程规划没有问题，功能设计专门完整，标准制度差不多形成，最后依旧无法顺利执行。这要紧是因为企业把流程设计为专门多步，执行时发觉岗位、活动缺失，要么没人做，要么做的人能力不足。

【案例】商家在“五一”“十一”时都会进行一些促销活动，手机、数码相机、液晶电视等IT产品占据的比例加大。有经验的人都可不能在活动第一天的早上去购买商品，因为各公司在节日之前都在自己做预备，都不清晰竞争对手的策略，往往是活动开始第一天后才能了解竞争对手的情况，然后迅速调整自己的策略。例如，A企业决定“十一”促销期间空调直降600元，然而活动第一天发觉B企业空调直降800元，自己在价格方面处于劣势，就需要进行调整。

图3

某IT企业现行价格调整流程

图3是某企业调整现行价格的流程。先由大区经理发觉问题，然后制定调价方案，调价方案汇总至产品经理，产品经理进行分类、汇总后上报营销中心总监，营销中心总监审核后报企业销售会议进行讨论，确定具体的方案。具体的调价由价格领导小组组织会议作出决定，如液晶电视降300元，冰箱在华南地区降500元、东北地区降300元等。价格领导小组作出决议后通知制定调价方案并经销售经理签字，下达执行。

案例中的流程貌似责任清晰、逻辑清晰，流程环节也没有问题，然而流程却无法顺利执行。深入分析能够发觉，价格领导小组的成员一般差不多上销售总监、财务负责人、产品负责人等，他们每天事务繁忙，凑在一起开会总要等待几天，方案确定时“小长假”专门可能都差不多结束了。事实上，那个流程是能够进行优化的。方法是不再采纳领导小组会议进程决策，而是采纳分级授权制，如授予省区经理200元权力、大区经理500元权力、营销副总800元权力、总经理1000元权力等。再遇到产品价格处于劣势的情形时，200元的差距直接由省区经理决定、500元的差距赶忙上报大区经理决定，以此类推，调价在半天之内即可完成。1.决策落空决策落空分为两种情况：一是下级将资料提交上级审核，上级临时搁置且长时刻不给回复；二是上级由于出差、出国考察、参加学习等缘故，离开岗位较长时刻，错过了最佳的决策时机。面对这两种情况，企业应该实行AB角替代方案，如总经理不在岗期间，相应职责由常务副总替代履行。这就要求总经理、副总经理、部门经理及职员明确自己的职责及任务。为了达成企业的战略目标，内部活动需要按照相应的流程执行，领导和职员在每件情况、每个步骤、每个流程的任务是不同的。职员经常陷入的误区确实是下级不能要求上级，更不能跨部门要求上级。实际上，职员应该树立一种观念，确实是假如个人的职责未履行、工作任务未完成，前面所有人的工作就差不多上无效的，之前所有的资源都白费了。在这种情况下，职员能够要求上级在一个具体的时刻内给予答复。2.决策的真实效率弱化在企业中，经常因为一张会审单、一条负面意见就将整个流程中断，这是由于不必要的审核、审批环节过多造成的，也是不可取的。例如，人力资源部起草的培训治理方法，通过行政部、各专业部门、老总的签字之后，要求行政部秘书发文，结果秘书因为文字字号不符合公司发文要求而退回，假如重新更改字号再次进行会签，纯粹是白费时刻。面对这种情况，企业治理者应该学会区分“审核”与“会审”这两个概念。“审核”是履行决策批准权，“会审”是履行注意、提醒、建议权。例如，企业开发供应商，财务部、质量部、技术部、生产部都参加了，财务部不能够因为供应商价格较高就决定不与此供应商合作，他们只能将自己的意见附在提案后，如“此供应商的价格比其他供应商价格高出15%，建议不采纳此供应商”，这是会审；最后决策人讲“尽管价格高出15%，然而质量及交货期均有保障，同意此供应商”，这是审核。

流程治理的三个层次学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程治理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。

流程治理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，确实是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中差不多形成的经验用流程图加流程讲明文件的形式反映出来，促使职员形成一致性的理解。在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件情况，不同人的做法及方法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。因此讲，做流程时要以事实为基准，幸免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。

二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发觉不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动榜样，在行业中首屈一指，被问及质量治理流程时，他认为自己差不多做了20年的流程，那个问题太简单了。然而当他按照流程图加讲明文件的方法重新绘制流程时，却发觉理不清程序。2.明确责任主体所谓明确责任主体，确实是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量幸免使用“相关”“有关”的讲法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。3.规范规范是对流程中逻辑不清晰、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描述问题的语言。4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。

【案例】某企业出国治理流程在中国，从事出国留学中介服务及移民咨询的公司有专门多，有些大规模的企业年度业绩能够达到几个亿，成功关心一两千人出国；有些规模专门小，一共就两三个职员，一年能够关心四五十个人出国。那个行业在中国市场的声誉不太好，要紧是由以下缘故造成的：一开始从事这一行业的人差不多差不多上在国外生活了十几年的人，他们回到国内，发觉专门多人想让子女出国留学，然而对国外的情况、学校、专业、生活、文化等又不熟悉，而自己恰好具备相应的条件，因此开始了生意。第一单生意一般是由熟人介绍的，然后该企业从资料预备、签证注意事项、面试官常问问题、专业选择到结合客户的个人特点决定选择的都市，再到资料翻译、安排国外接待等，全部流程尽心尽力地完成。由于第一个客户服务得较好，那个客户就会推举他的朋友选择该企业，假如服务得专门好，接二连三会有专门多客户。假设一个人从头到尾做好、做完全部流程，一年最多能够服务20个客户。当客户数量超过20个，甚至超过50个、100个的时候，该企业就不应再同意客户了，然而专门多人抵挡不住金钞票的诱惑，接着接收客户，最后导致客户资料被搁置，客户追问时则用借口推托责任，如小孩专业不合适、背景不行等。时刻一长，客户就会明白这些只是托辞，企业全然没有用心、没有尽力，进而造成客户流失。有一家企业针对这种情况进行了流程优化，具体步骤如图1所示：

图1

某企业出国治理流程图

在流程中明确每一步骤的最短与最长时刻，让客户在业务洽谈初期就明确整个流程所需的周期。与此同时，这家企业在与客户签订合同后会免费发放客户一个网络账号，客户可登陆账号在线查看相关办理进度。假如进度正常，领导可不能干涉；假如进度延缓，相关领导就要查找缘故，尽快跟进，找到负责人询问缘故尽快解决问题。通过层层对质量进度的把控，偏差就会在可控范围内。

上述案例中制定的标准是低标准，即保守时刻，实际上还有优化空间，如递档时期不需10天至15天，差不多上8.5天至9.5天就能够完成；面试时期33天至55天就能够完成。通过如此层层递进式的提高，能够使得企业的整个流程得到不断提升。此外，效率最低的总是一个人从头做到尾，假如专业的人做专业的事，效率就能够大幅度地提升。例如，面向客户的人不需要有专门高的学历，然而要求情商较高、反应灵活，能够迅速捕捉客户的表情、心理；翻译资料的人只要专业能力过硬即可，不需要专门强的人际沟通能力；运输产品的人无须具备翻译能力、专门高的情商，只要勤快、有驾照，保证速度、安全即可。由此可见，对流程环节提出明确的要求，能够实现层层递进式的提高效率，同时使得治理者专注处理异常事件。5.整合所谓整合，是指针对流程不一致的情况，以实现公司进展目标为动身点，统一为一套体系。单纯地开设公司、建立企业专门容易，只要注册成功、资金到位、人员到位、办公环境到位就能够了，然而人们经常发觉有些公司突然间多了专门多分公司，然后又突然间全部关闭、消逝了。因为假如分公司采取的经营模式、治理模式差不太大，不适应当地市场，总公司无法在治理幅度和难度上有效操纵，就需要进行治理整合，否则公司进展就会无以为继。6.导引客户为中心的思想所谓导引客户为中心的思想，是指在流程研讨、流程成果性文件形成中不断导引服务客户的理念。

【案例】公交系统流程优化往常，山东省的一家公交系统的企业流程是公交车驾驶员专门负责开车，售票员专门负责售票。在公交车内，售票员每次都要从前到后，再从后到前，来回走动请乘客买票。不仅如此，售票员还要下功夫经历站点之间的中间票价。现在，多数公交系统都进行了流程优化，明确规定前门上车、后门下车，不分段计价，实行单一票价（如投币一元或两元等）。如此的流程优化减少了售票员的数量，降低了分段计价的复杂性。然而，由于无人售票，就需要驾驶员注意乘客是否投币，假如驾驶员聚精会神地盯着乘客，专门容易让人反感，发生冲突。因此，在SOP流程中规定驾驶员要45度角面带微笑迎接乘客。然而微笑的定义却比较模糊，即使露出8颗牙齿也不是对所有乘客都适用。因此，要以客户导向为中心指导思想，真正地尊重乘客，微笑才能从内心释放出来。

不同的工作方式在某企业中，流程规定由下级张三起草文件提交上级李四审批。下级工作方式：第一，张三提交文件给李四，并告知需要李四审批。一周之后，上级领导询问张三办事结果时，张三回复早已起草完毕并提交李四，然而李四未返回结果。第二，张三将起草完毕的文件提交李四，并询问李四是立即办理依旧需要等待回复，或者自己将文件与以往文件进行对比，并指出异同。由此能够推断，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。上级工作方式：第一，李四将张三提交的文件签完之后，放在一堆文件中，一周后，情况没有完成。当上级领导追究责任时，张三回复早已提交李四，李四则讲文件早已签好，是张三没有拿回，工作有头无尾。第二，李四粗略翻看张三提交的文件，发觉问题较为复杂，告知张三需要时刻考虑，并承诺回复时刻、通知取回文件时刻或秘书送回时刻。由此能够推断，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。

以上问题在流程中无法进行具体、硬性的规定，如文件的起草人、上级审批人以及审批时刻。因此，在流程中要强调以客户为导向的中心思想。7.规划规划是指从公司整体角度动身，以一致的理念和逻辑方法设计公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性。8.提高效率提高效率是指对过于复杂、过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，用更便捷的方式简化。

【案例】某企业仓库岗位设置一家工业制造企业的仓库有40多位职员，分了三个岗位，分不是库管员、理货员和搬运工。库管员负责登记货品入库、出库数量，标识清晰，保证货品先进先出、后进后出；理货员负责原材料、备品备件到货后上架，上架的摆放方式及位置，并将标识贴好、序号列清晰；搬运工负责班前依照生产作业打算将作业所需物料清单送至仓库，仓库依照物料清单领料、配置，然后再送至各个工位。该仓库的三个岗位均呈现一定的特点，即每个岗位每天有两个时刻段特不忙碌。这两个时刻段是集中供应商送材料的时候，一般是中午和下午6点以后。集中供应商将材料送达后，库管员要尽快进行登记、清点，理货员要尽快将货品上架，然而搬运工专门清闲，20多个人在旁边的休息室抽烟、看报，他们最忙的时刻在早上班前和下午班前。班前的时候搬运工特不忙碌，理货员却清闲，三三两两在休息室谈天。如此，仓库工作人员的40多位中，每个时刻段都有20多位在休息、闲聊。事实上，库管员能够做理货员、理货员也能够做搬运工，然而该企业长时刻差不多形成适应，当专家建议将这三个工作岗位合并时，效果特不不行，连续一个多月，职员都在抱怨。通过调研，发觉造成三个岗位无法顺利合并的缘故在于该企业是一家国有企业，有干部身份和工人身份之分：库管员是干部身份，晋升程序是从原助理师、中级、高级，每月有50元的知识分子补贴；搬运工是工人身份，晋升程序是技工、高级技工，没有补贴。他们担心改革后收入受到阻碍，因此就找客观理由抵制变革。了解到那个缘故后，该企业对流程改革做了讲明，当职员了解岗位调整后原有薪资方案不变时，变革终于得以顺利实施，仓库职员从40位减少到20位，直至减至剩余40%。

在那个案例中，该企业通过岗位设置调整，精简人员，消除无效等待时刻，使得效率得到了大大提高。9.操纵风险操纵风险是指治理活动中存在高风险的环节。

【案例】价格审核员一家工业制造企业在讨论采购流程优化时，提出要在财务部增加一个价格审核员的岗位，要紧对原辅材料的价格进行审核。价格审核员不因采购部门采购材料费用高一点就不同意采购，也不决定材料廉价就多采购一些，他们解决的问题是原辅材料在市场上大概的价格幅度。假如采购原辅材料的价格在价格区间内，价格审核员不做干涉；假如采购价格高出市场价格区间，价格审核员要询问缘故，若有合理的理由，价格审核员同样同意审核通过。在讨论过程中，采购部经理专门不快乐，他觉得“用人不疑、疑人不用”，认为公司信只是他，价格审核员是用来审核他的。企业领导问了采购部经理一个问题后，他便哑口无言了。那个问题是，“你明白你的上任现在在做什么？”原来，该企业到目前为止有三任采购部经理。最初，公司任命一位57岁，在公司工作了30年的干部为采购部经理。中国大幅度涨工资是在2002年以后，之前的工资专门低，专门多人的月收入差不多上一两百。因此，在快退休时，这一任采购部经理就有了“捞一笔”的方法，结果触犯法律，将自己的职业生涯送进了监狱。有了前车之鉴，公司决定任命一位三十四五岁，在公司工作了七八年的年轻干部为采购部经理。他是一个副处级干部，以副代正坐上了采购部经理的位置。他的职业生涯还有20多年，以后完全有可能晋升为副厅级、厅级干部，前景特不宽敞，然而两年之后，他也进入了监狱。因为30来岁是压力最大的时期，要结婚、买房、抚养小孩、赡养父母，经济压力特不大。人们缺钞票就会铤而走险，结果葬送自己的前途。他作为第三任采购部经理，现在46岁，职业生涯还专门长，有房有车，小孩差不多上大学，老人都已仙游，没有什么经济压力。然而由于采购部是一个敏感的部门，企业依旧担心类似的问题出现，假如没有加入价格审核，可能还会出现大伙儿不想看到的结果。

好的制度和流程能够关心人、造就人，坏的制度可能会毁掉一个人。因此，企业在流程设计中要操纵风险。10.设计设计是指对原有体系中缺失的，以后公司进展中需要丰富的流程进行设计。例如，往常专门多企业没有审计流程，刚开始实施审计时，专门多人认为是上级对自己有意见、怀疑自己，这确实是审计流程的缺失。因此，企业要让每一位职员、治理者都明确，任何情况都能够做，但一定是在监督下进行的。审计是按照规范化进行操作的，不管是谁，不管与领导的关系如何，审计差不多上必须进行的。

三、流程再造流程再造思想的集大成者Hammer教授最早提出，流程再造确实是从思想上、行为上、结构上完全全面地推倒重来。通过企业界实践后，发觉流程再造成功的企业较少，甚至使得企业消亡、倒闭。通过大量的企业实践证明，Hammer教授在2001年出版的《企业行动纲领》中对自己的观点进行了修正，即不再把全然性作为流程再造这一经营理念的核心观念。

要点提示两种流程再造方案：①全新设计方案；②渐进式再造方案。

现在人们普遍认为的流程再造方案有两种：一是全新设计方案，即完全全面地推倒重来；二是渐进式再造方案，尽管思想是完全再造，但行动方案、行动步骤、组织结构的调整、流程的调整等是需要渐进的。在企业实践过程中，尤其是中国企业，较多采纳第二种思路。企业认为流程再造是一个终极目标，由于企业、职员、组织的承受力有限，为了实现那个终极目标，人们要渐进式地达成而不是推倒重来。

【案例】“十字街头”亟待提升的市民素养2010年上海进行世博会之前，上海地点电视台专门开播了一档节目，抨击市民的丑恶、低素养、不文明行为，如“膀爷”——上街时刻着膀子，不穿衣服；“挂万国旗”——上海的老房子阳台专门小，为了晾晒，市民经常从阳台伸出一根竹竿，把该挂的、不该挂的、隐私的、能够公开的全部晾在上面。那个节目的是在上海世博会进行之际播出的，期望上海市民能够展现给来自全世界各地的朋友一种较高的素养。有一期节目专门介绍了超市购物者的不文明行为。如图2所示：